Эффективное управление HR-бюджетом. Расставляем акценты

2363
Эффективное планирование HR-бюджета - залог продуктивной работы отдела в следующем году. К счастью, с развитием систем бюджетирования все большее участие в этом процессе начинают принимать HR-директора наряду с финансистами и топ-менеджерами. Составление бюджета - формулирование целей работы службы персонала - становится системным и стратегически ориентированным, что позволяет повысить прозрачность деятельности кадровой службы и показателей отчетности.

Опрос, проведенный канадской исследовательской компанией McLean & Company в 2013 году среди HR-специалистов и представителей менеджмента международных корпораций, показал, что сегодня приоритетом в управлении человеческим капиталом является удержание и вовлечение персонала. Согласно данным опроса, большинство респондентов ожидают увеличения оборотов предприятий, численности их сотрудников и, как следствие, роста затрат на управление персоналом.

Специалисты HeadHunter, опросив более тысячи HR-менеджеров, выяснили, что в целом российские компании строят планы с учетом тех же тенденций развития бизнеса, что и международные.

На что именно могут быть потрачены деньги HR-службы в следующем году?

Тренды в области управления человеческим капиталом

1. Расширение штата.

По данным опросов, расширить штат планируют 38% российских компаний. Причем малые и средние предприятия смотрят в будущее с большим оптимизмом, чем представители крупного бизнеса.

ВАЖНО!

Иногда расходы, связанные с сокращением, в первый год даже превышают полученную экономию

2. Снижение численности персонала.

Более четверти всех компаний, прежде всего крупные предприятия, считают необходимым снижать численность персонала за счет оптимизации бизнес-процессов и совершенствования технологий управления эффективностью деятельности. При этом они рассчитывают на повышение продуктивности и, как следствие, оборотов и прибыльности бизнеса.

Снижение численности не всегда сразу приводит к уменьшению затрат на персонал в целом и фонд оплаты труда в частности. Однако в долгосрочной перспективе это всегда выгодно.

Практика показывает, что сокращение числа работников само по себе не поможет компании наладить эффективную работу. Нужно не только уменьшить количество сотрудников, но и научить оставшихся работать более продуктивно - например, внедрить новые средства автоматизации или наладить более эффективный бизнес-процесс за счет его реинжиниринга. Если этого не сделать, то после отмены моратория на наем персонала менеджеры докажут необходимость введения того же, а то и большего количества штатных единиц.

3. Мониторинг ключевых показателей эффективности деятельности.

Это направление работы службы персонала сегодня особенно актуально, в том числе и в связи с предполагаемым сокращением численности сотрудников и повышением продуктивности работы компании.

Современные тенденции связаны с применением KPI (ключевых показателей эффективности деятельности) не только для топ-менеджеров, но и для более низких управленческих уровней и даже рядовых исполнителей. Как следствие, многие компании планируют внедрение технологий Business Intelligence, направленных на предоставление компактно организованных отчетов с высокой степенью визуализации.

ПРИМЕР

После внедрения таких технологий не только руководство, но и рядовые сотрудники будут в режиме реального времени видеть на экранах своих компьютеров и корпоративных мобильных телефонов набор стандартных отчетов о состоянии бизнеса на текущий момент. При получении сигнала об отклонении руководитель или ответственный исполнитель смогут войти в отчеты более глубокого уровня, понять источник проблемы и оперативно принять меры для ее устранения.

Подобные системы, конечно, обходятся недешево, однако сейчас самое время начать их применять: эти технологии обеспечивают гибкость и оперативность управления, которые так нужны в условиях быстрых изменений во внешней среде.

4. Внедрение технологий контроля качества.

Повышение продуктивности за счет оценки эффективности деятельности и внедрения технологий контроля качества особенно актуально для компаний с высокой долей нестандартного и творческого труда, таких как консалтинговые компании, рекламные агентства, издательства, разработчики программного обеспечения.

Долгое время считалось, что управлять эффективностью творческих процессов нельзя. Тут, мол, нужны вдохновение и полет мысли, которые не поддаются регулированию. Однако практика показывает, что внедрение управленческих технологий и даже некоторая стандартизация процессов возможна и эффективно сказывается на показателях бизнеса. Здесь стоит отметить технологии, связанные с применением agile-подхода к организации проектных работ, предполагающих специфическое распределение ролей в таких командах и порой полную реорганизацию работы за счет реализации нескольких ее этапов параллельно.

Около четверти компаний в целом и более половины с высокой креативной составляющей планируют вводить новые системы оценки эффективности сотрудников.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Если ваша компания планирует внедрить новую систему оценки эффективности сотрудников, это, скорее всего, приведет к росту средств на оплату труда, появлению проблем с подбором персонала и его обучением в части, связанной с организацией и проведением ознакомительных программ

5. Повышение вовлеченности персонала.

В западном менеджменте упор делается на повышение вовлеченности персонала ( Я за счет совершенствования управленческих на выков руководителей и специальных программ, направленных на улуч шение организационного климата. Российские компании (46%) по-прежнему отдают приоритет развитию и обучению сотрудников. Отечественные специалисты по управлению персоналом утверждают, что в структуре их затрат до 50% составляют именно расходы на программы развития менеджерских компетенций. Таким образом, практика российских и западных эйчаров пересекается в области развития технологий управления подчиненными. И хотя тема повышения вовлеченности персонала пока не особо интересна российскому HR- сообществу, хорошо налаженное обучение менеджеров уже сейчас позволяет влиять на этот параметр. Отметим, что развитие менеджерских компетенций необходимо, но не достаточно для эффективного управления вовлеченностью сотрудников.

Компании, занимающиеся мониторингом этого процесса и внедряющие программы по повышению вовлеченности, эффективнее используют свои ресурсы. HR- технологии и процедуры в таких организациях - это прежде всего инструменты достижения стратегических целей бизнеса. Их полезность и разумность высоко оценивают не только эйчары, но и линейные руководители.

Внешняя привлекательность компании всегда будет ассоциироваться с потемкинской деревней, если не будет подкреплена мнением работающих там сотрудников. Согласно исследованиям Gallup, при наличии программ повышения во влеченности можно с уверенностью говорить о потенциальном снижении расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников и существенном увеличении адекватных заявок на открытую вакансию.

6. Использование социальных сетей.

Технологическим трендом является использование социальных сетей для рекрутмента, управления внутренними коммуникациями и знаниями. По данным американских исследователей, более 75% топ-менеджеров пользуются для подбора сотрудников соцсетями. Заведя там корпоративную страницу, компании продвигают свой бренд и выстраивают взаимоотношения с потенциальных кандидатами.

Используя соцсети для поиска и подбора персонала, вы получаете дополнительное преимущество - повышаете узнаваемость HR-бренда и популярность компании в глазах квалифицированных и успешных профессионалов. Кроме того, в тех же соцсетях вы найдете много полезной информации о приглянувшемся кандидате, сможете оценить его шансы адаптироваться к вашей корпоративной культуре и потенциальные риски, связанные с его наймом.

ВАЖНО!

Без высокой вовлеченности персонала и продвижения бренда работодатель не сможет сохранить свою привлекательность на рынке труда, несмотря на вложение денег в PR- мероприятия или работу с учебными заведениями

7. Внедрение новых схем мотивации.

Любопытно, что в международных компаниях управление монетарными программами мотивации персонала - одно из наименее приоритетных направлений, видимо, в силу дороговизны подобных инициатив и угрозы исхода сотрудников в случае внедрения серьезных изменений в системе оплаты труда.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

Оценка вовлеченности персонала подразделения может стать ориентиром для его руководителя, планирующего мероприятия по повышению эффективности работы

При высоких внешних рисках западные компании предпочитают минимизировать внутренние и потому не планируют изменения в области оплаты труда. Российские же компании или считают внешнюю среду не столь агрессивной, или склонны к большему риску, поэтому 38% организаций все же намерены совершенствовать или внедрять новые схемы мотивации сотрудников.

Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования устроен довольно сложно и в разных компаниях организован по-разному. Можно выделить два основных подхода к составлению бюджета: «сверху вниз» и «снизу вверх».

При бюджетировании «сверху вниз» нормативы и показатели спускаются руководством, а начальник службы персонала планирует расходы в четко обозначенных границах.

Принцип «снизу вверх» предполагает, что HR-директор самостоятельно планирует и составляет бюджет, опираясь на стратегический план развития персонала, а затем презентует и защищает его перед руководством компании.

Иногда эти подходы сочетаются и применяются последовательно на разных этапах планирования. Такое сочетание нередко оказывается наиболее продуктивным.

ПРИМЕР

На первом этапе высшее руководство дает список ориентиров и лимитов, таких, например, как величина инфляции, целевые показатели производительности труда, целевые ориентиры по приоритетным направлениям развития (или сворачивания) бизнеса. Подразделения, в том числе служба персонала, используют эти ориентиры в своих расчетах, производимых по принципу «снизу вверх». Бюджет подается в финансовую дирекцию и там консолидируется. Процедура защиты проводится только при существенных отклонениях запланированных цифр от аналогичных показателей за предыдущие периоды.

ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

Коммуникация посредством социальных сетей существенно снижает затраты на привлечение квалифицированных сотрудников и повышает эффективность и качество отбора

В некоторых компаниях применяются технологии сценарного планирования, связанные с рассмотрением нескольких вариантов развития событий или с различными входными макроэкономическими показателями. Это, конечно, увеличивает трудозатраты на этапе подготовки бюджета, однако в случае изменения ситуации на рынке существенно облегчает работу компании и повышает ее готовность быстро адаптироваться к новым условиям.

ПРИМЕР

Моделью сценарного планирования может служить составление трех вариантов бюджета: максимального, оптимального и минимального.

Максимальный (оптимистичный) бюджет - это когда у компании все хорошо, экономическая ситуация в мире относительно стабильна, деньги есть и их есть на что потратить.

Оптимальный бюджет - это золотая середина между «хочу», «могу» и «надо».

Минимальный предполагает существенные ограничения по всем видам затрат, кроме необходимых для поддержания функционирования компании.

Информация для бюджетирования

Есть два основных источника информации, необходимых для правильного составления бюджета.

1. Бюджет за прошлый год с анализом план/факт.

Важно проанализировать, что и как было выполнено, что нет, в каких статьях бюджета наблюдается дефицит средств, а по каким суммы не израсходованы и почему. Данная сверка больше напоминает работу над ошибками и позволяет эффективнее планировать бюджет на следующие периоды.

2. Стратегический план развития бизнеса на три - пять лет, включая сводную таблицу KPI, если ваша компания применяет эту технологию.

ПРИМЕР

Если компания согласно плану стратегического развития собирается осваивать новые региональные рынки, необходимо уделить внимание планированию затрат на фонд оплаты труда открываемых подразделений. Также нужно запланировать расходы на консалтинг (например, на проведение маркетинговых исследований, обзоров рынка труда, заработных плат), поиск и привлечение персонала, в том числе через кадровые агентства, развитие программ адаптации сотрудников и т. д.

ПРИМЕР

Допустим, стратегическая цель компании состоит не только в географической экспансии, но и в увеличении объема продаж продукции на уже освоенных территориях. В этом случае ключевой задачей HR-службы должна стать разработка программ тренингов по продажам, определению и оценке ключевых компетенций сотрудников отделов продаж, оптимизации бизнес- процессов каналов сбыта, разработке и внедрению принципов клиенто- ориентированности и т. д.

Составление бюджета

Определившись с подходом, следует приступать к расчету бюджета на год и разбивке затрат по месяцам. Обычно HR-служба работает в рамках утвержденной структуры расходов. Если же возникает новая статья, то стоит поинтересоваться у специалистов финансовой службы, как вписать ее в структуру бюджета, поскольку разные виды затрат могут быть отнесены к инвестиционным, капитальным или к текущим расходам на операционную деятельность. Детализация с разбивкой по месяцам позволяет не только более точно оценить и спланировать расходы, но и составить конкретный план действий, определить имеющиеся для реализации поставленных целей ресурсы.

Перед тем как презентовать бюджет руководству компании, необходимо сравнить его с аналогичным прошлогодним документом. Главное - чтобы бюджет получился ориентированным на достижение стратегических целей, практичным, прозрачным и реалистичным.

Оценка эффективности затрат на персонал

По данным исследования, проведенного британской Ассоциацией сертифицированных профессионалов в области управления персоналом и развития (Charted Institute of Personnel and Development), чаще всего при оценке эффективности затрат на управление персоналом применяются следующие показатели (см. таблицу).

Показатели компании напрямую зависят от эффективности HR-политики. Как видим, в списке перечислены не только изолированные функциональные критерии, такие, например, как скорость закрытия вакансии или текучесть персонала, но и общеэкономические. Кто-то скажет, что показатели производительности труда в большей степени зависят от работы линейных руководителей подразделений, уровня автоматизации производства, различных технологических параметров, чем от деятельности службы управления персоналом. Однако не забывайте, что квалификация руководителей - и с точки зрения технических компетенций управления процессами, и в смысле развития управленческих навыков - во многом зависит от того, насколько эффективна выстроенная в компании система подбора и обучения персонала.

Или такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Казалось бы, вот уж он точно не имеет отношения к эйчарам, для этого есть маркетинговая политика, организация продаж. Но ведь значение этого показателя во многом зависит от мотивационных планов для торгового персонала...

Рациональное и обоснованное управление затратами на персонал работает не только на HR-функцию - оно существенно улучшает показатели других подразделений, повышает эффективность компании в целом. А это значит, что, грамотно планируя бюджет, служба управления персоналом реально помогает компании в достижении ее амбициозных целей.

Эффективное управление HR-бюджетом. Расставляем акценты

Слово эксперту

Эффективное управление HR-бюджетом. Расставляем акценты

Елена Орлова,
директор департамента аудита ООО «Комо»

Оформляем необходимые документы

Бюджет кадровой службы - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением по статьям. Варианты классификации расходов могут быть разными:

Классификация 1. По видам конкретных расходов: командировочные, канцелярские, на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п.

Классификация 2. По направлениям деятельности кадровой службы: на обучение и развитие персонала, на его оценку и аттестацию, на поиск и подбор кадров, расходы на мотивацию и т. п.

Например, затраты на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировочные расходы», а во втором - к «Расходам на обучение и развитие персонала».

Второй способ классификации затрат удобнее. Руководителю кадровой службы легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью (обучение работников), чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.).

В крупных и средних компаниях процесс бюджетирования, как правило, строго регламентирован в соответствующем локальном нормативном акте - внутреннем Стандарте предприятия (система менеджмента качества), разработанном в соответствии с требованиями стандарта МС ISO 9001:2000 и раскрывающем принципы создания и функционирования бюджетной системы компании.

Такой стандарт может называться Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п.

В нем обычно фиксируются: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; его методики, подходы и технологии; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования.

Областью применения такого Стандарта являются структурные подразделения организации (в т. ч. и такая бизнес-единица, как кадровая служба). Экземпляр этого документа обязательно должен быть предоставлен в распоряжение кадровиков и внимательно ими изучен. Именно им и нужно руководствоваться при составлении бюджета кадровой службы на соответствующий планируемый период.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль