Страховка от кадровых рисков

4846
Страховка от кадровых рисков Многие проблемы и трудности компании можно предупредить с помощью четко и грамотно выстроенной политики кадровой безопасности. На примере производственного предприятия сферы FMCG рассмотрим связанные с сотрудниками риски и способы их снижения.
Риски компании, обусловленные «человеческим фактором», делятся на три группы:
  • предупреждаемые;
  • управляемые;
  • неуправляемые.

С первыми двумя группами необходимо работать менеджменту и HR-подразделению, тогда как третья относится к зоне ответственности службы безопасности. Рассмотрим подробнее предупреждаемые и управляемые риски на примере одного из производственных предприятий. Выстраивая политику безопасности, HR-отдел этой компании выделил пять наиболее часто возникающих проблем, на решение которых были направлены основные усилия:

  • излишняя «разговорчивость» сотрудников, т.е. склонность к разглашению закрытых сведений (предупреждаемый риск);
  • избыточность информации для персонала, т.е. открытый доступ работников к данным, выходящим за рамки их зоны ответственности (управляемый риск);
  • мелкое воровство со стороны сотрудников (управляемый риск);
  • превышение некоторыми работниками полномочий (предупреждаемый риск);
  • утеря или утаивание сотрудниками важной коммерческой информации (управляемый риск).

В указанную пятерку вошли только основные риски компании, поскольку решать все проблемы безопасности у менеджеров не было возможности. Тем не менее в будущем организация предполагала заняться и такими рисками, как мошенничество и мздоимство, присвоение «авторских прав» (оригинальных наработок сотрудников, осуществляемых для компании в рабочее время), воровство (а также потери от несовершенства политики учета ТМЦ), излишняя информационная активность сотрудников в Интернете, особенно в социальных сетях.

Следует учесть, что перечень рисков зависит от корпоративной культуры, поэтому в каждой организации он будет своим.

Излишняя «разговорчивость» персонала

Даже лояльные работники, разглашая в ходе повседневного общения с другими людьми те или иные закрытые данные компании, могут стать источником серьезных неприятностей для нее.

Пример

Весьма коммуникабельный торговый представитель, ответственный за регион «Зеленоград», по дороге из Москвы к месту встреч с покупателями продукции подвозил попутчиков и рассказывал им о качестве и преимуществах продаваемого товара. На первый взгляд, в таком поведении нет ничего предосудительного: сотрудник рекламировал продукцию предприятия, причем совершенно бесплатно. Однако он рассказывал не только о качестве товара, ноио финансовых преимуществах торговли им для магазинов и самой компании. А это уже закрытая коммерческая информация.

Выявив несколько подобных случаев в разных подразделениях, руководство организации приняло решение включить вопрос о неразглашении закрытых данных в политику безопасности. На основе уже существовавшего Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну (см. Приложение), отдел персонала подготовил подобные списки для конкретных должностей. Работа проводилась при активном участии самих сотрудников: именно они решали, какие сведения, став известными широкому кругу людей, могут повредить организации, а о чем можно информировать общественность на предприятии и за его пределами. Для этого главой компании была создана проектная команда из руководителей всех направлений. Чтобы очертить зону информационной ответственности каждого сотрудника, участники команды предложили своим подчиненным в письменной форме ответить на три вопроса:

  • От кого вы получаете нужные для работы сведения?
  • Кому вы передаете данные?
  • Какая информация нужна вам для работы?

Через неделю после заполнения опросника участники проектной группы встретились со своими подчиненными для сбора и обсуждения их предложений и пожеланий к новым регламентам. В результате такой совместной работы Положение о коммерческой тайне перестало быть «мертвой буквой закона» и преобразовалось в живой механизм, который регулярно изменяется и поддерживается самими сотрудниками и менеджером по бизнес-процессам, в должностные обязанности которого входит поддержание актуальности описания данных процессов. Некоторые разделы регламента приходится пересматривать раз в два месяца, но теперь корректировка не требует больших человеческих и временных затрат.

Избыточность информации

В компании применяются современные IT-технологии: на рабочих местах установлено программное обеспечение ERPкласса, позволяющее предоставлять персональный доступ лишь к той информации, которая необходима сотруднику в соответствии с его должностью. Однако на предприятии есть специалисты, занимающие аналогичные должности, но с разной квалификацией, работающие в разных рыночных нишах. Таким сотрудникам требуется информация разной сложности. Первоначально для них был настроен «стандартный» доступ к отчетам программы, из-за чего одним пользователям системы не хватало сведений, а для других, наоборот, были открыты лишние данные.

Пример

Любой менеджер по продажам, имея доступ к CRM-системе, мог узнать закупочные цены на сырье. При этом лишь одному из них - тому, кто занимался вопросами участия компании в тендере, эта информация была действительно нужна. Как только руководство узнало, что сотрудники обсуждают добавочную стоимость на товары компании, доступ к системе закрыли. В результате у работника, принимавшего участие в электронных торгах, возникли сложности из-за нехватки оперативной информации о стоимости сырья.

Первоначальное предложение одного из начальников подразделений переименовать должности не подходило в качестве решения проблемы, так как оснований для переименования было недостаточно, к тому же проблема была скорее управленческой, чем технической. Представители HR-службы предложили реализовать для каждого работника индивидуальный доступ к данным компании, однако специалисты IT-отдела возражали: численность персонала, работающего в электронной системе, превышает 150 человек, и регулярное отслеживание актуальности настроек доступа для каждого из них отнимало бы массу времени. Был найден следующий выход: индивидуально предоставлять доступ к управленческой, учетной и другой информации не на основании должности, а на основании «роли» сотрудника, а также передать функцию контроля и управления настройками прав доступа отделу бизнес-процессов. Корпоративной культурой организации подразумевается, что действия любого руководителя должны согласовываться с этим отделом, поэтому вполне логично было поручить его сотруднику планирование, моделирование и решение всех вопросов, касающихся функционала специалистов, в том числе права доступа к работе в ERP- системе.

Мелкое воровство

Поскольку в процессе своего развития компания переживала времена и успеха, и неудач, руководители заметили, что в период сложностей накладные расходы предприятия снижаются. Изначально это было отнесено на счет хорошей работы финансовой службы, однако занявшись оптимизацией издержек и запросив подробную статистику снижения и увеличения затрат, менеджеры поняли, что в проблемные периоды «лояльный персонал» просто-напросто меньше воровал. Более глубокий анализ ситуации сотрудниками финансовой дирекции и HR-подразделения показал, что мелкое воровство было обычным делом для компании.

Пример

Уборщица беспрепятственно уносила домой моющие средства. Офисный сотрудник легко мог взять домой пачку бумаги или «закачать» фильм с рабочего компьютера с тем, чтобы посмотреть его дома. А практически каждый начальник временами давал IT-специалистам задание починить его личный компьютер или установить на нем новое программное обеспечение для просмотра видео. И чем выше была должность, тем большие убытки приносил компании занимавший ее работник.

В некоторых подразделениях, таких как IT и хозяйственная служба, силами самих сотрудников был налажен учет случаев нецелевого расходования ресурсов предприятия. Подсчет этих затрат за шесть месяцев показал, что пора вносить изменения в корпоративную культуру. Срочных приказов с объявлением и наказанием виновных издавать не стали, но постепенно (на совещаниях и в частных беседах) уполномоченные главой компании работники начали распространять среди коллег идею о том, что избавление от мелкого воровства помогло бы значительно улучшить благосостояние организации и персонала. Параллельно с этим руководство решало вопрос учета «стоимости» каждого сотрудника и контроля над расходованием ТМЦ. Полностью избавиться от воровства, к сожалению, не удалось, но маленькая победа на этом фронте была одержана: при обнаружении подобных фактов работники больше не одобряют действий провинившихся коллег.

Превышение полномочий

Иногда в ходе переговоров с подчненными, коллегами или внешними контрагентами из-за страха или желания «покрасоваться» сотрудник мог дать обещание, выходящее за рамки его полномочий.

Пример

Менеджер по продажам во время командировки пообещал одному из партнеров скидки, превышающие установленные политикой ценообразования и предоставления кредитов. По возвращении из поездки он доложил руководству, что если не предоставить скидки, данный контрагент будет потерян для компании. Не имея полного представления о ситуации, начальник подразделения «дал добро». Это решение стало известно партнерам из соседних регионов и привело к пересмотру политики ценообразования и предоставления кредитов. В результате прибыль организации снизилась. Впоследствии, в ходе съезда дистрибьютеров, выяснилось, что изначально контрагент и не собирался просить скидку, просто посчитал разумным не отказываться от выгодного предложения менеджера по продажам.

Пример

С целью повышения мотивации подчиненного к эффективной работе начальник пообещал рассмотреть вопрос увеличения его зарплаты, хотя политика компании не предусматривала этого, а сам руководитель был не вправе решать данный вопрос. В результате, не дождавшись обещенной прибавки, сотрудник уволился из организации, хотя прежде не задумывался об уходе.

С целью выявления и предупреждения таких фактов все вопросы, связанные с полномочиями, стали обсуждаться топ-менеджерами, представителями отдела бизнес-процессов и службы персонала на ежеквартальных совещаниях. Это позволило практически полностью избавиться от ситуаций, в которых один специалист самостоятельно решает вопрос, не находящийся полностью в зоне его ответственности.

Утеря или утаивание информации

Руководство предприятия старалось отслеживать качество коммуникаций в подразделениях, в том числе с помощью автоматизированных систем. Так, еще на начальном этапе развития компании для сотрудников было введено правило решать все вопросы посредством элетронной переписки, а не по телефону. Специалисты, работающие на компьютере, прошли обучение грамотному и доходчивому изложению сведений в письменной форме. Тем не менее проблемы «недоинформированности» все же возникали.

Пример

Коммерческий директор попросил в письме начальника департамента снабжения сообщить сроки закупки нового урожая по сырью, чтобы понять, когда следует предоставлять покупателям сезонные скидки. Ответ был таким: «Я начну поставки нового урожая после того, как вы продадите прошлогодний». Тогда коммерческий директор обратился с просьбой указать дату изменения цен на товар к финансовому директору. Последний спросил начальника департамента снабжения: «Когда будем закупать новое сырье?» Тот ответил, что на складе скопилось сырья на достаточно большую сумму, и если продавать такими темпами, как сейчас, - хватит до урожая следующего года. Финансовый директор поспешил выяснить у коммерческого, почему товар так плохо продается. На что получил ответ: «Потому что на товар старого урожая, да еще и по такой цене, как у нас, нет спроса». Таким образом, начальник департамента снабжения решил, что если проинформировать коммерческого директора о дате закупок товара нового сезона - уменьшится прибыль компании от продажи товаров на основе старого урожая, а следовательно, снизится и один из показателей эффективности его работы (разница между стоимостью закупаемого сырья и ценой продаваемого товара). Исходя из этого, данный руководитель всячески стремился «отодвинуть» срок закупки сырья нового урожая, что не лучшим образом повлияло на прибыль компании.

Решить подобные недопонимания позволило постепенное совершенствование политики коммуникаций.

Как уже отмечалось, на начальном этапе развития предприятия сотрудников учили грамотно излагать свои мысли в письмах. Однако право определять, о чем можно и нельзя сообщать коллегам из смежных отделов и партнерам по бизнесу, оставалось за ними. Постепенно стали создаваться регламенты, формализующие процесс обмена информацией. В определенный момент этих документов стало так много, что не все работники успевали ознакомиться с их содержанием. Поэтому HR-служба совместно с отделом бизнес-процессов приняла следующие меры:

1. Четко разграничить зоны ответственности сотрудников. Сделать это было несложно, поскольку все бизнес-процессы к этому времени были описаны и поддерживались в актуальном состоянии.

2. Возложить ответственность за передачу информации смежным подразделениям на ее обладателей в соответствии с методикой «5W»

3. Составить для каждой должности перечень необходимых сведений, актуальность которого регулирует отдел бизнес-процессов (эта работа проводилась одновременно с определением зон информационной ответственности сотрудника при автоматизации).

После этого контролировать данные, передаваемые электронным способом, стало просто. Чуть сложнее дело обстояло с вербальной информацией, но анализ фактов утери или утаивания сведений, передаваемых по электронным каналам, позволял службе персонала и отделу бизнес-процессов оценить коммуникационные тенденции и принять соответствующие меры.

К началу сентября 2008 г. большинство рисков из обозначенной пятерки были сведены к минимуму. В компании начились работы по выявлению других проблем в области безопасности, однако финансово-экономический кризис внес существенные изменения в планы. На первое место по значимости вышли такие вопросы, как выплата дебиторской задолженности, привлечение заемных средств, работа с сокращаемым персоналом, проверка надежности поставщиков, изменение состава покупателей. Из нового перечня вопросов безопасности HR-подразделение фактически занималосьтолько сокращаемым персоналом. Специалистам отдела помогло то, что при приеме на работу все сотрудники подписывали Обязательство о неразглашении коммерческой тайны, фактически давая согласие в течение периода своей деятельности на предприятии и пяти лет после увольнения не распространять закрытую информацию о нем. До того как разразился кризис и увольнения стали массовыми, люди воспринимали Обязательство как лишнее и ненужное, но время показало, что этот документ играет немаловажную роль в обеспечении безопасности компании.

Приложение

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну (фрагмент)

1. Производство и технология

1.1. Сведения о структуре производства, производственных мощностях, типе и размещении оборудования, запасах сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.

1.2. Сведения об особенностях используемых и разрабатываемых технологий и специфике их применения.

1.3. Технические условия, технологические инструкции и карты, рецептуры, стандарты, методы испытаний, другая рабочая документация.

2. Управление

2.1. Сведения о применяемых методах управления Обществом.

2.2. Сведения о подготовке, исполнении и принятии отдельных решений руководства Общества по производственным, научнотехническим, организационным и иным вопросам.

2.3. Система документооборота, организация доступа к документам. Все документы с грифом «Для служебного пользования», «Секретно».

2.4. Сведения об архиве.

2.5. Внутренняя отчетность.

3. Планы

3.1. Планы о расширении или свертывании производства и продажи различных видов продукции и их технико-экономических обоснованиях.

3.2. Сведения о планах инвестиций, закупок, производства и продаж.

4. Совещания

4.1. Сведения о целях, рассматриваемых вопросах, результатах, фактах проведения совещаний и заседаний органов управления Общества.

5. Рынок

5.1. Сведения о применяемых Обществом методах изучения рынка.

5.2. Сведения о направлениях маркетинговых исследований, результатах изучения рынка, содержащие оценки состояния и перспективы развития рыночной коньюктуры.

5.3. Сведения о рыночной стратегии Общества.

5.4. Сведения о применяемых обществом методах осуществления продаж.

5.5. Сведения об эффективности коммерческой деятельности общества.

5.6. Сведения о регионах сбыта готовой продукции. Все списки покупателей.

5.7. Сведения о заинтересованности в приобретении товара.

6. Партнеры

Мнение эксперта

Татьяна Панова,
доцент кафедры «Управление» ИПКгосслужбы, исполнительный директор по персоналу, ООО ЧОП «АЛЬФА-ЭВЕРЕСТ», г. Москва

Елена Каткова,
исполнительный директор по психологической поддержке бизнеса, ООО ЧОП «АЛЬФА-ЭВЕРЕСТ», г. Москва

Доверяй, но проверяй

Традиционно службы персонала при отборе кадров основной акцент делают, прежде всего, на выяснении уровня профессиональной подготовленности кандидата к работе. Однако в коммерческой фирме, где численность сотрудников ограничена, а потоки важной для бизнеса информации велики, волей-неволей каждый работающий становится носителем тех или иных конфиденциальных сведений, представляющих интерес для конкурирующих фирм. В таких условиях существенно повышаются требования, предъявляемые не только к чисто профессиональным, но и к личностным качествам сотрудников, а следовательно, и к кандидату на работу. Опыт нашей компании показал, что при появлении соискателей на ответственные вакантные должности (руководители и сотрудники службы охраны и безопасности, а также групп сопровождения материальных ценностей) нужно проводить их всестороннюю проверку. Это связано с тем, что репутация охранной структуры во многом зависит от честности и порядочности ее сотрудников. Для получения наиболее полных и достоверных сведений о деловых и личностных качествах кандидата кадровая служба совместно с отделом психофизиологического сопровождения разработали комплексную систему отбора, которая включает в себя следующие этапы:

  • анализ информации о кандидате, содержащейся в анкете и представленных документах, оценка результатов предварительного интервью (проводят сотрудники отдела кадров);
  • оценка профессиональных знаний и навыков кандидата на собеседовании и с помощью профессиональных тестов (проводят руководители подразделений);
  • психофизиологическое тестирование кандидата, в том числе с использованием полиграфа (проводят специалисты отдела психофизиологического сопровождения).

В период экономического кризиса соискатели пытаются получить работу порой любой ценой и как можно скорее. Собирать справки, сдавать экзамены и оформлять документы, подтверждающие квалификацию охранника, таким «шустрым» кандидатам принципиально некогда. Как правило, это приводит их к незаконному приобретению липовых удостоверений для занятий охранной деятельностью у фирм, занимающихся подделкой документов. Здесь опытного специалиста по подбору кадров от рядового отличают умение распознать подделку, выяснить из беседы с соискателем, как и где он «стал охранником». Однако даже при наличии у соискателя подлинных документов - это еще не гарантия его профессионализма и благонадежности.

Задачей полиграфолога становится выявление нежелательных факторов - «факторов риска», несовместимых с требованиями к профессии и принципами нашего предприятия. Кроме уточнения данных о трудовой биографии, выясняется наличие криминального прошлого, наличие негативных наклонностей (алкоголизм, наркомания, игромания), случаев нарушения трудовой дисциплины, наличие серьезных проблем со здоровьем, препятствующих выполнению профессиональных обязанностей, нелояльного поведения по отношению к предыдущему работодателю.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль