• Главная страница
  • » Статьи
  • » Архив
  • » Дарья Соловьева: «Одна из главных составляющих вовлеченности – создание такой среды, в которой люди сами будут проявлять инициативу»

Дарья Соловьева: «Одна из главных составляющих вовлеченности – создание такой среды, в которой люди сами будут проявлять инициативу»

2574
Вовлеченность во многом зависит от сложившейся в компании корпоративной среды, принятых в ней принципов взаимодействия и стиля управления. Об условиях и программах, обеспечивающих вовлеченность персонала, создании культуры открытого общения сотрудников, программе расширения полномочий, предпринимательском подходе к работе и влиянии данных факторов на бизнес-результаты компании рассказывает Дарья Соловьева, директор по персоналу компании Yota.

Какие условия обеспечивают высокую вовлеченность сотрудников в работу? Каким принципам корпоративной культуры следуют в компании Yota?

Самыми главными условиями вовлеченности сотрудников являются возможность заниматься тем, что им лично по-настоящему интересно и в чем они действительно сильны, ощущение причастности к общему делу, работа в команде единомышленников и, конечно, комфортные условия.

Дарья Соловьева

Родилась 11 апреля 1983 г. в городе Химки.

В 2008 г. окончила Московский государственный технический университет «МАМИ» (Институт автомобильных технологий и управления) по специальности «Автомобили и тракторы».

В 2004-2008 гг. - HR-менеджер Columbus IT.

В 2009-2010 гг. - HR-бизнес-партнер Yota.

С 2010 г. - директор по персоналу Yota.

Мы не фокусируемся на конкретных сотрудниках, а создаем такую среду, где возможность развития есть у каждого. Когда человек может самореализоваться, он получает удовлетворение от работы, становится максимально эффективным, хочет делать больше, брать на себя более сложные задачи и дальше развиваться. Компания не решает за человека, нужно ему развиваться или нет, а рассказывает о возможностях развития и помогает реализовать их.

Существует специфика в мотивации и вовлеченности в работу компании сотрудников розницы и контактного центра. Как правило, на этих позициях сотрудники получают свой первый опыт, быстро учатся и перерастают текущие задачи. В Yota один их главных фокусов бизнеса - клиентский опыт. Во многом счастливыми наших клиентов делают сотрудники розницы и контактного центра, поэтому особый упор делается на то, чтобы они были вовлечены в бизнес и развивались в компании. Мы регулярно проводим встречи с молодыми специалистами, обсуждаем планы их развития, возможность участвовать в проектах, говорим об их ценности и роли в организации. Менеджеры беседуют с сотрудниками о вакансиях на рынке труда, если на текущий момент компания не может обеспечить им возможность дальнейшего развития. Таким образом, если люди и уходят от нас, то мы за них искренне радуемся и готовы рассматривать в качествекандидатов на другие позиции после того, как они получат нужный опыт.

На вовлеченность сотрудников во многом влияет стиль управления непосредственного руководителя. Очень важна вера менеджеров в способность людей развиваться, желание учиться видеть потенциал в людях и смело помогать им, чтобы они пробовали себя в новых проектах, совершенствовали свои навыки и учились чему-то новому.

В компании Yota нет строго регламентированных рабочих процессов. Наша корпоративная культура нацелена на открытое общение сотрудников, их самореализацию и творчество. Здесь собираются люди, похожие по ценностям и духу, появляется много друзей, в том числе в других городах. Сотрудники могут открыто говорить с менеджерами, найти своих единомышленников среди коллег не только в профессиональной, но и в личной сфере интересов. Для этого у нас есть внутренняя социальная сеть Yammer, организуются разные корпоративные мероприятия и собрания, встречи, где менеджеры рассказывают про философию компании. Несколько раз в месяц сотрудники могут прийти на встречу с генеральным директором и задать все интересующие их вопросы.

Комфортные условия и доброжелательная рабочая атмосфера располагают одновременно и к неформальному общению, и к плодотворной работе. Офисы Yota - просторные, прозрачные и светлые. Мы транслируем корпоративные принципы на все регионы присутствия компании. У нас есть подразделение YES (Yota Employer Services), сотрудники которого заботятся о нашем комфорте. Например, благодаря им на кухне всегда есть хороший кофе и сезонные фрукты, а на столах мы иногда обнаруживаем вкусные сюрпризы. Работникам это приятно, многие из них выкладывают фотографии в социальные сети.

Мы стремимся вызвать такие эмоции, которыми хочется делиться, чтобы каждый сотрудник Yota мог сказать: «Здесь клево!» Это особенно ценно в молодых компаниях, где средний возраст сотрудников составляет 27-35 лет.

Какие возможности предоставляет компания сотрудникам для развития и расширения зоны своей ответственности?

В компании активно действует практика ротаций, в рамках которой сотрудники по собственному желанию могут на какой-то период времени прийти в другое подразделение для решения определенных задач или участия в проекте. Это делается с целью совершенствования их деятельности, приобретения ими дополнительных навыков и усиления взаимосвязи с коллегами из других отделов. То есть человек может попробовать себя в новой функции и вернуться к своим основным обязанностям, если новая роль по каким-то причинам его не устроит. В течение определенного срока он совмещает текущую деятельность с новыми задачами. Безусловно, здесь есть свои риски, потому что с увеличением обязанностей эффективность текущей деятельности сотрудника может снижаться. Однако менеджеры это понимают. Если инициаторами процесса были сам человек и бизнес, у них есть интерес и мотивация договориться о перераспределении задач, переносе сроков и других возможностях без ущерба для общего результата.

На текущий момент программа ротаций расширяется и приобретает популярность среди персонала. Приведу несколько примеров внутри HR-департамента. Специалист по подбору персонала в Самаре по итогам ротации перешла на позицию менеджера по работе с партнерами, а другая сотрудница - с позиции бизнес-партнера по финансам на аналогичную должность, но совсем в другой сфере деятельности - HR. Каждый месяц в прямых продажах и контактном центре инициируется от четырех ротаций, происходит минимум два перехода на другие позиции.

Безусловно, сначала сотрудника знакомят с работой подразделения и новыми функциями. В компании налажен процесс адаптации, как для новых работников, так и для тех, кто переходит на другую должность. HR-специалисты и непосредственный руководитель помогают сотруднику составить план адаптации, рассказывают ему о том, с кем нужно взаимодействовать, где можно получить необходимую информацию и т. д. После этого сотрудник самостоятельно знакомится с коллегами, назначает встречи по плану адаптации, исходя из своих потребностей и задач, чтобы получить нужную для работы информацию в нужное время. Наставник не нагружает подопечного информацией, а помогает стать более эффективным в рамках текущих задач. Основная идея адаптации в том, что за этот процесс отвечает сотрудник. В компании есть такое понятие, как «первый проект сотрудника». Менеджер проекта - сам работник, и его основная цель - познакомиться и освоить всю необходимую информацию так, чтобы максимально быстро показать первые результаты.

Важно, чтобы люди развивались в Yota, а не уходили из компании, поэтому наша задача - помочь им понять свои способности и указать на возможности роста. Ротация помогает людям найти то место, где их способности будут максимально реализованы.

Какие программы Вы используете для формирования в компании культуры вовлеченности? Расскажите, пожалуйста, подробнее о таких инициативах, как Yota Air, Yota Kids Days.

Мы довольно много делаем для того, чтобы сотрудникам было комфортно работать, но некоторые инициативы исходят и от них самих. Например, в 2010 г. в компании запустили программу Yota Air. В рамках данного проекта сотрудники могут по мере необходимости работать вне офиса. Это касается всех городов присутствия компании. Например, стратегические сессии, рабочие встречи по проекту часто проходят вне офиса. Летом есть возможность проводить их на улице. Так, последняя встреча HR-департамента проходила в парке в формате пикника (с пледами, кофе и конфетами). В холодное время года сотрудники собираются в других местах вне офиса или работают из дома.

Работники часто играют в футбол и волейбол и активно проводят время вместе. Например, у нас появилась команда велосипедистов, которые катаются вместе, заранее продумывая маршруты, обсуждают последние новинки, делятся своими успехами.

В компании проводятся Yota Kids Days, когда в офис приходят дети наших сотрудников. Ребята наблюдают за работой родителей, общаются с их коллегами, играют в игры. При этом, чтобы у родителей была возможность не отвлекаться от дел, с ребятами проводят разные развивающие активности: уроки английского языка, творческие мастер-классы. Разработкой этого мероприятия занимается проектная группа. В питерский офис обычно приходит около 20 детей.

Дважды в год в компании проводится благотворительная акция по сдаче крови. В ней участвуют даже бывшие сотрудники. Кроме того, Yota работает с благотворительным фондом и помогает детям. Сотрудники компании в Санкт-Петербурге самостоятельно организуют выезды в детские дома.

Как выстраивать систему мотивации для повышения вовлеченности топ-менеджеров? Что включено в план ежегодного обучения руководителей вашей компании: технологии предоставления обратной связи, делегирования, признания достижения, работы с неформальными лидерами?

Формально в компании нет конкретных критериев оценки работы руководителей по управлению вовлеченностью персонала. В 2010 г. в Yota действовал проект по оценке компетенций менеджеров, в том числе навыков управления людьми. Ассессмент-центр прошли 150 руководителей всей группы компаний. На основании полученных результатов мы выделили общие тенденции, области развития компетенций и запланировали разные развивающие мероприятия. Часто мы действуем, исходя из потребностей сотрудников. Например, менеджеру предстоит выступление на конференции, и мы организуем коуч-сессию с экспертом по презентациям. Кроме того, в компании проходят общие мероприятия, направленные на развитие soft skills. Например, HR-завтраки на такие темы, как «Обратная связь», «Делегирование», «Признание достижений» или тренинг по коучингу. Ключевой принцип для всех встреч - участие менеджеров по собственной инициативе. HR-бизнес-партнеры часто разговаривают с менеджерами о зонах развития друг друга.

В принципе, руководителей мотивирует то же самое, что и других сотрудников. Конечно, чем выше зона ответственности человека, тем более амбициозными должны быть решаемые им задачи. Так, элементом мотивации может выступать возможность использования новых подходов в своем подразделении. Например, перед директором по продажам стояла задача повысить эффективность деятельности департамента. На тот момент у компании были большие планы по региональному развитию, и за счет этого их можно было выполнить. Он изучил принципы самоорганизации (self-management) и применил их в своем подразделении. В результате мы внедряем их на уровне всей компании.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о подходе self-management. Как он действует в компании?

В первую очередь нам удалось существенно сократить иерархическую структуру: сейчас в компании есть генеральный директор и команда топ-менеджеров, которые отвечают за свои функциональные направления, а внутри функций может быть максимум еще один уровень. В подразделениях прямых продаж и контактного центра больше иерархических ступеней, так как там больше сотрудников, но у нас получилось сделатьтак, чтобы позиция специалиста прямых продаж была на пятом уровне по отношению к генеральному директору.

Стоит отметить, что самоорганизация в нашем понимании - это не отсутствие руководителей, а принцип работы, в соответствии с которым менеджеры ведут себя как наставники. Они помогают остальным сотрудникам совершенствоваться и работать эффективнее, чтобы в итоге комфортно чувствовать себя в компании. У людей есть четкая зона ответственности, каждый принимает решения на своем рабочем месте, отсутствует жесткая система контроля. Например, в коммерческом блоке бизнес-процессы и операции автоматизированы, все цели и результаты сотрудников видны в одном информационном пространстве. Сотрудники имеют четкие KPI с описанием их результатов и методов достижения, того, как они влияют на бизнес в целом. Важно отметить, что каждое направление внутри коммерческого блока влияет не только на собственные результаты, но и на результаты других подразделений. Такой подход делает систему саморегулируемой, поощряет сотрудников к тому, чтобы договариваться друг с другом, и объединяет для достижения общей цели компании. Работники коммерческого блока утверждают и обсуждают свои цели и результаты с коллегами, которые влияют на их работу. Все важные решения и организационные изменения возможны только путем переговоров с каждой заинтересованной стороной.

На уровне всей компании мы используем коучинго-вый подход во взаимодействии и развиваем культуру обратной связи. Это позволяет нам быть открытыми и честными с коллегами, помогать друг другу развиваться, улучшать процессы и инструменты, внося вклад в общее дело. В ответ компания получает высокую вовлеченность в бизнес. В Yota мы берем людей с предпринимательским подходом к бизнесу, чтобы будущие сотрудники относились к работе, как к своему делу.

часто Вы рассчитываете индекс вовлеченности персонала, оцениваете ли влияние вовлеченности на бизнес-результаты, занимаетесь ли исследованием преимуществ, которые обеспечивает компании высокий уровень вовлеченности персонала?

До 2011 г. в компании регулярно измеряли уровень вовлеченности персонала. Тогда общий индекс составлял 85%. Этому есть объяснение: Yota - небольшая молодая компания с инновационным бизнесом и амбициозными целями. На текущий момент мы не измеряем уровень вовлеченности персонала, поскольку и так видим, что наши сотрудники достаточно инициативны и общий климат в коллективе благоприятный. Например, в прошлом году при переходе на другую интернет-технологию у нас были сложности с выдачей новых устройств клиентам. Сотрудники офиса, которые не были задействованы в этом процессе, с удовольствием пошли на точки продаж помогать продавцам. Желание офисных сотрудников достичь общей цели и перевести на новую технологию всех абонентов - замечательный пример их вовлеченности. Сейчас нам интереснее исследовать связи между сотрудниками, узнать принципы их взаимодействия, доступность и открытость к общению. Это нужно для дальнейшего развития принципов самоорганизуемой компании и понимания зон ответственности.

Что может лучше показать уровень вовлеченности, как не наличие идей и предложений сотрудников? Раньше на внутреннем портале действовал банк идей, куда они могли вносить свои предложения. Для их рассмотрения выделялся специалист, который направлял идеи тому, кто мог бы взять на себя ответственность за их реализацию. Статус идеи отражался на портале, а ее инициатору предоставлялась обратная связь. Сейчас мы перешили на новую платформу Yammer и частично перенесли банк идей в эту социальную сеть. Сотрудник может направить свою идею напрямую человеку, которого она касается, или рассказать о своем предложении руководителю лично. Все инициативы оцениваются в соответствии с философией компании, после чего человеку предоставляется возможность самому реализовать свою идею, поучаствовать в проекте ее внедрения, либо на ее реализацию специально выделяются ресурсы. Предлагая и реализуя идеи, сотрудники получают новые знания и опыт, а компания - более эффективный бизнес. Так, сотрудник финансового подразделения предложил сдавать в аренду клиентам наши устройства, благодаря чему компания значительно сократила издержки.

За счет осознания своего места и роли в компании сотрудники относятся к работе в Yota, как к своему бизнесу. Во многом благодаря этому компании удалось повысить уровень обслуживания клиентов. Обратная связь с ними подтверждает то, что наши корпоративные принципы действуют на практике.

Беседовала Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль