Внутрикорпоративные коммуникации: правила эффективности

1383
Эксперты журнала отвечают читателям и посетителям портала www.pro-personal.ru на вопросы, затрагивающие разные аспекты управления персоналом.
При проведении кадрового аудита в торговой компании была выявлена проблема во взаимодействии подразделений при подборе персонала, несмотря на принятую модель компетенций. В вопросах определения задач и критериев подбора наблюдается взаимное непонимание между руководителями сбытовых подразделений, ориентированных в основном на решение бизнес-задач и финансовый результат, и специалистами HR-отдела, делающими акцент на психологические аспекты подбора кандидатов, особенности и изменения рынка труда. Рекрутеры и руководители отделов используют разные методы оценки кандидатов, их уровень знаний в этой области также различается. Как наладить конструктивное взаимодействие между отделами, выработать единый подход к подбору специалистов?

Иван Тиманов, Санкт-Петербург

В описываемой ситуации возможно наличие сразу нескольких проблем, таких как неэффективность модели компетенций, несоответствие ее описания требованиям и ожиданиям представителей бизнеса.

Первым шагом по исправлению ситуации может быть обновление модели компетенций, обсуждение критериев с представителями сбытовых подразделений. Если проект по обновлению модели компетенций не получит в компании поддержки, имеет смысл использовать его элементы на этапе согласования и формализации критериев. Так, ре-крутерам необходимо провести мини-анализ работы на предмет выявления наиболее распространенных позиций, зафиксировав как поведенческие компетенции, так и требования к техническим знаниям и умениям:

подобный анализ всегда проводится «сверху вниз», то есть необходимо собрать пожелания и примеры успешного и неуспешного поведения от руководителя высшего звена и провести прогностическое интервью. Такой подход позволяет закрепить образ не только сегодняшней, но и завтрашней «звезды»; вовлечь руководителей в обсуждение можно при помощи фокус-группы, на которой нужно обсудить актуальность текущей модели, запросить примеры поведения успешных сотрудников; не стоит забывать о функциональном анализе отделов(выяснении, за что именно будут отвечать сотрудники, какие задачи им предстоит решать, какие функции будут на них возложены). Требования к поведению определяются требованиями, предъявляемыми к выполняемым задачам.

Представим себе, что рекрутерам и руководителям удалось договориться о ключевых критериях, более того, разделить их на поведенческие и технические, структурированно описать задачи и функции типовых позиций. Что же дальше?

Теперь предстоит выяснить, насколько согласованы между собой действия рекрутеров и руководителей отделов. Исходя из описания ситуации, каждый занимается своим делом, но при этом забывает свести все данные воедино. То, что рекрутеры и руководители используют для оценки кандидатов разные критерии и методы, - не беда. Другое дело, что решение может приниматься случайным образом, на основании частичной информации. Задача рекрутеров - выстроить «воронку» отбора.

Согласование разных сценариев подбора в зависимости от уровня позиции и требований, предъявляемых к изначальному уровню профессионализма, помогает рекрутерам верно выстраивать последовательность действий и привлекать руководителей отделов только в нужные моменты, не отвлекая их лишний раз от своих непосредственных функций.

Также для успеха важно согласование значимости (веса) поведенческих и технических критериев до начала проведения собеседований с конкретным кандидатом.

Ситуация может развиваться по-разному в зависимости от уровня нанимаемых сотрудников: для исполнителей важны технические знания и умения, которые может проверить линейный руководитель, а для менеджеров любого уровня - управленческие навыки, компетенции, которые может проверить рекру-тер на «входе» в компанию.

На этом этапе рекрутер может сделать как минимум следующее:

установить «фильтры» в виде формальных критериев и требований (к образованию, готовности ездить в командировки и пр.); оценить базовые поведенческие компетенции (фактически - соответствие внутренней культуре компании); обучить руководителей базовым навыкам проведения интервью по компетенциям и привлекать их в качестве интервьюеров к проведению панельного интервью вместе с рекрутерами.

Ирина Зарина,
директор консалтинговой практики, SHL

В совместной работе HR-специалистов и руководителей бизнес-подразделений часто возникает недопонимание при распределении зон ответственности за подбор персонала.

Первое, что нужно сделать, -это провести конструктивный диалог, который поможет взглянуть на проблему с разных сторон и прийти к общему пониманию критериев подбора. Тогда станет очевидным, что те, кто проводит интервью, должны использовать для подбора специалистов одинаковые методы (либо их варианты).

Следующий этап необходимо посвятить непосредственно разработке методов оценки кандидатов; на основе полученных компетенций и поведенческих индикаторов подобрать различные варианты вопросов, смоделировать практические ситуации, то есть разработать инструментарий для выявления необходимого поведения.

Далее можно использовать такой инструмент, как оценочный лист кандидата, в котором будут указаны согласованные с руководителями и HR-менеджерами критерии оценки и методы проверки кандидата на соответствие каждому из этих критериев. Таким образом, у всех участников оценки будет единое понимание в отношении того, по каким параметрам оцениваются кандидаты.

Нужно заранее договориться о распределении ответственности в процессе оценки (кто какие компетенции будет оценивать). После интервью как HR-менеджер, так и руководитель проставляют свои оценки в оценочный лист, что, в итоге, позволяет сравнить несколько кандидатов с «идеальным профайлом» и принять верное решение.

Александр Чигарьков, руководитель центра экспертизы
«Подбор и адаптация, бренд работодателя», ОАО «Северсталь»

В процессе подбора персонала важна согласованная и спланированная работа HR-менеджера и руководителя подразделения, в котором закрывается вакансия. Прежде всего должно быть выработано общее понимание профиля должности и оценки личностного профиля кандидата.

Критерии, по которым определяется профиль кандидата на ту или иную позицию, можно разделить на формальные (опыт, образование, навыки и т. д.) и поведенческие. Оценку кандидатов по тем и другим критериям проводят как рекрутер, так и руководитель, однако последний больше внимания обращает на то, как кандидат впишется в команду, насколько уровень его профессионализма соответствует ее уровню. Рекру-тер в основном фокусируется на формальных критериях, оценивая их по сведениям, изложенным в резюме, и по результатам первичного собеседования.

Таким образом, роли руководителя и HR-менеджера при проведении собеседования дополняют друг друга и могут быть распределены следующим образом. Рекрутер проверяет кандидата на соответствие внутренней культуре компании, корпоративным ценностям и компетенциям, оценивает его по формальным критериям (образованию, опыту и профессиональным навыкам). Руководитель определяет уровень развития профессиональных компетенций, глубину знаний, понимания той сферы, где предстоит работать, выявляет их соответствие объединенной компетенции команды.

При правильном распределении функций между HR-менеджером и руководителем, а также при ясном видении каждым своей зоны ответственности (все это происходит еще на этапе обсуждения профиля кандидата) значительно снижается вероятность того, что принятый работник не пройдет испытательный срок. Кроме того, четко очерченные сферы интересов и понимание взаимосвязи между ними улучшают взаимопонимание между теми, кто проводит собеседование, повышая эффективность совместной работы по подбору персонала.

Надежда Сиренко,
директор департамента систем мотивации и организационного планирования, Группа МТС



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль