Психологические барьеры между сотрудниками разных поколений: практические решения

2938
Недопонимание, возникающее между людьми разных поколений, сказывается не только на личных, но и на рабочих взаимоотношениях. Принадлежность к определенному поколению накладывает отпечаток как на личность сотрудника, так и на его отношение к происходящим процессам, скорость работы, способ выполнения задач, деловое поведение в целом. Рассмотрим варианты минимизации негативных моментов.

Сегодня популярна теория поколений, разработанная в 1991 г. американскими учеными Ней-лом Хоуфом и Вильямом Штраусом. Она классифицирует поколения не только по возрасту, но и по приоритетным ценностям людей. Система ценностей формируется уже в первые годы жизни под влиянием общественных, политических, экономических, социальных, технологических событий и воспитания в семье. В основу теории положены ценности представителей разных поколений.

Для каждого человека все индивидуально, однако у поколений есть общие нюансы отношения к жизни, например, к деньгам. Разницу в их восприятии между поколениями полезно знать всем тем, кто принимает людей на работу, разрабатывает системы их мотивации и вознаграждения. Для «молчаливого» поколения (рожденных в 1923-1945 гг.) деньги -это часть жизни, мера оплаты труда, средство решения жизненных проблем; для поколения бумеров (рожденных в 19451965 гг.) - подтверждение своей успешности, статуса, ценность сама по себе; для поколения Х (рожденных в 1965-1984 гг.) -возможность реализовать свои мечты, путешествовать, обеспечить собственную безопасность; для поколения Y (рожденных в 1984-2000 гг.) - возможность сделать все блага доступными.

Несмотря на достаточно быструю адаптацию представителей нового поколения, конфликты между ними со старшими сотрудниками случаются часто. В связи с этим в компании с коллективом, состоящим из представителей разных поколений, на собеседовании с потенциальным сотрудником целесообразно проводить психологическую диагностику. Это поможет спрогнозировать, какие качества его характера могут вызвать напряженность в отношениях со старшими или младшими коллегами. В то же время нельзя отметать потенциально конфликтных соискателей, так как в процессе работы можно повысить их лояльность и толерантность, которые отчасти связаны с барьерами общения, отчасти - с разницей интересов и ценностей. В таких ситуациях и должна приходить на помощь служба управления персоналом.

Рассмотрим направление, в котором нужно вести работу HR-специалистам, и типичные ошибки, допускаемые ими при разработке различных программ

От теории к практике

Чаще всего вопрос о работе с сотрудниками разных поколений встает в двух ситуациях: «возрастной начальник - молодой специалист» или «молодой топ-менеджер - зрелый сотрудник».

В первой ситуации, когда человек старшего возраста руководит молодым сотрудником, конфликты возникают по разным причинам. Так, сотрудник с большим опытом работы, занимающий руководящую позицию, зачастую имеет непререкаемый авторитет. Однако помимо опыта и мудрости с возрастом у него нарастает ригидность мышления и снижается активность. У молодых работников, напротив, активность более высокая, нервные процессы протекают подвижнее, но чаще всего отсутствует опыт работы. Эти стандартные явления и становятся причинами конфликтов. То есть складывается следующая ситуация: возрастной руководитель не прислушивается к фонтанирующему идеями молодому подчиненному, а последний в силу амбициозности и максимализма стремится к новаторству.

Пример

В одном секторе работают две женщины. Одной из них, инженеру, 27 лет, второй, ведущему инженеру, 60 лет. Никто из них не является руководителем группы, но в силу более обширного опыта работы ведущий специалист считает себя заведующей. Молодая сотрудница амбициозна, получает второе высшее образование, стремится модернизировать производственные процессы, но при этом воспринимает старшую коллегу как пережиток прошлого. Возрастная сотрудница с более солидным опытом, действительно, не считает нужным использовать новые технологии и идеи и относится к молодой коллеге как к выскочке.

Начальник отдела считает конфликт между ними «чисто женским» и не вмешивается. Наконец, молодая сотрудница обращается с жалобой к руководству, которое, в свою очередь, поручает разобраться в этом деле HR-отделу. После общения с психологом, разговора о корпоративной этике и принятом деловом поведении конфликт переходит в латентную фазу. В итоге его все же удается погасить, направив энергию младшей сотрудницы на участие в общественной деятельности - организации конференции молодых специалистов. Теперь она, наконец, чувствует свою социальную востребованность, загружена до предела и, как следствие, начинает стремиться к сотрудничеству, а не к соперничеству.

Рассмотрим другую ситуацию с еще более высоким риском возникновения конфликта между молодым топ-менеджером и возрастными сотрудниками. Его причинами могут стать как непризнание авторитета молодого руководителя сотрудниками старшего поколения, так и жесткие методы топ-менеджера по отношению к возрастным подчиненным. При таком раскладе зачастую наблюдаются проявления моббинга по отношению к молодому руководителю, поскольку уже сложившийся костяк возрастных сотрудников в большинстве случаев не желает воспринимать нововведения ни в плане изменения бизнес-процессов, ни в плане организации и распорядка работы.

Пример

Численность персонала в организации - более 400 сотрудников. Авторитетный в своей сфере деятельности 35-летний руководитель приглашен на топовую должность со стороны. По формальным объективным и личностным характеристикам он полностью соответствует занимаемой должности. Однако на предприятии сложилась плачевная ситуация: из-за низких темпов обновления и развития оно становится неконкурентоспособным. Молодой руководитель начинает принимать достаточно жесткие меры, направленные на стабилизацию положения, но встречает сопротивление со стороны консервативного старшего поколения. Все его действия принимаются в штыки и расцениваются как вредительство родной компании и стремление все развалить. В личностном плане считается, что он имеет недостаточно опыта и мудрости. В итоге, старшее поколение склоняет на свою сторону и молодых сотрудников.

Озаботившись распределением обязанностей среди подчиненных, руководитель рассылает по корпоративной сети ряду возрастных сотрудников должностные инструкции, после чего получает от них заявления об уходе по причине оскорбления их достоинства (несмотря на то,что перераспределение обязанностей действительно было необходимой мерой). Молодой топ-менеджер уходит, на его место назначается более угодный персоналу сотрудник, все остаются на своих местах, при прежних регалиях, а предприятие продолжает идти ко дну.

В ходе принятия превентивных мер по урегулированию конфликта поколений необходимо следить за тем, чтобы руководство сотрудниками не осуществлялось с позиции собственных ключевых ценностей руководителя.

Для того чтобы работа по разрешению конфликтных ситуаций была продуктивной и не становилась причиной новых конфликтов в организации, со стороны специалиста HR-отдела могут быть предприняты следующие действия:

  • признание того, что в коллективе существуют трения между сотрудниками разных поколений. Если важно, чтобы эти люди работали единой командой с высокой эффективностью, нужно добиться от них понимания уникальных преимуществ и недостатков каждого поколения, а также идентифицировать камни преткновения между ними;
  • установление объективной картины конфликтной ситуации. Это необходимо не только для того, чтобы разобраться в том, кто прав, кто виноват, поскольку правота может быть относительной, но и для того, чтобы определить характер конфликта: между представителями разных поколений или просто между двумя разными личностями. Универсальных показателей не существует, но чаще всего при конфликте поколений действует следующая схема: старший сотрудник с опытом работы демонстрирует ригидность установок и нежелание использовать новые методы работы, младший сотрудник с недостаточным практическим опытом проявляет максимализм;
  • обсуждение ситуации с руководителем подразделения. Необходимо выяснить, действительно ли конфликт тормозит работу подразделения (руководитель должен судить о своих сотрудниках по их достоинствам и показателям в выполнении положенных и порученных действий), а негативные отношения разных поколений оказывают влияние на производительность труда, или же драматизация событий происходит лишь в сознании одного из участников конфликта;
  • обсуждение конфликта с непосредственными участниками «боевых действий». Не стоит немедленно принимать сторону того, чьи взгляды больше совпадают с вашими. Необходимо сохранять объективность и позволить обеим сторонам высказаться в равном объеме. Это важно для того, чтобы понять позиции участников конфликта, их стремление к урегулированию или обострению ситуации. Подобные беседы лучше вести сотруднику HR-отдела, проработавшему в компании длительное время. И не стоит брать на себя роль родителя или учителя, потому что при этом ответственность участников конфликта будет лишь уменьшаться и автоматически ложиться на HR-специалиста;
  • изучение социально-психологического климата коллектива и структуры отношений. Подобная оценка необходима для того, чтобы узнать, имеют ли конфликтные ситуации массовый характер. В этом случае можно пересмотреть общую концепцию мотивации сотрудников, расстановки кадров и т. д. Например, разобраться в причинах конфликта поможет методика социограммы, предназначенная для изучения отношений в социальной группе, направленная на выявление лидеров (в том числе неформальных) и распределение социальных ролей в коллективе;
  • составление плана коррекционных мероприятий по результатам оценки. На основе проведенной оценки можно наметить план, например, тренинговых мероприятий, индивидуальных консультаций, массовых корпоративных мероприятий (спортивных, культурных), которые повысят лояльность молодых специалистов, скорригируют недостатки корпоративной культуры, снизят конфликтную ситуацию и сплотят коллектив.

Факторы, провоцирующие на совершение ошибки

Работая над урегулированием конфликтогенной обстановки, можно остановитьсянаформальном снижении ее накала. В то же время существует ряд типичных препятствий, сталкиваясь с которыми HR-менеджеры часто совершают ошибки.

На начальном этапе стоит проводить работу по усилению лояльности молодых специалистов, так как данная категория персонала наиболее восприимчива к воздействию (это придаст молодым уверенности в том, что руководство заинтересовано в их присутствии в компании). Специалисты старшего поколения в силу возрастных особенностей не могут вести себя более гибко, но они априори имеют прерогативу в данной ситуации.

Нужно поддерживать равновесие в работе с обеими группами. Поскольку в конфликте участвуют две стороны, оба поколения должны взаимодействовать между собой. Так, на конкретные проекты целесообразно назначать в связке сотрудников разных поколений, регламентировать программу наставничества.

HR-специалистам не стоит читать нотации и пытаться всех примирить. Важно установить стандарт открытого, беспристрастного и уважительного общения, постараться составить объективную картину и помочь взглянуть на ситуацию свежим взглядом.

Полезно проводить коррекци-онные мероприятия. Их тематика не должна напрямую указывать на проблемную область, например: развитие навыков общения, эффективное разрешение конфликтов, работа со сложными клиентами, эффективная самопрезентация. В этих общих занятиях следует наводить участников на обсуждение темы, связанной с конфликтом в их организации.

Пример

В качестве коррекционных мероприятий можно проводить небольшие групповые занятия в формате семинаров-тренингов (тренингов командообра-зования, коммуникативных, ролевых игр). Тот, кто участвовал в них и моделировал ту или иную деловую ситуацию, впоследствии гораздо лучше срабатывается с другими. Работа по формированию группы участников семинара-тренинга начинается с составления программы и утверждения ее у директора, а также с формирования групп. Когда программа тренинго-вых мероприятий утверждена и список сформирован, работа переходит в практическую фазу. Логика проведения семинаров-тренингов была следующей. Каждый семинар-тренинг можно разделить на два этапа: теоретический и практический. На первом этапе (теоретическая часть) участникам предлагается лекционный материал и материал для дискуссии по заданной теме. На втором этапе (практическая часть) участники выполняют упражнения и задания (приложение), напрямую связанные с тематикой проводимого мероприятия. На данном этапе также обсуждаются вопросы, касающиеся навыков эффективного общения, разрешения конфликтов и т. д. Завершающий этап каждого тренинга посвящен обратной связи. В ходе каждого из проведенных занятий проводится оценка каждого дня и семинарав целом (обратная связь) путем устного опроса участников. По окончании последнего тренинга его участникам можно предложить заполнить анкеты, в которых они дадут оценку программе и выразят свои пожелания.

По итогам проведения коррек-ционных мероприятий составляются общие рекомендации для руководства и отдела по персоналу и индивидуальные рекомендации для каждого участника.

Разница поколений существует, и специалист по персоналу не может, нарушив ход истории, стереть ее и сделать общение людей разных возрастов полностью бесконфликтным. Однако в его силах снизить напряженность между представителями разных поколений и урегулировать возникший между ними конфликт хотя бы в формате производственных отношений. Все это представляется возможным благодаря включению в корпоративную культуру элементов, регулирующих отношения разных возрастных групп. Такое регулирование явно прослеживается в японской системе менеджмента. И молодость, и зрелость дают специалистам свои преимущества, ценные для работодателя. В коллективе, объединяющем представителей разных поколений, могут выгодно соседствовать способность принимать смелые и креативные решения, умение рационально использовать знания и опыт, а также осмысление профессии, однако для этого необходима готовность каждой из сторон к компромиссу и толерантность по отношению к окружающим.

Приложение.

Упражнения и задания тренинга для обработки навыка эффективных коммуникаций

1. «Ассоциации» (10 минут)

Цель упражнения: введение в тренинг, выявление отношения участников тренинга к понятию «конфликт».

Тренер пишет на доске или листе бумаги слово КОНФЛИКТ. Предлагает группе по одному перечислить слова, приходящие в голову при мыслях о конфликте - такие как «боль», «борьба», «энергия», «изменение». Когда идей больше нет или лист бумаги заполнен полностью, тренер просматривает вместе с группой составленный список слов. Далее берутся два маркера разного цвета (либо используются знаки «+» и «-»). При обращении к группе: «Какие слова являются положительными, какие отрицательными, какие нейтральными?» могут возникнуть разногласия (которые нет необходимости разрешать) по определению отдельных слов в ту или иную категорию.

2. «Говорю, что вижу» (20 минут)

Цель упражнения: проигрывание ситуации безоценочных высказываний.

Описание поведения означает сообщение о наблюдаемых специфических действиях других людей без оценивания, то есть без приписывания им мотивов действий, оценки установок, личностных черт. Первый шаг заключается в развитии умения высказываться в описательном ключе, а не форме оценок, то есть совершенствование умения наблюдать и сообщать о своих наблюдениях, не давать оценку.

  • Сидя в круге, участники тренинга наблюдают за поведением других и по очереди говорят о том, что видят, например : «Николай сидит, положив ногу на ногу», «Катя улыбается». Ведущий следит за тем, чтобы ими не использовались оценочные суждения и умозаключения. После выполнения упражнения обсуждаются тенденция к оцениванию других, сложность выполнения этого упражнения, чувства, испытываемые участниками тренинга.

3.«Я-высказывания» (30 минут)

Цель упражнения: закрепление техники безоценочных высказываний.

Разыгрывается сценка на проблемную тему (например: друг опоздал на встречу и после предъявленных претензий не извинился, а стал нападать сам). Тренер объясняет, что для снижения накала конфликтной ситуации очень эффективно использовать в общении «Я-высказывания. Таков способ сообщения собеседнику о своих нуждах, чувствах без осуждения или оскорбления. 1 Принципы, на которых строятся «я-высказывания»:

  • безоценочное описание действий, совершенных человеком. Не стоит говорить: «Ты пришел поздно», желательно сказать: «Ты пришел в 12 ночи»;
  • озвучивание своих ожиданий. Не стоит говорить: «Ты не выгулял собаку», желательно сказать: «Я надеялся, что ты выгуляешь собаку»;
  • описание своих чувств. Не стоит говорить: «Ты меня раздражаешь, когда делаешь это», желательно сказать: «Когда ты делаешь это, я испытываю раздражение»;
  • описание желаемого поведения. Не стоит говорить: «Ты никогда не звонишь», желательно сказать: «Мне хотелось бы, чтобы ты звонил, когда задерживаешься».

Обсуждение:

Почему, по Вашему мнению, исполнители роли так поступили? Что помешало им спокойно воспринимать информацию?

4. «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы» (30 минут)

Цель упражнения:

-формирование адекватных реакций в различных ситуациях;

-«трансактный анализ» ответов и формирование необходимых «ролевых» пристроек.

Каждому члену группы предлагается продемонстрировать в заданной ситуации неуверенный, уверенный и агрессивный тип ответа. Можно предложить следующие ситуации:

  • друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти;
  • ваш товарищ устроил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас об этом;
  • люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разговором;
  • ваш сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы;
  • учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика;
  • друг просит вас одолжить ему какую-либо дорогостоящую вещь, а вы считаете его человеком неаккуратным и недостаточно ответственным.

Для каждого участника используется только одна ситуация. Можно разыграть данные ситуации в парах. Группа должна обсудить ответы всех участников.

Ведущий рассказывает про разные типы поведения в конфликтной ситуации (по Томасу): приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество, конкуренцию.

5. «Искусство достойного отказа» (30 минут)

Цель упражнения: формирование бесконфликтных стратегий поведения в сложных ситуациях, требующих проявления твердости намерений.

У участников тренинга спрашивают, часто ли и при каких обстоятельствах в повседневной жизни им приходится говорить «нет», всегда ли это легко. При каких обстоятельствах, в каком окружении сделать трудно? Далее разыгрываются сценки на темы, предложенные самими участниками (ситуации отказа, которые вызывают трудности).

Обсуждение:

совместно с группой вырабатываются приемлемые правила достойного отказа:

  • твердо, доброжелательно и спокойно говорить «нет», не вступая в препирательства и споры;
  • соглашаться с доводами, но при этом стоять на своем;
  • мягко прекратить разговор;
  • привести собеседнику свои аргументы;
  • предложить компромисс...

6. «Похвали себя» (10 минут)

Пример упражнения, направленного непосредственно на личностный рост.

Участникам предлагается подумать и рассказать о тех своих свойствах, которые им нравятся в себе или отличают их от других. Это могут быть любые особенности характера и личности. Напомним, что овладение такими качествами делает нас уникальными.

7. «Комплимент» (10 минут)

Цель упражнения: завершение тренинга на позитивном моменте, сплочение группы.

Каждому участнику предлагается сосредоточить свое внимание на достоинствах партнера и сказать ему искренний и сердечный комплимент.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль