Современные технологии создания команды

2626
Термины и понятия «команда», «командный игрок», «командообразование», «командный дух» вошли в повседневную жизнь российского бизнеса и стали символами успешности развития компании независимо от сферы ее деятельности. при этом немногие владельцы бизнеса и наемные топ-менеджеры в совершенстве владеют технологиями создания команды (особенно в ограниченные временные сроки) и умеют правильно распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением стратегических целей и задач. На примерах компаний рассмотрим, как реализовать подобный проект на практике.

Наиболее популярная и простая для понимания интерпретация понятия «команда» сводится к следующему: это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата, где каждый занимает то место, которое соответствует его способностям и возможностям.

Как бы ни казалось парадоксальным, заочное формирование команды начинается на этапе формализации требований, предъявляемых к кандидатам, то есть до начала организации поиска и подбора группы специалистов, из которых будет сформирована команда.

Наиболее типичной ошибкой, с которой HR-специалистам приходится сталкиваться на прак тике при организации поиска и подбора руководителей высшего звена, является непонимание лидером - первым руководителем того, что «группа специалистов-управленцев должна быть не только профессиональной, но и подходить ему и членам будущей команды по личностно-пси-хологической характеристике. В оценке личностно-психологи-ческого портрета эффективно помогает технология MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).

Пример из практики

Крупный инвестиционный проект (строительство завода) находился на этапе стартапа. Команда управленцев была сформирована из профессионалов высокого уровня со схожими личностными характеристиками, в частности, у всей группы топ-менеджеров были ярко выраженные лидерские качества. Более того, данные управленцы за годы прежней работы привыкли к статусу вторых лиц в компании (то есть занимали позицию первого заместителя руководителя компании и были непосредственным ключевым звеном в управлении и генерировании стратегии и видения дальнейшего развития и роста компании). От их лидерских навыков зависел выбор направления движения компании, именно они выработали четкие цели и задачи для сотрудников и контролировали ход их исполнения и достижения. Задача сформировать из них команду в ограниченные временныесрокиизначально была обречена на фиаско: каждый участник группы считал себя «звездой» (правой рукой лидера),поэтомув течение года они боролись между собой за право лидерства в компании,отодвигаянавторой план основную стратегическую цель бизнеса. Это способствовало созданию негативного микроклимата в компании. Здоровыйдухсоревнования между подразделениями превращался в политические интриги и подковерные игры.Все способствовало не сплочению команды, а усугублению негативного психологического настроя сотрудников. Поскольку каждый из участников боролся за право быть лидером, были упущены из виду сильные стороны каждого из них, не была определена роль, которая привнесла бы ценный вклад в достижение общей цели. Не было разделенияответственности, каждыйиз участниковкоманды адаптирован к достижению одной глобальной цели, а в сложившейсяситуацииявляется всего лишь инструментом этого достижения. Таким образом, самое важное - донести до каждого члена команды, что без такого инструмента достичь цели не удастся.

Немаловажной проблемой также становилось разрешение спорных ситуаций, которые нередко сопровождались конфликтами из-за неприятия точки зрения коллег и императивного отстаивания своей точки зрения.

Внимание, ошибка!

Наиболее распространенной была следующая ошибка. При формировании профиля личностно-деловых компетенций кандидатов-управленцев на этапе поиска и отбора с акцентом на характеристики «командный игрок», «неформальный лидер», «умение подчиняться» и другие первый руководитель не обозначил роль и место каждого члена команды в проекте на этапе вхождения управленцев в компанию. Это необходимо делать на начальном этапе формирования команды с помощью оценки личностных предпочтений, профессиональных компетенций, психотипа участников, работы над собственными целями и распределения ролей. Причем определение роли и места игрока должно исходить из приоритетных задач в каждый конкретный период развития компании.

Как видно из описания, на этапе поиска и подбора необходимо соблюдать технологию формирования команды. Это поможет избежать многих ошибок в дальнейшем и сократить временн ые сроки формирования эффективной команды.

Если перед HR-менеджером стоит задача формирования управленческой команды, то в первую очередь ему нужно помнить о ее положительных и отрицательных сторонах.

Положительные стороны команды

Команда способна быстро и эффективно справляться с задачами, на решение которых обычно уходит значительное время, генерировать нестандартные решения. В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки. Каждый принимает в координации посильное участие. Наличие команды создает организации выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов, что обусловливает компании преимущество в получении выгодных заказов. Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого ее члена и содействует его личностному и профессиональному росту, а значит, повышает эффективность команды в целом. Также эффективной работе команды способствует удовлетворение индивидуальных потребностей ее членов, их успешное взаимодействие, решение поставленных общих задач, поддержание командного духа, ценностные ориентиры в работе и успешный имидж.

Отрицательные стороны команды

Процесс образования команды может быть растянут по времени: требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать командный дух), дополнительное обучение членов команды, материальное стимулирование. Нужно подготовить каждого члена команды, развить в нем те или иные качества, которые будут способствовать достижению поставленных целей, выявить его слабые стороны и работать над ними. Что касается материального стимулирования, то в этом случае очень важно, чтобы ожидания всех членов команды совпадали, а получаемое ими вознаграждение было пропорционально внесенному вкладу. Иначе все те меры, которые были приняты ранее, окажутся неэффективными. Руководитель и каждый член команды должны быть психологически готовы к резкому возрастанию ценности вклада всех сотрудников.

Необходимо понимать, что административно-командный стиль управления в команде неуместен. Приняв решение о создании команды, руководитель доверяется ее членам, ожидает от них определенных действий и результатов, поэтому обязательно должна присутствовать двусторонняя связь между руководителем и командой. Административно-командный стиль управления определяет лишь главенствующее положение генерального директора, но не гарантирует правильного и уместного принятия решений, может вносить путаницу в работу и в скором времени привести к распаду команды. Самый оптимальный стиль управления командой заключается в умении ориентироваться в текущей ситуации и оперативно менять тактику. Руководитель, который знает, когда следует проявить жесткость, а когда прислушаться к советам, в какой ситуации придерживаться выработанной стратегии, а в какой пойти на риск и проявить изобретательность, -вот лучший пример грамотного управленца.

Модель команды не всегда пригодна для тиражирования. Каждую новую команду нужно создаватьособеннотщательно и бережно, многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на командном духе, системе ценностей.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности. Ценностями также могут быть открытое выражение своего мнения, личная инициатива, ответственность, доверие, ориентация на результат и пр. Все это тонкие категории, требующие постоянной поддержки, сопровождения. Здесь уместно привести слова президента компании Microsoft в России Николая Прянишникова: «Нет идеальных людей, но команда может быть идеальной -именно этим она и сильна». А потому всегда нужно следить за развитием команды и вносить коррективы, мотивируя, перераспределяя задачи, используя тимбилдинг и обучение. Важно поддерживать обратную связь с членами команды, систему их поощрения, а при необходимости дать аргументированную критику в ходе личной беседы. Фактически поддержание жизнеспособности и эффективности команды является продолжением ее создания. Нельзя в какой-то момент сказать, что команда окончательно сформирована и прекратить инвестировать в нее свое время и ресурсы.

Рассмотрим пример негативного опыта формирования команды, которую собственник малого бизнеса безуспешно пытался создать на протяжении нескольких лет.

Пример из практики

В рекрутинговую компанию обратился собственник - генеральныйдиректорторговой компании по продаже стройматериалов, который в течение десяти лет занимался бизнесом в Краснодарском крае. Повод для обращения был типичным: в связи с увольнением заместителя генерального директора требовалось подобрать на его место похожего сотрудника. Однако в ходе беседы с заказчиком оказалось, что в компании сложилась непростая ситуация. При знакомстве с персоналом и еще работающим заместителем генерального директора выяснилось, что в его функциональные обязанности входило управление финансовыми потоками, планирование, бюджетирование, управление продажами, логистикой и складом - то есть фактически всеми направлениями деятельности компании. В его прямом подчинении находилось 15 человек. После определения стиля управления собственника компании, который оказался ярко выраженным авторитарным, стало ясно, что в данной компании никогда не было и не будет команды. При таком раскладе новый управленец-профессионал, которого еще предстояло найти, так же как и нынешний, не проработал бы в этой компании и трех месяцев. Наемный топ-менеджер, которого собственник лишает права управлять, принимать решения и нести за них ответственность, вряд ли согласится оказаться в роли линейного исполнителя. Собственник напрямую (через голову своего заместителя) отдавал распоряжения линейному персоналу, не считая при этом нужным ставить заместителя в известность, а последний, в свою очередь, не имел права давать указания подчиненным, вплоть до мелких поручений, связанных с операционной деятельностью. Единственной мотивацией сотрудников этой компании было своевременное и в полном объеме получение заработной платы. Линейный персонал не понимал приоритетности заданий и поручений - получалось двойное подчинение: и собственнику, и заместителю генерального директора.

В итоге стала понятна причина столь быстрого ухода из компании предыдущего заместителя генерального директора. В данной ситуации пришлось предложить собственнику (исходя из основной задачи бизнеса - увеличения объема продаж) упразднить освобождающуюся должность заместителя и открыть вакансию ведущего специалиста по продажам (фактически - исполнителя). Консультанты также предложили ввести еще одну-две штатные единицы специалистов по продажам в целях увеличения объемов продаж. Иными словами, ни начальник отдела продаж, ни тем боле заместитель собственнику не требовались, поскольку он не готов был контролировать процессы - ему нужно было самому управлять и «быть в процессе». Он не готов был делегировать полномочия, доверять кому-либо. Таким образом, не всегда следует формировать команду и привлекать в нее сильных управленцев. Данная компания десять лет жила так, как это устраивало собственника-руководителя.

В приведенном примере показана компания с ярко выраженным авторитарным стилем управления собственника, где требуется слепое подчинение его указаниям, вплоть до мелких, несущественных вопросов. На основании описанной ситуации можно сделать следующий вывод: на рынке есть и будут компании, в которых невозможно, да и нет необходимости формировать команду. Несмотря на медленное и сложное развитие, они, тем не менее, имеют право на свое место под солнцем.

Десять шагов MBTI

Обратите внимание!

Ситуация-непринятия в сформированную команду нового члена встречается довольно часто на всех уровнях как по причине психологической несовместимости, так и в силу неприятия корпоративных ценностей компании. инициатору создания команды нужно акцентировать внимание на психологическом аспекте принятия нового игрока в команду всеми ее членами. Для этого годятся такие меры, как совместное увлечение-хобби, вовлчение в один проект со сменными ролями в процессе выполнения, корректировка поведения нового сотрудника во время общения с коллегами (сопровождение процесса адаптации), моделирование нестандартных ситуаций, когда новый член команды должен выручить кого-то из коллег или оказать ему помощь в сложной ситуации и пр.

Возвращаясь к вопросу формирования команды, следует напомнить лидерам компаний о десяти шагах технологии управления:

1) понимание руководителем собственных целей работы в режиме команды. Этому может способствовать формирование конечного результата, к которому должна прийти команда, и его личной роли в процессе ее деятельности. Решаясь на создание команды профессионалов, нужно точно знать, зачем она нужна, что с ней делать и к чему ее можно привести;

2) подбор и отбор кандидатов в члены команды, распределение мест и ролей;

3) работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями. Этому может способствовать формирование профиля-компетенции, определенная роль, отведенная каждому члену команды, оценка его ожиданий от других ее членов и от работы в целом;

4) исследование межличностных предпочтений. Американский психолог Дж. Морено предложил использовать метод социометрии, который заключается в фиксации эмоциональных предпочтений. Можно также воспользоваться опросниками, кейсовыми ситуациями, оценочной системой, психологическими тестами;

5) целенаправленное формирование энергии единства. Можно использовать технологию создания общего терминологического поля, игровые упражнения, направленные на формирование доверия в группе, общие мероприятия;

6) формирование ценностей команды. В этом случае можно использовать два варианта формирования ценностей: самостоятельную творческую деятельность команды или осмысление общечеловеческих ценностей;

7) обучение команды технологиям работы. В командной работе, как правило, используются две основные группы технологий: технологии ситуационного анализа и технологии координации взаимодействия;

8) создание имиджа команды, тоесть образа, который она формирует у других участников процесса. Каждый должен испытывать гордость в связи с принадлежностью к успешной команде. Это эмоциональная подпитка для членов команды;

9) усилениекомандногодуха.

Как уже упоминалось, процесс создания команды перманентен, и усиление командного духа является непрерывным методом ее дальнейшего укрепления и развития;

10) сопровождение деятельности команды. В данном случае стоит сосредоточиться на двух аспектах: продуктивности команды и профессиональном росте ее отдельных членов либо на совершенствовании работы команды с внешними партнерами.

На этапе второго шага при распределении ролей и мест игроков в команде целесообразно руководствоваться функциональны ми ролями по Р.М. Белбину или провести ассессмент-центр.

Пример из практики

Из производственно-торговой компании, занимающейся сель-хозпереработкой, где длительное время трудилась сплоченная команда управленцев, уволился финансовый директор. На протяжении шести месяцев сменились два новых финансиста, которые не смогли прижиться в команде. Оказалось, что в каждом новом кандидате члены команды пытались увидеть те же качества, которыми обладал прежний специалист. Сложился некий стереотип (идеальный типаж) финансового директора: от личностных характеристик до деловых качеств как человека и руководителя. Соответственно, всех новых финансистов дружная команда фактически выживала из компании.

Выход из ситуации оказался достаточно прост. С каждым членом команды была проведена предварительная психологическая работа, после чего всех их привлекли к процессу приема на работу нового финансового директора. На финальное собеседование были приглашены все члены команды. Каждый мог задать кандидату свой вопрос. После совместного обсуждения его кандидатуры все пришли к выводу, что данный кандидат впишется в их команду, и выразили готовность помочь ему в прохождении адаптации. Таким образом, утверждение кандидата прошло коллегиально под ненавязчивым управлением генерального директора и HR-сотрудника консалтинговой компании.

В результате ответственность за утверждение кандидатуры нового сотрудника была возложена на каждого члена команды. Разумеется, теперь уже никто из управленцев не только не пытался выжить нового финансового директора из компании, но и всячески способствовал его вхождению в должность и команду топ-менеджеров, так как на психологическом уровне все они оказались причастны к процессу приема своего коллеги на работу.

Как уже указывалось, процесс образования команды может быть растянут по времени и требовать привлечения средств на дополнительные тренинговые занятия по тимбилдингу, дополнительное обучение членов команды, их материальное стимулирование. Некоторые излишне торопливые руководители, пытаясь минимально сократить время на формирование команды, сэкономить финансовые средства и в кратчайшие сроки достигнуть стратегических результатов (целей), прибегают к неординарному, но при этом весьма простому решению - перекупают команду компании-конкурента в полном составе.

Пример из практики

Торговая компания переманила у конкурента весь отдел продаж во главе с руководителем - коммерческим директором. За короткий срок (один сезон) новая команда увеличила объемы продаж компании на 80%. Она принесла с собой собственную клиентскую базу, что позволило получить на новом месте отличные финансовые результаты по итогам года. Однако при этом за год бизнес потерял всякую способность к дальнейшему развитию. Что стало причиной столь быстрого взлета и дальнейшего падения, вполне объяснимо. Пришедшая в компанию команда привнесла с собой свои прежние ценности, которые не прижились, более того, оказались неприемлемы для старой команды и самого собственника (ему пришлось считаться с новой командой и даже подстраиваться под нее, так как начался сезон продаж и были потрачены средства на мотивацию всех новых членов коллектива). Из организации уволилась команда прежних специалистов по продажам, лояльных, пропитанных ее духом и ценностями. После успешного сезона новая команда была не удовлетворена своей материальной мотивацией, «аппетит» ее членов, окрыленных успехом, стал серьезно расти. Собственник попал не только в психологическую, но и в материальную зависимость от коммерческого директора, так как в случае неудовлетворения растущих потребностей этого наемного топ-менеджера мог реально потерять бизнес: старых сотрудников не было, все контакты, клиентская база, логистика и финансовые потоки оказались в руках новой команды. К счастью, собственник вовремя обратился за помощью в рекру-тинговую компанию (в период межсезонья). Там ему помогли оперативно найти новых эффективных руководителей (кандидатов привлекали из Москвы, Сибири, ЮФО) и сформировать команду специалистов по продажам, разработав новую систему мотивации, а также используя тренинги по тимбилдингу, технике продаж, корпоративные мероприятия в ограниченные временные периоды (до начала сезона). Перечисленные меры позволили компании к концу следующего сезона выйти на объем продаж, равный 210%.

Данный пример показывает, что финансовые и моральные затраты, а также время, которое приходится тратить на формирование команды «под себя» или «под свою компанию», оправданны. При этом нужно стараться избегать типичных ошибок, руководствуясь новыми технологиями и подходами в оценке не только профессиональной, но психологической совместимости членов команды, правильно распределяя их роли и места в компании.

Подводя итоги, отметим, что командная работа - одно из самых актуальных направлений в современном мире менеджмента. Практика показывает, что для успешной реализации проектов недостаточно просто собрать отличных управленцев - необходимо научить их быть единым целым.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль