Сплочение коллектива: роль HR-менеджера

1329
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
Сплочение коллектива - задача, никогда не теряющая актуальности. Во-первых, всегда, когда люди работают вместе, а не просто рядом, отдача от их труда повышается. Во-вторых, отсутствует необходимость постоянно мирить, убеждать, уговаривать, воспитывать, контролировать подчиненных - в этом случае руководитель экономит массу времени и душевных сил. В-третьих, сплоченный коллектив сам по себе является серьезным преимуществом для сотрудников, хотя бы потому, что любой человек треть жизни проводит на работе. Недаром среди «Значимых факторов» в анкете для соискателей всегда указывается «Дружный коллектив».

Не все понимают разницу между сплочением коллектива и командообразованием. Сплотить коллектив можно проводя мероприятия, направленные на выравнивание психологического климата и создание более комфортных условий работы. В то время как командообразование - это сложный процесс формирования навыков успешного взаимодействия между членами команды в различных ситуациях с переходом от состояния конкуренции к сотрудничеству. В соответствии с двухфакторной теорией Ф. Герц- берга дружный, сплоченный коллектив относится к гигиеническим факторам, а сильная команда - к мотивирующим.

Качественно решать задачи командообразования можно лишь на уровне руководства компании, в то время как сплочение коллектива - прямая обязанность HR-службы.

Когда речь заходит об объединении коллектива, на ум приходят традиционные День рождения компании (День строителя, медицинского работника и т. д. в зависимости от профиля деятельности организации), квест или выезд на природу. Однако все это уже было, да и эффект от подобных корпоративных мероприятий порой несопоставим с временными и материальными затратами организаторов. А значит, надо придумать нечто такое, что поставило бы перед людьми общую цель, объединило бы и подружило их, научило считаться друг с другом.

Где же взять идею, найти дело, которое бы объединило людей? Рассмотрим на примере.

Галия, 30 лет, менеджер по подбору персонала в сети салонов красоты в большом городе. По основному образованию Галия филолог, получила дополнительное образование по специальности «управляющий салоном красоты». Раньше работала менеджером по продаже услуг в элитном фитнес-центре. На нынешнем месте трудится четыре года, других HR-специали- стов, кроме нее, нет. Функционал Галии - подбор персонала для пятнадцати салонов и изредка организация обучения по какому-либо конкретному продукту в сфере косметологии. HR-менеджер подчиняется непосредственно генеральному директору - владельцу сети.

Создание сети, в которой сегодня работает Галия, началось с открытия нынешним владельцем в середине 1990-х гг. салона-парикмахерской в тесном помещении на первом этаже хрущевки. Сейчас в городе и области работают пятнадцать салонов красоты, все в фешенебельных зданиях. Клиенты - женщины со средним достатком и выше среднего. Регион, о котором идет речь, не самый богатый, и конкуренция в нем достаточно высокая, но у компании есть ряд преимуществ: хорошая репутация вкупе с давним пребыванием на рынке, удобное расположение салонов, гибкая ценовая политика. Клиентки посещают салоны сети годами, многие обращаются по рекомендации и остаются. Большинство из тех, кто изначально пришел за конкретной услугой (например, постричься или сделать маникюр), теперь пользуется широким спектром предложений компании. Иными словами, маркетинговая политика на высоте. Тем более было странно, что клиенты вдруг начали уходить...

Рассказывает Галия:

- Бизнес в сфере услуг красоты очень специфичен. Главная его особенность - люди, которые в нем работают, те самые косметологи, парикмахеры, специалисты по маникюру-педикюру, массажисты...

Во-первых, всегда есть сложности с подбором. Как понять, что вот этот специалист действительно квалифицированный? Наличие диплома, сертификата, свидетельства об окончании определенного курса не является гарантией квалификации.

Во-вторых, система оплаты предусматривает небольшую фиксированную часть, а дальше все зависит от выработки. Расчеты просты и понятны, однако такой подход устраивает не всех.

В-третьих, почти каждый мастер приходит со своим пулом клиентов, который растет по мере работы. При этом они психологически зависят именно от специалиста, а не от компании, и когда он уходит, то уводит с собой и часть посетителей. Работники это хорошо понимают и при случае напоминают начальству.

В-четвертых, человек, который действительно хочет зарабатывать много, своей цели, как правило, добивается. Это очень тяжело, но, решив заработать нужную сумму, специалист салона может сделать это в непродолжительный срок. И это замечательно, но как только будут решены насущные проблемы - с квартирой, машиной, какими-то крупными покупками, - деньги перестанут мотивировать работника, так как формируется установка: будет необходимость - будут и деньги, а пока можно не напрягаться.

В-пятых, основная часть сотрудников салонов красоты - женщины, а женский коллектив достаточно сложен в управлении: кто-то на кого-то обиделся, кто-то кому-то позавидовал, кто-то у кого-то увел клиента (может, на самом деле, а может, показалось), и все! Слезы, демонстрация неприязни, выяснения отношений, разборки, иногда в чрезвычайно нецивилизованной форме...

Я понимала это и всегда старалась принимать, так сказать, превентивные меры: внесла руководству предложение о принятии стандартов взаимодействия с клиентами и коллегами, участвовала в их разработке и внедрении в каждом салоне; снабжала персонал популярной литературой на тему эффективной коммуникации; проводила беседы и дружеские чаепития. Все это помогало, но два года назад компания открыла сразу четыре салона, количество персонала резко увеличилось. Как я подбирала сотрудников в новые салоны - отдельная история, скажу только, что это было нелегко. А через полгода от нас стали уходить клиенты.

Генеральный директор заказал известной в регионе компании маркетинговое исследование: может, на рынке изменились тенденции, а мы чего-то не учли? Исследование показало, что мы по-прежнему в тренде, но клиенты продолжали уходить. Значит, дело в людях. Генеральный директор поставил мне задачу разобраться, в чем дело.

Я стала еще больше общаться с сотрудниками компании, особенно с теми, кто проработал в ней много лет, и теми, кто пришел совсем недавно. Пыталась выяснить, что у нас не так и как сделать, чтобы было так, как надо. Результаты, признаться, не порадовали. Обычно на вопрос, что у нас не в порядке, сначала следовало нечто невнятное: «Ну, как бы сказать... на самом деле вроде все хорошо... даже не знаю.», а потом звучало почти по классику: «И скучно и грустно, и некому руку подать.», а на вопрос о том, как сделать, чтобы было так, как надо, мне и вовсе ничего не отвечали. В общем, где-то в организме коллектива явно гнездилась болезнь, но где именно и, самое главное, как ее лечить, было непонятно.

Поговорила я и с клиентами, расставшимися с компанией за последний год. Таких, кстати, набралось много. Информация из этого источника оказалась более структурированной, общий смысл высказываний сводился к следующему: «Какая-то напряженная у вас стала обстановка, мастера все время спорят и жалуются друг на друга; приходишь отдохнуть и расслабиться, а вместо этого вынужденно участвуешь в чужих дрязгах».

Галия права. Бизнес в сфере услуг красоты специфичен в силу ряда причин, как объективных (например, слабые отечественные традиции по уходу за собой; бедность основной части населения; большое количество недобросовестных предложений и нередкое возникновение в связи с этим проблем со здоровьем у клиентов салонов красоты), так и субъективных (большое количество свободного времени у сотрудников: нет клиентов по записи - сиди и пей кофе за пустопорожним разговором; чересчур щедрые чаевые и дорогие подарки, которые хотя и не часто случаются, но быстро приучают человека напрягаться на работе лишь тогда, когда есть вероятность, что тебе «позолотят ручку»).

Кстати сказать

Согласно теории мотивации, сформулированной в конце 1950-х гг. американским психологом Фредериком Герцбергом, существуют две основные категории факторов удовлетворенности работой в данной организации:

  • факторы, удерживающие на работе (гигиенические): административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;
  • факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы): личные достижения, признание заслуг, мера ответственности, возможности карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. Их отсутствие или недостаток приводит к неудовлетворенности человека своей работой. В то же время представленные в достаточном объеме, сами по себе они не вызывают удовлетворения и не способны мотивировать к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов - факторов, связанных с характером и сутью работы, - не ведет к неудовлетворенности, однако их присутствие в должном количестве вызывает удовлетворение и мотивирует к нужной деятельности и повышению эффективности.

Впрочем, что ни говори, маркетинговые усилия по преодолению проблем, вызванных причинами объективного характера, дали свой результат: россияне сейчас гораздо активнее пользуются услугами в сфере индустрии красоты, нежели, например, двадцать пять лет назад. А вот человеческий фактор (субъективные проблемы) - более сложная материя. Так что абсолютно верным решением руководства было переместить фокус внимания на людей.

Галия выбрала самый действенный в данной ситуации способ прояснить обстановку - неформальное общение. Очень важен ее подход к выбору источников информации: давно работающие сотрудники - носители корпоративной культуры, а недавно пришедшие - обладатели свежего взгляда. Сопоставив их ответы, можно выйти на след проблемы.

Расплывчатость и неопределенность рассуждений о том, что именно не устраивает в отношении компании к своим сотрудникам и что надо изменить, типична для ситуации, когда (по теории Герцберга) недостаток гигиенических факторов в части межличностных отношений с коллегами ведет к неудовлетворенности работой. Если мы имеем дело, например, с невыплатой зарплаты, плохими условиями труда, то недовольство персонала находится на поверхности и прорывается сразу. То же самое происходит, если в коллективе складывается совсем уж тяжелый психологический климат. А если все, в общем-то, неплохо (зарплата приличная, помещение хорошее), но нет даже небольшой близости между сотрудниками, реакция бывает как раз такая: вроде бы все хорошо, но... скучно!

Опрос клиентов, отказавшихся от услуг компании, - лучший барометр ситуации. В принципе, данный опрос должен был проводить не менеджер по работе с персоналом, а маркетолог, но штатного специалиста такого рода в компании не было, а вопрос все-таки касался персонала, и эту задачу пришлось решать HR-менеджеру.

Рассказывает Галия:

- Пообщавшись почти со всеми специалистами компании, я пришла к выводу: люди нуждаются в чем-то таком, что заставило бы их «смотреть в одну сторону». И это должна быть не какая-то отвлеченная идея, а конкретное общее дело, рассчитанное на длительный срок и вызывающее сильные положительные эмоции. С таким делом надо было определиться как можно скорее, потому что обстановка в компании становилась все менее приятной, а клиенты продолжали уходить.

Сначала я загорелась идеей провести конкурс на лучшего «кого-нибудь», но скоро отказалась от нее: пожалуй, перессорятся еще больше. Потом решила вывезти всех на прогулку по реке, но тоже передумала: где прогулка, там и застолье, где застолье, там спиртное, а где спиртное, скандал практически неминуем.

Идея пришла неожиданно. Просматривая областную газету, я нашла объявление, точнее, крик души: детский дом, который находится в одном из самых отдаленных районов, просил помощи - любой, но лучше в виде общения с детьми. Мелькнула мысль: что, если нашим сотрудницам - красивым, ухоженным, прилично зарабатывающим, в большинстве пока еще незамужним и бездетным, погрязшим в мелочных дрязгах и подростковом соперничестве, - показать настоящие проблемы, а потом объединить для их решения?

Я стала разрабатывать идею. Съездила в детский дом, посмотрела на детишек, познакомилась с директором. Поездка произвела на меня сильное впечатление: когда видишь детей, растущих без семейного тепла, по-другому оцениваешь собственные проблемы. И самое главное - им можно было помочь!

Вернувшись, я отчиталась перед генеральным директором, получила добро на запуск проекта «Наш детский дом» и стала готовить презентацию идеи.

На ближайшем общем собрании я рассказала о детском доме, показала фотографии, которые сделала, находясь там. Народ сидел сосредоточенно-притихший. После небольшой паузы генеральный директор тоже тихо спросил: «Что делать будем?» Из разных мест зала почти одновременно донеслось: «Надо туда поехать, дети ведь...» Это была именно та реакция, на которую я надеялась.

После собрания люди долго не расходились, что-то обсуждали, собравшись группками. Утром следующего дня на моем столе лежало двенадцать предложений с вариантами помощи детдому, весь день по тому же поводу звонил телефон. Следующие две недели мы всей компанией готовили проект. Удивительно, но как-то сразу прекратились неизбывные взаимные жалобы, придирки, претензии, лица людей стали приветливее. А потом в проект начали втягиваться и клиенты...

Вот она, классическая схема: первыми приходят шаблонные идеи, которые отметаются, а потом (ведь процесс поиска решения уже запущен) как бы сама собой приходит та самая идея. В данном случае она оказалась чрезвычайно удачной: женская аудитория, сравнительное благополучие, выраженный эгоцентризм - тут нужна была идея, которая заставила бы людей переосмыслить жизненные ценности, что и произошло. Сотрудницы сначала задумались, а потом стали вместе размышлять, как помочь детям.

Рассказывает Галия:

- Через две недели мы собрались и караваном машин, загруженных подарками, отправились в детский дом. Ехали долго, кое- где по бездорожью. Когда приехали, дети были на прогулке. И вот выходят наши дамы из машин - на высоченных каблуках, в дорогой одежде, с брендовыми сумками - и видят этих детишек, те смотрят на них как на марсиан. Немая сцена... И тут ребятишки, и большие, и маленькие, бросились к нам со всех ног, стали прижиматься, заглядывать в глаза. Вижу, у наших мастериц слезы потекли, стали они детей обнимать, целовать, на руки поднимать. Уже столько времени прошло, а как вспомню все это, у самой слезы на глаза наворачиваются!

Ну, поплакали, вручили подарки, потом дети повели нас смотреть дом, и мастерские, и сад, и живой уголок, и библиотеку. В материальном плане там довольно хорошо было, без изысков, конечно. Но детям очень не хватает человеческого тепла.

Пробыли там до вечера, домой вернулись поздно. На следующий день во всех салонах разговоры были только о поездке: делились впечатлениями друг с другом, с клиентами, с коллегами, которые не смогли поехать, так как работали. Равнодушных не было.

С тех пор прошло уже немало времени. Часть людей (небольшая) больше не ездила в детдом: очень уж тяжелым в психологическом плане оказалось для них это мероприятие. Но и они активно участвовали в развитии проекта: придумывали акции, готовили подарки, пекли для ребят пироги к праздникам. Несколько человек взяли ребенка в семью. А большинство просто стали друзьями для детишек: переписывались, периодически навещали их поодиночке, а раз в два месяца ездили в детдом организованно.

Иногда ребята приезжали в город - мы устраивали им здесь экскурсии или мастер-классы, например по плетению косичек или французскому маникюру.

Я думаю, главным результатом реализации этой идеи было для компании то, что сотрудники стали заниматься общим делом, благородным и полезным. Они лучше узнали друг друга, получили новые точки соприкосновения, повзрослели, что ли. Это очень быстро сказалось на атмосфере в компании: все как-то успокоились, стали чаще улыбаться, прекратили обижаться друг на друга по пустякам. Клиенты перестали уходить, а кое-кто и вернулся - сарафанное радио сработало.

Был и еще один незапланированный эффект: история о нашем шефстве над детским домом молниеносно распространилась в городе, о нас стали писать и даже сняли сюжет для теленовостей. Скоро нашему примеру последовали конкуренты - а это уже признание. Но главное, люди поняли, что такое заниматься чем-то вместе.

Расчет (хотя употреблять это слово как-то неудобно) оказался правильным. За суетой, монотонной работой, мелкими обидами порой забываются важные вещи, что разъединяет людей. Но это поправимо. Нужно только, по выражению нашей героини, помогать им «смотреть в одну сторону» и вовремя предложить идею, затрагивающую их жизненные ценности. Тогда все получится.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль