Аутстаффинг: российские реалии

1464
Основная задача руководителей компаний - сделать бизнес эффективным, то есть приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. Самые затратные постоянные статьи расходов в бизнесе - на содержание сотрудников и административные расходы, а самый популярный способ оптимизации данных затрат - аут-стаффинг1. Рассмотрим его применение на примерах разных компаний.

При принятии решения о выводе персонала за штат и привлечении компании-провайдера акцент необходимо делать прежде всего на такие важные аспекты, как актуальность задач, стоящих перед HR-отделами, и привлечение большого количества сотрудников различных специальностей для реализации того или иного проекта. На примере разных компаний рассмотрим максимально эффективную реализацию проекта по аутстаффингу.

Пример 1.

Компания с территориально разветвленной сетью.

Крупная компания по производству и продаже продуктов питания представлена более чем в 200 городах Российской Федерации, при этом численность населения 80% городов составляет менее 100 тыс. человек. Необходимо, чтобы в каждом из них работало от одного до трех торговых представителей компании (менеджеров, мерчандайзеров, других специалистов). При подсчете затрат на организацию кадровой, бухгалтерской службы и HR-службы для работы с данными сотрудниками в каждом городе выяснилось, что открытие представительства / филиала обойдется очень дорого.

В этом случае действительно поможет компания-провайдер аутстаффинговых услуг, которая возьмет на себя подбор в городах, оформление сотрудников, начисление и перечисление им заработной платы, а также перечисление соответствующих налоговых отчислений за них. И это несложно при наличии Интернета и экспресс-почты.

Компания-провайдер собирает все необходимые кадровые документы, трудоустраивает людей, а в дальнейшем осуществляет организационные работы по корректному кадровому учету (проведение больничных, оформление отпусков, увольнение и прием сотрудников, предоставление необходимых справок по их запросу и т. п.) и перечислению заработной платы.

При таких взаимоотношениях с компанией-провайдером рекомендуется четко закрепить право контроля над деятельностью компании-заказчика.

В данном случае речь идет не только о корректных счетах, выставляемых за услуги, но и о качестве самих услуг. Сотрудники, трудоустроенные в компании-провайдере, прежде всего трудятся ради процветания компании-заказчика, руководствуются принятыми в ней стандартами и правилами и чаще всего ассоциируют себя с компанией-заказчиком, а не с компанией-провайдером.

Итак, компании-заказчику нужно:

  • установить требования ко всем кадровым документам и локально-нормативным актам, включая формулировки в трудовом договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, положениях об оплате труда и премировании, соглашении о конфиденциальности;
  • запросить тайминг, в котором на ежемесячной основе будут закреплены зоны ответственности между компанией-заказчиком и компанией-провайдером и, что очень важно, дни выплаты заработной платы сотрудникам. Так обеспечивается профилактика потенциальных проблем, связанных со своевременностью осуществления выплат как важнейшим гигиеническим фактором, способствующим удержанию сотрудников (особенно в отдаленных городах, где нет полноценной возможности для мотивации, например с помощью инструментов корпоративной культуры);
  • установить обязательное предоставление провайдером ежеквартальной отчетности по налоговым выплатам и выплатам в фонды, которую он осуществляет по данным сотрудникам. Для этого нужна уверенность в том, что персонал находится под социальной защитой строго в рамках законодательства, действующего на территории РФ (таблица).

Аутстаффинг: российские реалии

Пример 2.

Телекоммуникационная компания на стадии активного регионального развития.

Компания - крупный оператор связи, развивающая свой бизнес, испытывает потребность в массовом привлечении сотрудников инженерных специальностей (техников, монтажников, инженеров-экономистов, инженеров-кладовщиков, электромонтеров и др.) для установки нового оборудования и замены старого. Задача усложняется, если работа сотрудников носит разъездной характер и им требуется автомобиль, так как возникает необходимость компенсировать амортизацию и затраты на горюче-смазочные материалы.

География работ - все регионы РФ. Сроки проведения работ ограничены. Увеличивать собственную структуру административных затрат и службу персонала дорого и неэффективно ввиду понимания срочности решения поставленной задачи и ограниченности по времени.

В этом случае требуется провайдер-аутстаффер, обладающий компетенциями (кроме приведенных в предыдущем примере), необходимыми для осуществления подбора персонала, учета производственных затрат на ГСМ и мобильную связь, оформления командировочных расходов, обеспечения людей спецодеждой, организации медосмотров, а также компетентный в вопросах охраны труда.

Работая с таким провайдером, важно помнить об основной задаче - экономии средств компании. При выборе провайдера нужно руководствоваться следующим:

  • при предоставлении на рассмотрение нескольких вариантов работы по учету затрат (например, на ГСМ) следует обратить внимание на законность метода учета, который позволит экономить на налогооблагаемой базе, но для этого аутстаффер должен представить на рассмотрение метод сбора и оформления всех необходимых документов;
  • необходимо проверить знания провайдера в области охраны труда. На основании потребности в персонале квалифицированный аутстаффер должен представить график прохождения, например, периодического обучения технике безопасности согласно заявленным специальностям, а также график медосмотров;
  • надо выяснить источники подбора сотрудников, которые будет использовать провайдер для закрытия имеющихся вакансий и появляющихся в связи с текучестью персонала; оценить эффективность предлагаемой им структуры коммуникации (поступление заявки на подбор, проведение первичного телефонного интервью, личной встречи с кандидатом, предоставление кандидатов заказчику, принятие решения по предоставленным кандидатам) в части подбора. Многоступенчатая структура, включающая несколько этапов прохождения интервью кандидатом, вызывает сомнения, так как в настоящее время рынок труда диктует иные правила: если сегодня не организовать встречу с кандидатом, то завтра он может выйти на работу в другую организацию. Лучшим вариантом является тот, когда заказчик имеет возможность в ежедневном режиме просматривать статусы подбора сотрудников во всех городах привлечения персонала - отчеты аутстаф-фера, в которых содержится информация о том, сколько кандидатов со статусом «успешный» было привлечено по тем или иным вакансиям. Отчеты могут быть представлены как в форме программного продукта, так и в установленной форме. Важно, чтобы данная форма содержала контактную информацию всех кандидатов для оперативной проверки того, что работа действительно была проведена;
  • следует обратить внимание на желание провайдера вникнуть в суть бизнеса заказчика. Аутстаффер, который действительно собирается взять на себя обязательства, как правило, проявляет инициативу в вопросе организации встречи своей команды с руководителями компании-заказчика с целью личного знакомства (например, для того чтобы менеджер по подбору провайдера смог лично пообщаться с представителями заказчика). Можно совместно составить профиль компетенций кандидата, определиться с выбором источников подбора и предложить форму опросника для претендентов на конкретные позиции с целью оценки их профессиональных компетенций. На основании оценки всех перечисленных позиций кандидаты будут направляться на собеседование в компанию. Провайдер должен проявить себя как настоящий партнер по бизнесу, потратив максимум времени для погружения в задачи.

Пример 3.

Банк с сетью филиалов

В крупном банке с широкой филиальной сетью наблюдается высокий процент текучести среди сотрудников, занимающихся продажами и консультированием, а также сотрудников call-центра. Большинство таких сотрудников отсеивается на этапе прохождения испытательного срока. После того как компания вложила средства на обучение новичков, средний срок работы сотрудников, прошедших испытательный срок, составляет не более восьми месяцев.

Затраты компаний на организацию обучения сотрудников (менеджеров по продажам, консультантов, операторов call-центров), проведение обучения, внутренний тренерский состав составляют миллионные годовые бюджеты, а эффективность данных мероприятий ввиду высокого уровня ротации сотрудников стремится к минимальным показателям эффективности.

К названным добавляются затраты на организацию кадровой службы (обработка высокой текучести кадров требует постоянной интенсивной работы кадровой службы в расширенном составе) и работу на износ отдела по подбору персонала. Более того, каждого сотрудника, который прошел испытательный срок, необходимо как-то мотивировать, чтобы настроить на максимально долгую работу в компании.

При работе с данной категорией работников можно сэкономить и создать «эффект дополнительной нематериальной мотивации», тем самым продлив «срок службы» таких «бойцов» для компании.

В этом случае провайдер-аут-стаффер будет полезен для бизнеса компании следующим образом:

  • может трудоустроить данную категорию сотрудников на время испытательного срока, тем самым снизив нагрузку отдела кадров самой компании и, как следствие, постоянные затраты на этот отдел. Срок действия трудового договора, который провайдер заключит
  • с данными сотрудниками, может не ограничиваться стандартными тремя месяцами испытания, а быть увеличен на тот промежуток времени, который будет потрачен на обучение, отработку навыков и оценку реальной эффективности сотрудника, то есть до того момента, когда работодателю необходимо будет решить, справится ли сотрудник с предлагаемой ему работой в компании;
  • может установить категории для данных должностей совместно с представителями заказчика: при достижении определенной категории сотрудник в качестве вознаграждения за эффективную работу может быть переведен в штат компании (это дополнительные шесть месяцев работы такого сотрудника);
  • может предложить online-систему, с помощью которой сотрудник будет видеть свой статус в системе оценки его работы - индивидуальный и в сравнении с коллегами. Этот метод нематериальной мотивации должен быть максимально визуализирован, иначе он не будет работать. Задача поставщика - максимально эффективно погрузить сотрудников в информационное поле их достижений на основании пройденных этапов обучения (по результатам каждого обучения) и по результатам отработанных периодов (лучший вариант - на ежемесячной основе). В данном случае нужен провайдер-аутстаффер с программным продуктом, который позволит мотивировать и удерживать сотрудников; а заказчику - контролировать ситуацию с привлечением и удержанием персонала в режиме online в самых удаленных филиалах / представительствах компании (в том числе формировать отчетность практически по любым показателям эффективности, которые будут актуальны). Программа позволяет разграничивать функционал и полномочия сотрудников на основе механизма «рабочие группы», обладающего индивидуальным набором прав и сфер ответственности: у каждого участника проекта свой уровень прав доступа к информации, хранящейся на портале, в строгом соответствии с запросом заказчика.

Очевидно, что аутстаффинг как услуга может принести реальную пользу для компании, то есть иметь экономическую целесообразность при условии, что:

  • количество сотрудников в компании насчитывает порядка 1 тыс. человек и более;
  • сотрудники работают в разных городах и регионах РФ, в том числе малонаселенных, в связи с чем возникает потребность в альтернативе создания филиала или иного рода представительства;
  • у компании высокая динамика развития бизнеса, ведутся кратко- или среднесрочные проектные работы, в которых она хочет оставить за собой функции оперативного управления сотрудниками (если использование аутстаффинга не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании, это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений);
  • текучесть среди отдельных категорий сотрудников высока, а затраты на их подбор и обучение неизбежны и значительны;
  • необходимо снизить нагрузку на кадровую и бухгалтерскую службы компании.

Общие требования, которые помогут выбрать грамотного провайдера, заключаются в следующем:

  • он должен иметь рекомендации. Хороший провайдер аут-стаффинговых услуг обязательно имеет опыт долгосрочного партнерского сотрудничества с другими компаниями. Риски невыполнения обязательств тем выше, чем меньше клиентов у провайдера по данной услуге;
  • следует выяснить, с какими дополнительными инструментами (сервисами) работает провайдер для поддержания коммуникации с сотрудниками в разных городах РФ. Это может быть, например бесплатный для сотрудников номер горячей линии 8-800..., по которому они в любое время (независимо от разницы во времени) могут получить ответ на стандартные вопросы о сроках выплаты заработной платы, расчете больничного, отпуске, увольнении, трудоустройстве или переводе; должна быть также возможность задать вопрос, который будет обработан, и ответ на него сотрудник сможет получить в течение ближайшего времени. Это снимет нагрузку по обработке таких запросов с линейных руководителей и дополнительно позволит сотруднику сосредоточиться на выполнении задач, а не на переживании за собственную участь в рамках компании-провайдера и обсуждении с коллегами возникших у него вопросов;
  • при демонстрации провайдером очень гибкого ценового подхода в области предоставления услуги (провайдер руководствуется тем, что во многих городах он работает с небольшими партнерами локального значения) имеет смысл запросить список его партнеров
  • с контактными данными и проверить их наличие в указанных городах. В случае если данная информация подтвердится, можно убедиться в том, что провайдер действительно сможет удерживать обещанную цену за свои услуги;
  • желательно попросить провайдера представить его команду, которая будет работать в целях увеличе-ния эффективности бизнеса компании-заказчика, так как именно от профессиональных компетенций и организованности этих специалистов будет зависеть успех совместной деятельности.

Оценка результатов

Эффективность провайдера-аутстаффера в процессе работы можно оценить по следующим основным параметрам:

  • своевременной и корректной выплате заработной платы сотрудникам;
  • своевременному и грамотному ведению кадрового учета;
  • своевременной и в полном объеме уплате всех налоговых отчислений за сотрудников;
  • фактическому снятию нагрузки с HR-отдела, бухгалтерской службы и линейных руководителей на местах в части взаимодействия с сотрудниками по кадровым вопросам и вопросам выплаты заработной платы, возникающим у персонала;
  • грамотной юридической консультации в отношении сотрудников-аутстафферов, полной юридической поддержке в этой части со стороны провайдера.

Есть и дополнительные критерии оценки эффективности работы: своевременность и качество подбора персонала, качество организации рабочих мест сотрудников, качество обучения. Их выбор зависит от тех дополнительных задач, решение которых с помощью провайдера необходимо компании.

Следует помнить о том, что аутстаффер - прямой работодатель сотрудников, поэтому на него ложится вся ответственность за оказание услуг, связанная с исполнением в отношении них положений Трудового кодекса РФ, включая ответственность, связанную с сохранением в тайне информации, которой обмениваются между собой работник и работодатель.

К сожалению, отсутствие в российском законодательстве общепринятых норм и стандартов по предоставлению услуг аутстаф-финга тормозит развитие этого рынка, несмотря на то, что они могут быть очень полезны компаниям с динамично развивающимся бизнесом. Во многом это связано с тем, что Трудовой кодекс РФ создавался в советские времена в условиях плановой, а не рыночной экономики. Именно поэтому у сотрудников, которые трудоустраиваются к провайдеру, нередко возникают вопросы, связанные с соблюдением их прав и гарантий согласно Трудовому кодексу РФ. В этом случае очень важно, чтобы при трудоустройстве аутстаффер грамотно проводил разъяснительную работу с сотрудниками, а именно - чтобы специалисты отдела кадров провайдера должны сделать особый акцент на соблюдение данных гарантий, ссылаясь на соответствующие пункты трудового договора, который будет подписан с сотрудником, а также на другие локально-нормативные акты.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль