Система премирования на основе управления по целям

2298
Сегодня компании стараются связать программы премирования со стратегией бизнеса и индивидуальными показателями результативности работников. наиболее распространенным инструментом создания эффективной системы вознаграждения, основанной на управлении по целям, по-прежнему остаются ключевые показатели эффективности (KPI). все это кажется довольно банальным, однако на практике приходится сталкиваться со многими «подводными камнями».

Bыбор программы премирования в зависимости от стратегии компании

В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» систем мотивации к системе вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т. д.

В период масштабных организационных преобразований, создания новых направлений бизнеса, когда необходимо в сжатые сроки замотивировать персонал на достижение амбициозных целей, акцент стоит делать на «точечные» системы, например для конкретного бизнес-подразделения или за продажи определенных продуктов. Достоинствами данного подхода являются сонастроенность с бизнесом, учет особенностей мотивации различных категорий персонала (соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной частей заработной платы, периодичность выплат, понятность и прозрачность для сотрудников благодаря привязке поощрения к конкретным достигнутым результатам и т. п.). К недостаткам относится трудоемкость администрирования (например, если филиалы компании используют разные системы для расчета премиальных выплат, потребуется ввод дополнительных штатных единиц в C&B).

Что касается унифицированной системы вознаграждения, единой для всей организации, то она характерна для более зрелых компаний с формализованной стратегией. Наиболее распространенным инструментом для создания программ премирования по-прежнему остаются KPI. Их достоинства - контроль роста затрат на оплату труда, отражение бизнес-интересов и приоритетов компании в целом, единые для всех сотрудников правила и стандарты. Однако такая система не учитывает особенностей мотивации различных категорий персонала.

Реформирование системы оплаты труда на основе грейдов и KPI

При построении структуры вознаграждения постоянная часть, как правило, формируется с помощью системы грейдов, а переменная - на основе KPI.

Грейдинг обеспечивает прозрачность и управляемость системы оплаты, выстраивает иерархию организации по единым для всех сотрудников стандартам, создает общие правила установления уровня вознаграждения. В то же время это не панацея от всех проблем в организации, и не стоит ожидать сверхрезультатов в краткие сроки.

С помощью системы грейдов компания может принимать справедливые решения о размере заработной платы сотрудников и иметь ряд преимуществ:

  • понимание значимости должности для компании, исходя из объективной оценки позиций (уровня влияния, вклада в общий результат, сложности решаемых проблем и т. д.);
  • понимание руководителями и работниками факторов, влияющих на оплату труда;
  • установление дохода при подборе и найме персонала, исходя из сопоставимости различных должностей одного уровня в разных подразделениях компании и сравнения
  • с аналогичными предложениями на рынке труда;
  • исключение необоснованных решений об увеличении дохода сотрудникам в размере, нарушающем иерархию должностей в организации и/или превышающем вилки дохода по грейду без существенного изменения функционала;
  • мотивация эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности (например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

Построение системы KPI начинается с определения стратегических целей компании. Они являются обязательными для всех, при этом влияние на них, как правило, имеют только топ-менеджеры. Например, структура KPI верхнего уровня может состоять из групповых (чистая прибыль по компании в целом) и личных показателей (выполнение финансового результата курируемого направления бизнеса).

В БИНБАНКе для каждого подразделения определен перечень показателей эффективности, необходимых для достижения стратегии 2020 г. Однако далеко не все KPI используются в системе премирования на текущий год. Например, для HR-подразделения ключевыми являются примерно 15 показателей, но в текущем году акцент был сделан лишь на пять, к выполнению которых привязан годовой бонус. При этом выполнение других показателей также контролируется (существуют регулярная отчетность и мониторинг), но они менее значимы, и небольшое отклонение от них не станет критичным для достижения стратегических целей.

К общим показателям, которые применяются для всех подразделений, можно отнести: уровень удовлетворенности внутренних заказчиков для поддерживающих подразделений, текучесть персонала, уровень вовлеченности сотрудников курируемых подразделений и др. Наиболее яркий пример показателей, обязательных для всех бизнес-подразделений, - это каскадирование до уровня индивидуальных задач продающих функций (выполнения личного плана продаж и плана продаж офиса).

Сложности внедрения переменной части вознаграждения на основе Performance Management

При разработке системы премирования стоит обратить внимание на следующие аспекты. Прежде всего нужно определить источник финансирования, ведь может сложиться ситуация, когда компания не получит прибыль, а обязательства по выплате вознаграждения уже закреплены документально, и оснований для оптимизации премиального фонда нет. Во избежание подобных прецедентов необходимо четко регламентировать условия формирования бонусного пула и его размер (например, только в случае достижения финансового результата в размере не менее 85% для выплаты годового вознаграждения формируется премиальный фонд в размере 30% от чистой прибыли).

Второй «подводный камень», с которым приходится сталкиваться на практике, - отсутствие высшего органа, уполномоченного принимать решения в области C&B. В большинстве случаев размер вознаграждения определяется руководителем организации единолично и не всегда носит объективный характер. Кроме того, на финальном этапе внедрения новой системы мотивации всегда возникает вопрос о том, кто будет принимать окончательное решение об ее утверждении. Для решения подобных вопросов на стратегическом уровне в компаниях создают комитет по вознаграждениям. Данный орган может решать такие вопросы, как определение набора стратегических KPI на уровне топ-менеджмента и нормативной величины вознаграждений для каждого должностного уровня, разработка принципов формирования бонусного пула, решение о запуске проекта по построению системы грейдов и т. д.

Наиболее распространенной ошибкой, характерной для большинства компаний, - ожидание быстрого эффекта от внедрения. Ее можно избежать лишь путем проведения разъяснительной работы и обучения основам сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Кроме того, на практике приходится сталкиваться с отсутствием системы учета данных (регламентированного процесса, ответственных за предоставление данных и их недостоверность и т. п.), а также подготовительной работы с персоналом (сотрудники не понимают принципов работы по такой схеме, руководители неправильно формулируют цели и ставят задачи - например, одному сотруднику поставлено слишком много задач).

Такие проблемы решаются путем вовлечения руководителей в процесс, достижения максимальной информационной прозрачности с использованием всех возможных каналов коммуникации, организации «горячей линии» и т. д. Менеджеры должны знать, что в компании реализуется проект по построению системы KPI, что у них есть возможность войти в состав рабочей группы, принять участие в опросе, высказать свое мнение, получить ответы на интересующие вопросы и т. д. Есть и еще один способ решения указанной проблемы - проведение обучения руководителей принципам постановки KPI. В компании, как правило, работают руководители с разным уровнем подготовки, которым предстоит не просто стать активными проводниками данных изменений, но и каскадировать свои цели подчиненным. В связи с этим стоит провести практический семинар для топ-менеджеров и линейных руководителей, на котором будут рассмотрены основные принципы системы Performance Management, постановки целей в формате SMART, их декомпозиции и т. д. В ходе практикума руководители разбиваются на рабочие группы, разрабатывают KPI своих подчиненных и защищают их перед аудиторией. Подобные мероприятия не только обеспечивают понимание системы и повышение лояльности к нововведениям, но и способствуют командообразованию.

Еще одной проблемой может стать трудоемкость администрирования, если процесс не автоматизирован и все данные ведутся, например, в формате MSExcel. В настоящее время одно из направлений развития - внедрение программного обеспечения, позволяющего сотруднику в режиме онлайн отслеживать информацию о проценте выполнения тех или иных показателей с привязкой к расчетному размеру премии на текущий момент. Данное решение позволит сократить период между достигнутым результатом и получением вознаграждения, что становится дополнительным мотивационным фактором.

В целом система мотивации должна быть очень гибкой и подстраиваться под изменения, происходящие в компании, поэтому периодический мониторинг и корректировка являются обязательным этапом ее жизненного цикла.

Только комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, состоящий из «трех китов»: мотивации персонала (включая материальное стимулирование, социальные льготы, программы нематериального поощрения), обучения и карьерного планирования, может обеспечить сохранность кадрового состава, лояльность, вовлеченность сотрудников для достижения стратегических целей компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль