Оценка деятельности руководителей: опыт компании

1605
Успех организации во многом зависит от грамотного и рационально выстроенного управления, равно как и успех отдельно взятой команды - от ее руководителя. На руководящих работников возлагается ответственность за адаптацию новых сотрудников, мотивацию и удержание персонала, развитие подчиненных, четкую постановку и делегирование задач, достижение намеченного результата. Опытом оценки деятельности руководителей с читателями делятся HR-специалисты компании LG Electronics RUS.

Руководство компании LG Electronics RUS уделяет большое внимание оценке деятельности руководителей. Ее организацией и проведением, а также обработкой и анализом полученных результатов занимается отдел организационного развития управления персоналом. Оценка осуществляется в целях определения эффективности работы руководителей, а именно: достижения ими производственных целей и решения соответствующих задач; наличия у них общих умений (коммуникативности, командности в работе, инновационности мышления и др.), лидерских качеств, сильных и слабых сторон; выполнения плана по развитию.

С 2009 г. оценка проводится с использованием корпоративной электронной системы, разработанной штаб-квартирой компании в Корее. Она включает оценку лидерских качеств (Leadership evaluation) и оценку достижений (Performance evaluation). При этом оцениваются достижения всех сотрудников компании, а лидерские качества -только руководителей (для более глубокого анализа деятельности последних). Данная процедура регламентируется внутренним положением, которое разработано специалистом отдела организационного развития управления персоналом, отвечающим за направление оценки. Сотрудники могут ознакомиться с этим документом на корпоративном портале. Также каждый год из штаб-квартиры LG Electronics приходят обновленные и адаптированные пошаговые инструкции по проведению оценки.

Справка о компании

Завод LG Electronics RUS работает в России с 2006 г. Занимается производством бытовой техники и электроники. Численность персонала - около 2 тыс. человек.

Процесс подготовки включает проверку статуса сотрудников (пребывание на больничном, в декрете, увольнение) и их подчиненности, а также рассылку информации о сроках проведения процедуры оценки и пошаговой инструкции.

Оценка лидерских качеств

В LG Electronics RUS лидерство означает в первую очередь способность влиять на людей: вовлекать их в рабочий процесс, повышать эту вовлеченность, мотивировать работников, добиваться снижения текучести кадров и постоянно улучшать производственные показатели. Один раз в год (в конце апреля - начале мая) осуществляется оценка лидерских качеств руководителей методом «360 градусов». Она проводится в четыре этапа:

  • этап первый - самооценка;
  • этап второй - оценка руководителя вышестоящим (непосредственным) начальником;
  • этап третий - оценка руководителя его коллегами - руководителями смежных подразделений;
  • этап четвертый - оценка руководителя группой подчиненных.

Такой подход позволяет получить наиболее полную картину и минимизировать субъективное мнение.

Оценку методом «360 градусов» проводят 3-5 коллег руководителей и 5-10 подчиненных. Половину оценщиков оцениваемый выбирает сам и в электронной системе направляет их кандидатуры специалисту управления персоналом, курирующему направление оценки. Этот список проверяется и может быть скорректирован. Из него выбывают руководители и подчиненные с низкими результатами оценки за предыдущий год, а также те, кто менее года проработал в должности руководителя или вообще в компании. Это позволяет повысить объективность оценки и в то же время не лишает оцениваемого права выбора тех, с кем он более тесно общается по роду своей деятельности. Вторую половину списка оценщиков формирует специалист управления персоналом по тому же принципу.

Оценке подлежат следующие сферы деятельности руководителя:

  • лидерство в бизнесе (показатель качества и оперативности решения поставленных задач);
  • лидерство в управлении сотрудниками (показатель степени вовлеченности в работу и удовлетворенности ею);
  • честный менеджмент (показатель честности и прозрачности работы).

Оценочная форма состоит из 12-24 утверждений. Согласно семибалльной шкале оценки (установленной штаб-квартирой) результаты распределяются следующим образом: от 1 до 2 баллов - неудовлетворительный результат; от 3 до 5 - средний; от6до7- хороший. Заполнение формы занимает 10-15 минут. Результаты обрабатываются автоматически, без участия сотрудника управления персоналом, отвечающего за оценку.

Пример

Руководитель ясно и четко ставит перед подчиненным производственные цели и задачи. Количество баллов отражает степень согласия оценщика с данным утверждением.

Дополнительно в оценочной форме имеются два поля для заполнения: «Сильные стороны» и «Стороны, требующие улучшения». Форма заполняется при самооценке - самим оцениваемым, при оценке - оценивающими его лицами (непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными).

По завершении всех этапов оценки начинается обработка данных. По полученным результатам рассчитывается общий балл (за исключением данных по самооценке) в процентах (за 100% принимается высшая оценка - 7 баллов). Результаты оценки доводятся до оцениваемых руководителей: им на корпоративную почту приходит сообщение с указанием, где в электронной системе можно найти соответствующие данные.

Далее сотрудники управления персоналом сравнивают общий балл оценки с прошлогодним результатом оцениваемого и выявляют динамику его развития. В случае отрицательной динамики разрабатывается специальная обучающая программа для повышения навыков управления и лидерства руководителя до нужного уровня (программа каждый год меняется в зависимости от бюджета). Данной программе развития уделяется много внимания, поскольку 95% всех позиций руководителей в компании закрывается в результате переводов своих сотрудников, как регламентировано Положением о проведении внутреннего конкурса. В связи с этим удержанию руководящих работников, их поддержке и развитию придается большое значение.

Оценка достижений

Наряду с оценкой лидерских качеств в отношении руководителей так же, как и для всех специалистов,проводитсяоценкадостижений (Performance evaluation). Эта процедура состоит из трех этапов:

  • этап первый - постановка целей и составление плана развития в начале года (февраль);
  • этап второй - промежуточная оценка и корректировка целей в середине года (июнь);
  • этап третий - итоговая оценка по результатам года (декабрь).

Оценка достижений включает три блока.

Первый блок: разработка плана развития карьеры (CDP -career development plan). С 2012 г. этому блоку уделяется особое внимание, так как с этого времени развитие сотрудников выделено в компании в качестве основного направления работы с персоналом.

Каждый оцениваемый вносит в систему подробный план развития, в который входят следующие пункты:

1) постановка целей (путь развития);

2) карьерное развитие в компании (в каком отделе и на какой должности работает данный сотрудник);

3) план перехода в другое подразделение, включая дату и подтверждение вышестоящего начальства;

4) запрос на необходимое обучение;

5) описание своих сильных и слабых сторон (стрессоустойчивость, лидерство, тайм-менеджмент и т. д.) после предварительного обсуждения с непосредственным руководителем.

Рассматриваемый план подразумевает путь развития сотрудника в течение ближайших нескольких лет (краткосрочный - от 1 года до 2 лет, среднесрочный -от 3 до 5 лет, долгосрочный - на 5 лет и более); информацию об обучении, которое, по мнению сотрудника, поможет ему в достижении намеченных целей; а также план перехода в любое подразделение компании по его желанию, так как важным элементом системы развития руководителя является смена деятельности после трех лет работы в одном отделе. Ротация на заводе носит добровольный характер и служит дополнительной опцией развития руководителя, однако она приветствуется корейским руководством (так, в корейской штаб-квартире сотрудники обязаны ротироваться в другие подразделения после трех лет работы на одном месте).

Также в план развития должна быть включена информация о работе, которая выходит за рамки должностной инструкции, - участии в проектах, направленных на улучшение деятельности компании. Это условие - необязательное (все зависит от отдела и актуальности проекта), однако оно учитывается при пересмотре должности и заработной платы руководителя.

Контроль над выполнением плана полностью автоматизирован, информационная система позволяет специалисту по персоналу просмотреть данные всех руководителей, спланировать для них обучение и переход в другое подразделение (уточнив, согласовано ли это с непосредственным руководителем).

Второй блок: непосредственная оценка ключевых показателей деятельности. Для каждого руководителя, как правило, устанавливается 5-7 ключевых показателей (например, сокращение затрат на одного человека или снижение текучести в отделе). В начале года руководитель заносит цели в систему и в соответствии с важностью и сложностью таковых определяет их вес (относительную значимость в процентном отношении) под контролем непосредственного руководителя и с согласия директора завода. После постановки целей для всех офисных сотрудников, прошедших испытательный срок, проводится оценка полугодовых, а затем и годовых результатов по пятибалльной шкале:

  • 1 - неудовлетворительно (unsatisfactory) - нужный результат достигнут менее, чем на 60%;
  • 2 - требует доработки (need improvement) – результат в пределах 60-90%;
  • 3 - соответствует ожиданиям (meet expectations) - результат в пределах 90-100%, то есть сотрудник работает хорошо;
  • 4 - перевыполнил ожидания (exceed expectations) - результат достигнут на 100-110%;
  • 5 - превосходно (outstanding) - результат превышает 110%.

Каждый оцениваемый руководитель дает самостоятельную оценку достигнутым им результатам, внося в систему соответствующий комментарий в произвольной форме по каждой цели в системе (не более 100 символов в соответствии с приведенной шкалой). Это позволяет вышестоящему начальству оценить правильность самооценки.

Затем оценочная форма пересылается вышестоящему руководителю, который проверяет результат и проставляет свою оценку - она является финальной. После проставления всех оценок и распределения грейдов система открывается для просмотра, и каждый сотрудник может узнать свои результаты, включая балл, присвоенный ему руководителем, и грейд. Далее руководство проводит с прошедшими оценку сотрудниками интервью один на один по результатам года, официально оглашая поставленную оценку, отмечая сильные и слабые стороны, а также ожидания на будущий год.

По завершении процесса оценки система автоматически расставляет грейды с учетом среднего результата всех сотрудников, относящихся к одному оценщику. Система разработана штаб-квартирой компании в Корее, и все сроки постановки целей, их оценка руководителями, а также расстановка грейдов утверждаются и контролируются главным офисом. В компании существует пять грейдов S, A, B, C, D, где S соответствует самому высокому баллу, а D - самому низкому. Присвоение сотруднику того или иного грейда напрямую зависит от достигнутого результата:

  • 1 - D - неудовлетворительно - unsatisfactory;
  • 2 - C - требует доработки -need improvement;
  • 3 - B - соответствует ожиданиям - meet expectations;
  • 4 - A - перевыполнил ожидания - exceed expectations;
  • 5 - S - превосходно -outstanding.

На основании выставленной оценки выплачивается ежегодная премия. В марте следующего года заработная плата пересматривается. Процент ее повышения будет тем выше, чем выше грейд оценки.

Третий блок: направление руководителю запроса (Request for support), в котором оцениваемый может запросить в системе необходимую поддержку (стажировку, курсы, информацию) для более успешной деятельности в будущем. Данный блок служит мостиком к налаживанию обратной связи между сотрудником и непосредственным руководителем (ознакомившись с информацией данного блока и составив представление о том, что необходимо для развития подчиненного, руководитель может детально подготовиться к обратной связи).

С 2013 г. в компании уделяется особое внимание обратной связи и интервью один на один, проводимому с каждым сотрудником непосредственно перед постановкой целей в условиях конфиденциальности. Для того чтобы понять тенденцию развития работника и правильность постановки целей, каждый руководитель проводит с ним интервью и фиксирует в системе основные результаты беседы, опираясь на специально разработанные вопросы-подсказки относительно плана развития.

Руководители с хорошими показателями лидерских качеств и достижений имеют приоритет при назначении на зарубежную стажировку на одном из лучших предприятий (как правило, в филиале LG). Таких сотрудников развивают с перспективой назначения в будущем заместителями вышестоящих руководителей и заменой таковых в случае необходимости.

В 2012 г. имена двоих руководителей подразделений, получивших высокие результаты оценки, были занесены на Доску Почета Рузского муниципального района, в котором расположено предприятие LG Electronics RUS. Такое признание является одним из видов нематериальной мотивации в компании. На данный момент за высокие достижения в работе и активное участие в общественной жизни Рузы и Рузского района для занесения на Доску Почета представлены еще двое руководителей. Хочется верить, что в будущем подобных высот достигнут многие сотрудники предприятия.

Описанные виды оценки ясны и прозрачны. Полученные результаты непосредственно влияют на выплату бонусов, индексацию заработной платы, перспективу карьерного роста, приоритетность обучения. Оценка обеспечивает стабильность и прозрачность отношений между руководителем и подчиненным. Регулярное проведение оценки укрепляет обратную связь. Все это положительно влияет на корпоративный дух и культуру компании, повышая ее производительность.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль