Собеседник Заголовок:Алексей Хрипушин: «Руководителей проектов нужно обучать единым стандартам управления»

1276
Проектные группы создаются для выполнения конкретных задач бизнеса. Успешная реализация проекта требует правильного подбора команды, детального плана работы, распределения обязанностей участников и ответственности за достижение намеченной цели. Опытом внутреннего организационного проектирования и корпоративными подходами к проектному менеджменту делится Алексей Хрипушин, руководитель управления планирования и контроля проектов компании «ИНТРЭК».

Насколько в Вашей компании развита проектная деятельность? Расскажите, пожалуйста, о корпоративной системе управления проектами. Для решения каких бизнес-задач создаются проектные группы?

Перспективным направлением деятельности «ИНТРЭК» является управление проектами в сфере энергетического строительства. Компания накопила солидный опыт по управлению контрактными проектами в качестве генерального подрядчика при строительстве объектов тепловой генерации на территории России и за ее пределами. Кроме того, в «ИНТРЭК» развита внутренняя проектная деятельность, в ходе которой формируются кросс-функциональные команды для решения различных задач бизнеса: ИТ, организационных, инвестиционных (например, для внедрения информационной системы, запуска нового бизнес-процесса и пр.).

Для эффективной работы как над внутренними, так и над внешними проектами в компании действует корпоративная система управления на базе решений Oracle Primavera как единое информационное пространство для участников проектной деятельности. Управление планирования и контроля проектов разработало и утвердило нормативную базу, регламентирующую процессы и процедуры управления проектами.

«ИНТРЭК» постоянно совершенствует систему управления проектами и расширяет ее возможности, в частности путем интеграции с информационными системами заказчиков, партнерских организаций, субподрядчиков и поставщиков оборудования. В компании внедряются интеграционные решения Oracle Primavera: сметное программное обеспечение, модули «Управление договорамии поставками», «Управление стоимостью» и «Оперативное внесение факта».

В «ИНТРЭК» также унифицированы организационно-методические подходы к формированию и актуализации календарно-сетевых графиков. В системе есть реестр всех проектов и активностей по ним, определены целевые сроки, перечень работ, ответственные лица, основные документы (приказы о запуске проекта, назначении его руководителя, сроки подготовки и предоставления на утверждение календарно-сетевого графика и бюджета проекта, в качестве приложений - состав рабочей группы).

Привлечением людей и обучением проектному подходу, вопросами мотивации проектной команды, а также ее роспуском занимается управление планирования и контроля проектов. Кроме того, данное подразделение контролирует разработку приказов о запуске проектов и назначении руководителей на них, курирует разработку календарно-сетевых графиков, бюджетов и в дальнейшем - формирование ежемесячной отчетности о ходе реализации.

В зависимости от категоризации проектов формируются проектные группы. Например, проектом стоимостью до 60 млн рублей и продолжительностью до трех месяцев управляют только руководитель проекта и координатор. Они отвечают за реализацию проекта, достижение целей и формирование документооборота. Для выполнения более крупных проектов создаются специальные группы из сотрудников, занимающих разные должности и имеющих различные компетенции: представителей сметно-до-говорного отдела, закупщиков оборудования, технических специалистов, финансистов и др.

Любой сотрудник (начиная со специалиста первой категории) может быть задействован одновременно в нескольких проектах с разной загрузкой - от 20 до 70%. Для того чтобы эффективность деятельности работника не снижалась из-за участия в нескольких проектах, мы всегда отслеживаем его суммарную загруженность. Это позволяет оптимально распределять ресурсы по проектам и планировать дальнейшую деятельность компании.

Как формируется проектный коллектив, распределяются роли и зоны ответственности участников проекта?

Состав рабочей команды зависит от специфики проекта и его масштаба. Прежде всего группы формируются в соответствии с функциональными обязанностями. Участников отбирают по результатам годовой оценки персонала и рекомендациям руководителей.

Алексей Хрипушин

Родился в 1973 г.

В 1997 г. окончил Норильский индустриальный институт. Аспирант Московского государственного строительного университета. Сертифицированный профессионал по управлению проектами PMP (PMI) & RPMP

(IPMA).

В 1997-2004 гг. занимал руководящие должности в Заполярном филиале ГМК «Норильский никель».

В 2005 г. работал методологом в управляющей компании аэропорта «Домодедово».

В 2006-2007 гг. руководил консалтинговыми проектами по реорганизации предприятий и созданию систем управления проектами, работал в дирекции по стратегическому развитию «Объединенной металлургической компании».

В 2010-2012 гг. был заместителем генерального директора «Системы управления».

С 2012 г. - руководитель управления планирования и контроля проектов компании «ИНТРЭК».

Для крупного проекта нужны руководитель, координатор, специалист, который будет заниматься согласованием договора с заказчиком, сотрудник, отвечающий за технологию реализации, и прочие исполнители отдельных функциональных задач (поставки оборудования, разработки и согласования исполнительной документации и т. д.). В команде управления проектом может участвовать от двух до 20 человек. Это основной состав, без учета производственного персонала, выполняющего свои непосредственные обязанности. В технически сложных проектах важна роль технического руководителя, статус которого иногда приравнивается к руководителю проекта. Для глобальных проектов руководителями назначаются специалисты с длительным стажем работы в компании, хорошо зарекомендовавшие себя на других проектах, или внешние кандидаты с рынка труда.

В нашей компании сформирована матричная организационная структура: члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов,в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться в пределах от линейной власти над всеми деталями проекта до практически штабных обязанностей. Руководителем внутреннего проекта зачастую назначают специалиста того подразделения, которое наиболее заинтересованно в его реализации (во внедрении информационной системы, разработке регламента и т. п.).

При формировании проектной команды важно учитывать психологическую совместимость ее членов. Этим должен заниматься руководитель проекта. Он несет личную ответственность за успех реализации проекта, его результаты и осуществляет оперативное руководство на всех этапах. Его основные обязанности: контроль за взаимодействием в группе, разрешение конфликтов и достижение цели проекта. В связи с этим очень важно, чтобы у руководителя были четко выражены лидерские качества - он должен воодушевлять команду, понимать распределение зон ответственности и знать способы достижения целей.

Не менее важную роль играет куратор проекта -представитель высшего руководства. Он не вникает в тонкости текущего положения дел, а принимает решения по контрольным точкам либо в случае существенных отклонений в графике и бюджете. Его задача - контролировать ход реализации всех проектов по своему направлению (например, если это внедрение информационной системы, то куратором выступает руководитель ИТ-направления, и т. п.), следить за соответствием реализуемого проекта стратегическим целям компании и помогать руководителям проектов в тех случаях, когда у них недостаточно полномочий для решения каких-либо проблем, не хватает ресурсов и т. д.

Как осуществляется планирование этапов проекта и оценивается выполнение задач рабочей группой?

Планирование работ и контроль промежуточных результатов на разных этапах осуществляет руководитель проекта. В соответствии с утвержденной в компании методологией он разрабатывает календарно-сетевой график, в котором детально прописывает перечень работ, сроки их выполнения и промежуточные результаты - контрольные вехи.

Еженедельно в компании проходят совещания с участием топ-менеджмента и руководителей проектов, где обсуждаются все возникающие проблемы и статус выполнения работ по крупным проектам. По внутренним проектам строгого регламента по еженедельному формированию отчетности нет, проектные команды сами решают, когда им нужно собраться для обсуждения тех или иных вопросов. В основном они общаются по электронной почте. В информационной системе еженедельно по сообщению руководителя проекта актуализируется статус работ по проекту, выявляются отклонения в сроках, фиксируются ресурсы, выделенные на его реализацию. Все сотрудники имеют возможность видеть информацию о ходе реализации проекта, должны понимать свои задачи и оправдывать ожидания руководства.

В ежемесячную форму отчетов по проектам включают перечень возможных рисков. На крупных контрактных проектах ведется работа по оценке рисков. Надо понимать, что риски - это условная составляющая. Их планирование основано на аналогии с уже реализованными проектами. Например, существует риск срыва поставок оборудования. Для его предотвращения компания может найти дополнительного поставщика либо выделить ресурсы для того, чтобы в случае необходимости оперативно закупить нужные материалы для осуществления работ на строительной площадке. Поэтому при управлении рисками в столбце «мероприятия по минимизации риска» руководитель проекта приводит перечень действий, которые позволят нивелировать угрозу увеличения сроков и бюджета.

В крупных контрактных проектах предусмотрена роль координатора - специалиста, который занимается аналитикой по проекту, отвечает за ведение всего документооборота, анализирует риски, является правой рукой руководителя проекта.

Зачастую в проектной группе меняется численность команды, происходит замена участников. Эти вопросы координирует руководитель проекта. Он помогает новым участникам адаптироваться в проектной группе: знакомит их с командой, разъясняет роль в реализации проекта, ход работ и полученные результаты.

Нужно ли обучать менеджеров командной работе? Чем мотивировать участников рабочейгруппы: денежным вознаграждением, карьерной перспективой?

Безусловно, менеджеров проекта нужно обучать управлению по единым стандартам. Поскольку в рабочую группу приходят люди из разных департаментов с различными обязанностями, навыками и стилями управления, подразделение планирования и контроля проектов проводит на совещаниях обучающие сессии, в ходе которых разъясняется последовательность шагов в управлении проектами для достижения конечной цели.

Сотрудники также обучаются в процессе работы, взаимодействуя друг с другом и знакомясь с нормативно-регламентной базой, регулирующей проектный менеджмент.

Что касается премирования участников рабочей группы, то компании используют два способа: по результатам проектной деятельности и по вкладу сотрудника, определяемому руководителем проекта. По результатам проектной деятельности руководство принимает решение о размере премиальной выплаты по тому или иному проекту (порядка 10-20% от средней заработной платы) и распределяет ее между участниками. Кроме того, применяются нефинансовые методы мотивации, например, в нашей компании для руководителя крупного проекта выделяется отдельное место в подземном паркинге.

По окончании проекта сотрудники могут продолжить развивать данное направление, перейти на другие проекты либо вернуться к выполнению своих основных задач.

Подготовила Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль