Компенсации и льготы для специалистов и руководителей производственно-торговой компании

4109
 Жижерина Юлия
начальник отдела кадров, ООО «Торговый дом Папирус-Столица», Москва
При модификации системы оплаты труда специалистов и руководителей необходимо решать проблему ее оторванности от оперативных и стратегических целей предприятия. Именно такой подход к разработке системы мотивации позволяет наиболее точно транслировать работникам приоритеты и ценности бизнеса.

До запуска проекта организации ГК «Управление строительства - 620» действовали самостоятельно, нецентрализованно, в каждой из них существовала своя система оплаты труда. Эти системы не были описаны в документах организации. Процесс расчета заработной платы часто вызывал нарекания со стороны работников: рабочие жаловались на трудности при проверке расчетов, несправедливость систем оплаты, специалисты - на отсутствие связи между результатами труда и размером вознаграждения, неопределенность критериев при установлении окладов.

В связи с неудовлетворительным состоянием блока «Оплата труда» на фоне бурного роста холдинга руководство поставило перед отделом персонала задачу -принять на себя управление данным блоком работы и модернизировать его (ранее подобная работа отделу персонала не поручалась).

Справка о компании

Группа компаний «Управление строительства - 620» (компания образована в 1961 г., в 2004 г. преобразована в группу компаний) - производственно-торговый холдинг, включающий несколько направлений деятельности. ГК «УС-620» объединяет предприятия, работающие в сфере строительства транспортной инфраструктуры и промышленного строительства. В ГК «УС-620» входит пять организаций: управляющая компания, завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий, строительная компания, проектное бюро. Организации холдинга расположены в Москве и Московской области. Общая численность сотрудников - более 800 человек.

В числе основных целей модернизации блока «Оплата труда» были выделены:

  • систематизация в зависимости от категорий работников;
  • обеспечение установления заработной платы соразмерно вкладу сотрудника, занимающего конкретную должность, в достижение бизнес-целей компании и его индивидуальной эффективности;
  • обеспечение прозрачности в расчете заработной платы.

Этап 1. Проведение организационной диагностики. Определение оптимального сочетания систем оплаты труда

Для подготовки плана проекта необходимо было выяснить текущее состояние дел в подлежащем модернизации блоке «Оплата труда» и описать действующие системы и процесс расчета заработной платы. Работниками отдела персонала был проведен ряд совещаний с директорами направлений холдинга, их заместителями, бухгалтерами, экономистами. Совещания проводились в формате интервью с указанными лицами в целях получения сведений о фактическом состоянии дел.

По результатам сбора и анализа предложений была разработана сотрудниками отдела персонала и утверждена руководством концепция систем оплаты труда с учетом категорий сотрудников (табл. 1). Для специалистов и руководителей предложена повременно-премиальная система оплаты труда с окладами, соответствующими системе грейдов: с KPI для каждого подразделения и с индивидуальными KPI для топ-менеджмента; для основных рабочих - сдельная аккордная система оплаты труда, для вспомогательных рабочих, а также для основных рабочих, выполняющих дополнительные работы, -сдельная тарифная система оплаты труда.

Компенсации и льготы для специалистов и руководителей производственно-торговой компании

Утвержденная система оплаты послужила основой проекта «Модернизацияблока"Оплата труда"». После того, как руководство утвердило разработанный отделом персонала план, началась реализация проекта.

В рамках данной статьи рассмотрена модернизация оплаты труда специалистов и руководителей холдинга с повременно-премиальной системой (всего 150 человек, не включая линейных руководителей).

Этап 2. Разработка для основных подразделений и должностей

Руководство разработкой системы грейдов и KPI было возложено на отдел персонала как на подразделение, ответственное за весь проект по модернизации оплаты труда. С целью проверки актуальности корпоративных ценностей компании, ее стратегических и оперативных планов до начала разработки показателей эффективности работы подразделений и сотрудников был проведен ряд совещаний с руководством компании. В результате подтвердилась актуальность таких корпоративных ценностей, как профессионализм, ответственность, уважение, честность, развитие, эффективность, командность.

Для уточнения оперативных целей состоялись совещания совместно с руководством холдинга и директорами направлений, в ходе которых удалось более точно сформулировать оперативные цели по направлениям деятельности на ближайшие год, полгода, квартал. Для определения оперативных целей отделов проводились совещания с начальниками отделов управляющей компании и организаций, а также с директорами их направлений. По результатам совещаний была составлена карта целей, которую руководство утвердило в качестве основы для определения показателей эффективности работы отделов.

Еще до начала разработки системы грейдов отдел персонала инициировал процесс актуализации оргструктуры холдинга, описанных бизнес-процессов, номенклатуры должностей, положений об отделах и должностных инструкций. По этому вопросу состоялись совещания с руководителями подразделений. Последние внесли все необходимые корректировки и представили данные в отдел персонала. Оперативные цели на ближайший год нашли отражение в приложениях к положениям об отделах.

Например, в число оперативных целей отдела персонала на ближайший год вошли:

  • по подбору персонала: сокращение срока подбора специалистов до одного месяца, рабочих - до двух недель;
  • по соблюдению трудового права и обеспечению кадрового делопроизводства: уменьшение числа количества конфликтных (судебных) увольнений до 1%;
  • по заработной плате: снижение перерасхода бюджета по заработной плате ежемесячно до 5%.
  • Оперативными целями директора ЖБИ на ближайший год стали:
  • по выполнению плана: обеспечение выполнения плана не менее чем на 90% ежемесячно;
  • по повышению производительности: обеспечение роста производительности труда основных рабочих на 2%.

Для разработки системы грейдов и показателей KPI был создан экспертный совет (далее - совет), в который вошли наиболее опытные работники: директора ЗМК, ЖБИ, СК, ПБ, начальники управлений УК, начальники отделов организаций, менеджер по персоналу, менеджер по компенсациям и льготам, директор по персоналу. Внешние провайдеры не привлекались в целях экономии бюджета проекта. Перед советом стояла задача - выбрать количественные методы оценки (ранжирование, классификация, категоризация) или неколичественные (балльно-факторный, сравнение факторов, анкеты с присвоением баллов). Компаниям, в штатном расписании которых насчитывается не более 50 разнородных должностей, рекомендуется использовать более простой способ оценки - категоризацию, что гораздо менее затратно и более понятно сотрудникам, участвующим в проведении данной процедуры.

В качестве метода оценки должностей компании совет выбрал категоризацию, в качестве оценочных факторов - сложность решаемых задач (без установления веса должностей). При этом были выбраны следующие категории: высшее руководство, среднее руководство, старшие специалисты, специалисты, линейные руководители, технический персонал. По результатам проведения совещаний совет распределил должности специалистов и руководителей по категориям, оценив сложность решаемых ими задач.

В основу разработки показателей премирования (KPI) для специалистов и руководителей была положена корпоративная идеология с учетом стратегических и оперативных целей компании в целом и ее подразделений. Основной ценностью является профессионализм - качество, позволяющее человеку осознавать свои профессиональные возможности, постоянно развивать их и не действовать вне рамок своей компетентности. На основании данной характеристики в психологии управления по методам ресоциализации в условиях социокультурной неопределенности, разработанным М.Е. Литва-ком, указывается на естественное формирование в каждом коллективе трех неформальных групп: учебно-карьеристской (сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении), культурно-развлекательной (сотрудники, остановившиеся в развитии, но исправно выполняющие свои обязанности), алкогольно-сексуальной (нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей). Диагностика принадлежности к данным группам не составляет труда и осуществляется по ряду определенных критериев.

Поскольку в компании делается ставка на профессионализм и командную работу руководителей среднего звена, главными задачами при формировании корпоративной культуры являются поддержка учебно-карьеристской группы, усиление ее влияния и увеличение численности путем более тщательного подбора персонала при приеме и переориентации интересов культурно-развлекательной группы. Также поддерживается сокращение культурно-развлекательной группы, для чего таланты ее представителей используются для активизации их деятельности в компании. Данной категории персонала поручают алгоритмизированные работы или привлекают в качестве технических исполнителей. Активные проявления представителей алкогольно-сексуальной группы резко пресекаются. Например, в категории среднего менеджмента такие сотрудники подлежат увольнению уже после первого инцидента.

Представители учебно-карьеристской группы не нуждаются в мотивации извне. Тщательно разработанные KPI нередко оказываются для них демотиви-рующим фактором, так как сковывают их инициативу. В то же время для представителей культурно-развлекательной группы применение KPI является эффективным - эти работники приветствуют строгую отчетность и подсчет своей производительности.

В организации делается ставка на руководителей среднего звена. Они уполномочены самостоятельно премировать сотрудников отдела в соответствии с их вкладом в общее дело. В связи с формированием профессионального корпуса управленцев среднего звена отделом персонала и руководством компании была утверждена концепция разработки показателей KPI для подразделений. Руководителям среднего звена предлагалось са

мостоятельно разработать показатели премирования для своих подчиненных, исходя из изложенных оснований и результатов проведенной диагностики.

При наличии в коллективе большинства представителей культурно-развлекательной группы было предложено мотивировать сотрудников посредством KPI. Так, если для отдела персонала предусмотрено шесть KPI, то работника, оформляющего кадровые документы, необходимо оценивать в соответствии с количеством жалоб на ведение документации; работника, ведущего подбор, - в соответствии с выполнением плана подбора; работника, ответственного за корпоративную культуру -в соответствии с процентным показателем лояльного персонала и т. д. Для нескольких сотрудников можно было установить один и тот же показатель (например, если на участке несколько человек ведут КДП). Кроме того, руководителю было разрешено предложить на утверждение свои разработки KPI для более детального отражения работы подчиненных. Рекомендовалось разработать для каждого сотрудника мотивационные карты, сходные по форме с моти-вационной картой отдела, ознакомить работников с ними под роспись и затем в соответствии с этим документом осуществлять контроль выполнения заданий (предварительный, текущий и по окончании периода) и рассчитывать KPI.

К представителям учебно-карьеристской группы (при наличии таковых в отделе) рекомендовано применять методику, которая описана далее. Таким образом, имеются различные методики мотивирования сотрудников разных типов в одном отделе.

Если большинство членов коллектива - представители учебно-карьеристской группы, их можно премировать за вклад в достижение результатов отдела (присвоение оценки). В данном случае все подразделение работает для достижения установленного для него KPI, причем с учетом профессионализма работников обязанности распределяются таким образом, чтобы способствовать росту подчиненных, например: для работников отдела персонала - не по участкам, а по заказчикам. Так, сотрудник А работает менеджером направления СК, при этом он ведет кадровое делопроизводство, осуществляет подбор персонала для данного подразделения, а также иные HR-функции, по существу, совмещая обязанности HR-менеджера. Несколько таких сотрудников обеспечивают достижение показателей отдела, однако их персональный KPI рассчитать трудно, ведь работает вся команда. Такая же ситуация возможна и в других подразделениях.

Когда большинство работников в отделе составляют представители учебно-карьеристской группы, руководителю нужно лишь направлять их, указывая цели работы отдела и критерии оценки, а также обеспечивать отсутствие препятствий в работе. То есть мотивация сводится к проведению совещаний, разъяснениям, беседам, выработке и принятию совместных решений, выполнению индивидуальных целей в рамках целей компании. Предполагается осуществление предварительного выборочного контроля в течение отчетного периода (раз в месяц), а также итогового контроля по окончании отчетного периода, расчет KPI отдела. Деятельность каждого сотрудника оценивается на отчетном ежемесячном совещании. Премиальный фонд распределяется руководителем после совместного обсуждения и присвоения оценки от 1 до 10 баллов (1 балл - минимальное участие в достижении результатов отдела, 10 баллов - максимальное).

После утверждения концепции разработки и установления показателей экспертный совет приступил к разработке индивидуальных KPI для топ-менеджеров в зависимости от задач, поставленных перед компанией. Далее задачи топ-менеджеров транспонировались в цели и задачи отделов, находящихся в их подчинении, были разработаны соответствующие предложения по KPI. Например, для отдела персонала выбраны следующие показатели: соблюдение плана подбора персонала Кя, количество прошедших испытательный срок Кц, количество жалоб на оформление кадровых и зарплатных документов К , выполнение бюджета по заработной плате К., оформление документации по охране труда в нормативный срок Ко, показатель выполнения конкретного проекта в конкретный срок (например, разработка локально-нормативного акта, проведение аудита КДП и т. п.).

Все поступившие предложения были сведены сотрудниками отдела персонала в единый документ в виде таблицы и представлены на рассмотрение экспертному совету и руководству. После утверждения показателей работы топ-менеджеров и отделов экспертный совет перешел к следующему этапу.

Этап 3. Определение структуры заработной платы

Отдел персонала предложил установить окладную составляющую в размере 60% от оплаты труда, а переменную разделить на две части: премирование за соблюдение корпоративных стандартов (дисциплину труда, оформление документов) - 10% и премирование по результатам работы (выполнение KPI) - 30% от оплаты труда. Данное соотношение было предложено для всех категорий специалистов и руководителей (кроме линейных). Так, у начальника конструкторского отдела с зарплатой 100 у. е. окладная (постоянная) часть составляет 60 у. е., а премиальная: при полном достижении корпоративных KPI - 10 у. е., при полном достижении KPI отдела -30 у. е. При достижении KPI не полностью премиальная часть снижается. Данная концепция согласована с экспертным советом и утверждена руководством.

Этап 4. Разработка моделей оплаты труда

По итогам проведенного экспертным советом распределения должностей по грейдам отдел персонала подготовил итоговую таблицу. Отдел персонала провел мониторинг оплаты труда основных должностей по каждому грейду с выявлением среднего уровня оплаты по ним (для этого использовались интернет-ресурсы, обзоры заработных плат кадровых агентств и т. п.). Мониторинг выявил различные уровни оплаты труда специалистов в Москве и Московской области. Для каждого грейда установлен размер оклада. На основании результатов мониторинга комитет определил размер оклада (вилку) в соответствии с грейдом на уровне рынка, что было зафиксировано в решении данного органа и утверждено генеральным директором холдинга (табл. 2). Диапазоны грейдов установлены на год.

Компенсации и льготы для специалистов и руководителей производственно-торговой компании

Итоговая таблица грейдов утверждена экспертным советом и руководством холдинга. Для каждого подразделения организации разработаны KPI на основе целей подразделения, утвержденных руководством. При этом KPI подразделения являются индивидуальными KPI его руководителя. Применяются четыре-пять KPI для текущей работы подразделения и один-два проектных KPI с утверждением целей проекта на месяц или квартал. Для высшего руководства используются семь-восемь KPI, основанных на главных целях подчиненных им подразделений.

Рабочая группа разработала систему показателей (включая их вес и значение) для подразделений холдинга (табл. 3). После утверждения экспертным советом KPI для каждого подразделения, оформления отделом персонала итоговых документов и проведения их презентации для всех руководителей отделов и топ-менеджмента состоялся семинар по применению ключевых показателей. До руководителей подразделений была доведена концепция премирования работников внутри отдела и принципов диагностики неформальных групп, а также проведены семинары по практическому использованию методик премирования. За отведенное время непосредственные руководители должны были оценить деятельность сотрудников - в основном ретроспективно, с учетом предыдущего поведения и результатов работы (в случае затруднения можно было подключить к этому отдел персонала и использовать специально разработанные вопросники) - и принять решение об использовании первого или второго метода распределения премиального фонда, о чем следовало сообщить в виде служебной записки в отдел персонала.

Компенсации и льготы для специалистов и руководителей производственно-торговой компании

Кроме того, состоялось заседание экспертного совета по определению корпоративного KPI, в качестве которого было предложено соблюдение корпоративной и финансовой дисциплины, то естьвыполнениекорпоративных стандартов, описанных в положениях и инструкциях. Выполнение данного показателя оценивает непосредственный руководитель каждого работника. После утверждения установлен испытательный период для апробации показателей в течение трех месяцев.

Этап 5. Разработка необходимых регламентирующих документов

Разработанная система мотивации должна быть закреплена в локально-нормативных актах. В ходе разработки каждый из итоговых документов (таблица грейдов, мотивационные карты топ-менеджмента и подразделений, документ о структуре заработной платы) утверждался руководством отдельно. На этом этапе отделу персонала необходимо было только описать изменения в существующем Положении об оплате труда работников (далее - Положение) и оформить его новую редакцию со ссылкой на утвержденную таблицу грейдов и мотивационные карты как приложения. Проект Положения был подготовлен отделом персонала, утвержден экспертным советом и руководством (приложение).

Кроме того, было решено составить описание бизнес-процесса расчета заработной платы, так как ранее данный документ отсутствовал. Проект был подготовлен, согласован с экспертным советом и утвержден руководством. После внесения корректировок его представили на утверждение руководству, а затем опубликовали в корпоративных СМИ. Каждый работник холдинга был ознакомлен с Положением под роспись. Кроме того, отдел персонала провел для специалистов и руководителей ряд обучающих семинаров (лекции, тренинги, викторины, командо-образующие мероприятия).

Этап 6. Внедрение системы

В ходе разработки системы мотивации руководители отделов принимали участие в работе экспертного совета, что способствовало снижению их сопротивления изменениям (они сами стали частью этого изменения). Практически все итоговые документы утверждались экспертным советом, поэтому руководители подразделений были осведомлены об их окончательном содержании, а внедрение системы фактически началось уже на этапе ее разработки. Кроме того, перед разработкой премирования сотрудников отдел персонала провел с их непосредственными руководителями тренинги по изучению предложенных к использованию методик.

После утверждения регламентирующих документов отдел персонала устроил для руководителей подразделений (в Москве и Московской области) презентацию системы мотивации, согласованной и описанной в Положении. Была осуществлена информационная рассылка всем специалистам и руководителям, соответствующие сведения также разместили на портале, в корпоративной газете и на информационных стендах в организациях. Согласно трудовому законодательству каждый работник был ознакомлен с Положением под роспись.

В рамках внедрения системы мотивации было разработано Положение, описывающее бизнес-процесс расчета заработной платы специалистов и руководителей. Данный документ является внутренним регламентом бухгалтерии и отдела персонала, в нем определены ответственные за расчет постоянной и переменной частей, сроки передачи информации одним участником другому, формат передаваемых документов, требования к их качеству, ответственность за исполнение бизнес-процесса, показатели выполнения бизнес-процесса. С положением, описывающим бизнес-процесс, ознакомили работников, участвующих в расчете заработной платы, провели с ними соответствующий тренинг.

Система оплаты труда подлежит апробации в течение трех месяцев (в настоящее время этот процесс продолжается). Отдел персонала ведет мониторинг и выносит все возникающие вопросы на обсуждение экспертного совета. С отделом персонала активно взаимодействуют непосредственные руководители, внедряющие предложенные методики премирования в своих отделах. Реализация проекта продолжается.

Итоги проекта

В результате модернизации блока «Оплата труда» (применительно к оплате труда специалистов и руководителей) корпоративные цели, ценности и идеология холдинга нашли отражение в системе оплаты труда, что позволило увязать ее с ценностями и целями компании. Сотрудникам стали понятны критерии оценки их работы, основная часть персонала (согласно проведенному опросу) считает их объективными и прозрачными. Психологический климат в производственном коллективе улучшается, напряженность снижается. Усиление роли средних и линейных руководителей стимулирует их профессиональный и личностный рост.

Внедрение системы грейдов способствует удовлетворению чувства справедливости сотрудников, так как четко регламентирует назначение окладов. Предоставление руководителям среднего звена возможности самостоятельно выбрать методику мотивирования подчиненных усилило влияние учебно-карьеристской группы в каждом подразделении (так как был исключен демотивирующий фактор расчета KPI учебно-карьеристской группы) и поддержало воплощение в жизнь такой корпоративной ценности, как профессионализм. Бесспорно, это лишь начальный этап долгого пути по формированию эффективной команды, но первые, самые важные, шаги в заданном направлении уже сделаны.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль