Руслан Вестеровский: «HR-руководитель контролирует процессы, определяет стандарты и хранит корпоративную культуру»

2932
Сегодня HR-функция выходит на стратегический уровень и может влиять на эффективность бизнеса. Во многом это реализуется через проектную деятельность. О стратегических HR-проектах, влиянии проектной составляющей на бонусы и карьерный рост сотрудников, навыках проектного управления, планировании календаря проектов и ресурсов с учетом внутренних и внешних факторов, рычагах влияния лидера проекта на рабочую группу и способах вовлечения руководства в HR-проекты рассказывает Руслан Вестеровский, директор по персоналу группы Московская биржа.

Какие кратко- и долгосрочные проекты в области управления персоналом реализует Московская биржа?

Один из основных глобальных проектов, реализация которого заняла около полутора лет, - интеграция двух компаний (ММВБ и РТС) и создание Московской биржи. При этом HR-блок был одним из ключевых с точки зрения объединения и отвечал за организационную структуру, корпоративную культуру компании, процессы, назначения, процедуры и т. п. Специально для проекта был создан интеграционный офис, куда входило около восьми человек из HR-департамента. Также был выделен информационный офис (из двух сотрудников), который поддерживал бизнес-интеграцию. Кроме того, в проект было вовлечено много людей из разных департаментов. Они описывали процессы, определяли стандарты и т. д. Основные элементы интеграции (организационная структура, унификация политики, стандартов и пр.) удалось внедрить за год.

Руслан Вестеровский

Окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета.

Имеет степень МВА (Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Экономическая академия AFW, Бад-Гарцбург, Германия).

В 2002-2005 гг. - работал на разных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), затем директором по персоналу крупного актива компании в Восточной Сибири.

В 2005-2007 гг. - директор по персоналу Arnest Group (производитель косметической продукции под собственными торговыми марками и контрактное производство для Schwarzkopf и L'Oreal).

В 2007-201 1 гг. - директор по персоналу «Вимм-Билль-Данн - Продукты Питания».

С июня 2011 г. - директор по персоналу группы Московская биржа.

Объединенные компании обладали разными корпоративными культурами. Так, ММВБ - надежная, фундаментальная, но недостаточно клиентоориентированная компания, а РТС - динамичная, слабо структурированная организация с фокусом на клиента. В связи с этим было решено взять от обеих компаний лучшее и сформировать новые ценности: «в партнерстве с клиентом», «инновации и развитие», «нацеленность на результат», «амбициозность во всем», «мы - одна команда». Изменение корпоративной культуры - сложный процесс. Требуется от трех до пяти лет для того, чтобы все сотрудники начали жить, соблюдая единые стандарты. Этому во многом способствует HR-политика. Она ориентирует на принятые ценности, влияет на годовую оценку персонала, наем сотрудников и планирование преемственности в компании.

На Московской бирже реализуются и менее глобальные проекты продолжительностью от трех до шести месяцев, например: внедрение системы управления эффективностью работы (performance management), формирование внутренней клиентоориентированности (каждое под-

разделение выступает поставщиком услуг для другого департамента). При этом в проектную группу входят лидер проекта (HR-руководитель) и участники от департаментов компенсаций и льгот, обучения и развития, коммуникаций. Заказчиком данных проектов выступает высшее руководство компании.

Московская биржа ведет достаточно обширную проектную деятельность как в HR-сфере, так и в бизнесе в целом, где департамент по персоналу обеспечивает поддержку. Например, для внедрения режима биржевых торгов акциями «T+2» приходится изменять график работы сотрудников, набирать новых специалистов, имеющих экспертизу. Здесь функции HR-департамента состоят в подборе, администрировании и выделении ресурсов, обеспечивающих поддержку.

Какую роль играет проектная деятельность для Вашей компании? Как это отражается на карьерном росте сотрудников?

Проектная деятельность - это часть бизнеса нашей компании. Для всех сотрудников организации от рядового персонала до первого лица действуют три корпоративных KPI: бесперебойность, прибыль на акцию (работа на акционеров, обеспечение доходности) и проектная составляющая. Каждый год выделяются два стратегических проекта, которые важны для всех сотрудников. Например, в этом году таким проектом стал «T+2». Необходимость его реализации зафиксирована в бонусной карточке каждого работника, и, если компания не выполнит план, то бонусы у всех серьезно уменьшатся. Такой подход позволяет качественно использовать внутренние ресурсы всех подразделений.

В текущем году компания планирует внедрить порядка 30 приоритетных проектов. Два из них глобальные и влияют на бонусы сотрудников, остальные разделены по подразделениям.

На Московской бирже выделен самостоятельный департамент - проектный офис, который разрабатывает методологию управления проектами, отслеживает их выполнение, показатели эффективности и пр. В проектный офис входит пять человек (менеджеры проектов), одни обеспечивают бесперебойность процессов и качественный документооборот, другие контролируют проекты и регулярно докладывают на совете директоров / управляющих комитетах проектов статус по ключевым направлениям.

Специально для реализации проектов разработана IT-плаформа, где осуществляется их планирование, определяются задачи, сроки, рабочие группы, бюджет и пр. Участники проектов имеют доступ к системе и могут обмениваться информацией.

Стоит отметить, что на Московской бирже участие в проектах является важным для построения карьеры, и каждый сотрудник понимает это. Тот, кто был задействован в интеграционных проектах, создании новых продуктов, имеет больше шансов продвинуться по служебной лестнице, нежели тот, кто растет только внутри своей функции. Такая политика применяется при планировании замещений. Например, заместитель руководителя интеграционного офиса недавно стал членом правления, директором операционного департамента.

Московская биржа обучает своих лидеров проектному управлению. В рамках обучающего центра организации HR- и IT-департаментами разработан базовый онлайн-курс по управлению проектами. Для решения более серьезных задач требуется специальное внешнее обучение. Например, для нескольких менеджеров из проектного офиса планируется недельная поездка в ряд европейских банков. Там они изучат методы проектного управления, смогут перенять лучший опыт, а по возвращении подготовят презентацию для остальных сотрудников. Мы попробуем адаптировать зарубежные практики для нашей компании, создать удобные для работы шаблоны, стандарты и т. п.

Кто должен руководить проектом? Какими полномочиями наделен руководитель проекта, и в каких рамках он может принимать решения? Как распределить роли и зоны ответственности в проектной команде?

Лидер проекта должен обладать навыками проектного управления: составлять график проекта, подбирать команду из сотрудников, способных работать в проектном формате, который сильно отличается от операционной деятельности. Руководитель проекта должен обладать опытом участия в проектной деятельности, понимать ключевые этапы проекта, свои задачи, иметь хорошие навыки коммуникации, аргументации и убеждения окружающих.

Кроме того, руководителю проекта необходимо правильно концентрировать ресурсы, составлять график мероприятий и требовать их исполнения от людей, на которых он не имеет прямого воздействия. Как правило, менеджеру сложно влиять на сотрудников, которые не находятся в его прямом подчинении, ведь он лишен таких рычагов управления, как определение заработной платы, наем и увольнение и др. Влиять на рабочую группу он может лишь посредством сильных лидерских качеств или путем регулирования выплаты бонусов по итогам проекта.

Как правило, в рамках каждого проекта есть управляющий комитет, куда входит высшее руководство и рабочая группа. Они ежемесячно / ежеквартально встречаются и обсуждают промежуточные результаты. Управляющий комитет обеспечивает поддержку руководителю проекта, усиливает его статус. Если какой-то департамент не выполняет обязанности в рамках проекта, то проектный офис информирует об этом главу функции, который, в свою очередь, корректирует выявленные погрешности.

Исполнители должны взаимодействовать друг с другом, понимать свое место в проекте, актуальные задачи и способы их решения. Важной является способность время от времени отвлекаться от текущей работы и переключаться на решение других задач, например с автоматизации процессов на поддержку коммуникационного офиса. В связи с этим от членов проектной команды требуется гибкость, адаптивность и умение работать в быстро меняющихся условиях.

Каков приоритет проектных задач по отношению к регулярным задачам сотрудника, его непосредственным обязанностям?

В идеале текущие задачи и проектная деятельность должны быть в приоритете. В принципе, один успешный лидер может вести два-три проекта в дополнение к основной работе.

Безусловно, если проект важный, человек инвестирует в него больше времени. При этом его цикличную работу можно перераспределить на других сотрудников подразделения либо на время «заморозить». Чтобы качественно распределить ресурсы во времени, годовой план проектов нужно составлять, ориентируясь на бизнес-календарь. Например, компания старается не планировать инноваций и нововведений на периоды цикличных процессов в виде постановки годовых целей, подведения итогов, полугодовой оценки, выплаты премий, пересмотра вознаграждений.

Следует качественно планировать реализацию тех или иных проектов, чтобы важные программы не накладывались друг на друга и не пересекались с ключевыми событиями в отрасли (глобальный форум, конференции и т. п.). Задача руководителя проекта - учесть не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут потребовать участия многих менеджеров компании.

Что должен включать план проекта (фаза разработки, фаза внедрения)? Нужно ли его регулярно и оперативно корректировать? Как осуществляется контроль над выполнением задач на разных этапах проекта?

При планировании проекта нужно выделять ключевые направления. Важно учесть календарный план и ресурсы, необходимые для реализации проекта: финансовые, человеческие и временные. Например, в проекте интеграции компания обозначала рабочую группу, ключевые направления (блок компенсаций и льгот, назначений, корпоративной культуры) и руководителей, отвечающих за каждый из этих сегментов. Кроме того, следует прописать промежуточные цели проекта на каждом этапе. Например, компания должна получить организационную структуру с описанием функционала всех позиций, а также с результатами центра оценки для того, чтобы провести назначения. Все сроки фиксируются.

Безусловно, в процессе реализации проекта план может корректироваться, некоторые параметры стоит пересматривать в зависимости от бизнес-ситуации, но в целом он должен быть достаточно качественно проработан и не претерпевать серьезных изменений.

Контроль над выполнением задач осуществляет управляющий комитет проекта. Глава проекта ежемесячно докладывает о достигнутых промежуточных результатах: стадии проекта; параметрах, по которым рабочая группа не укладывается в сроки или, напротив, опережает их; мерах, которые нужно принять, и пр. Если проект краткосрочный (до полугода), то промежуточные результаты нужно контролировать каждые две недели.

Каковы методы позиционирования проекта в организации (для облегчения его внедрения)? Какие способы следует использовать HR-руководителю для обеспечения проекту поддержки со стороны руководства компании?

Для успешного внедрения проекта, безусловно, необходима поддержка первого лица компании. Если HR-функция оторвана от бизнеса, руководство скептически относится к запуску тех или иных инициатив. Нужно выяснить, почему менеджмент не разделяет мнение по

поводу важности данного проекта, и внести корректировки для того, чтобы большинство поддержало его внедрение. В настоящее время HR-руководители занимаются не только людьми, но и эффективностью деятельности всей организации. Они могут контролировать процессы, задавать стандарты, определять политику и т. д.

На Московской бирже создан HR-комитет, в состав которого входят четыре ключевых руководителя компании (бизнес, IT, финансы и операционная деятельность). Совместно с руководителем по персоналу они принимают решения по поводу запуска тех или иных проектов, разрабатывают их концепции, формат и т. д. Таким образом, бизнес работает в связке с HR-департаментом.

Если у компании нет подобного комитета, нужно развивать функцию коммуникаций. У нас внедрение всех инициатив поддерживают внутренние коммуникации. Для каждого проекта составляется коммуникационный план (по донесению нужно информации до определенной категории сотрудников). При осуществлении в организации каких-либо изменений может возникнуть сопротивление со стороны персонала. Для достижения поставленных целей нужно управлять ситуацией. Чтобы мотивировать сотрудников на реализацию проекта, важно презентовать его им. Для рабочей группы стоит подготовить отдельную презентацию и провести коммуникационные сессии. Менеджеры должны регулярно встречаться со своими командами. Проект необходимо поддерживать на внутреннем портале - информировать сотрудников о его сроках, результатах, этапах реализации и дальнейших шагах. Каналов коммуникации много, и для каждого проекта нужно выбрать наиболее подходящие. Например, при пересмотре вознаграждений во избежание возникновения у сотрудников лишних ожиданий целесообразно напрямую каскадировать информацию, поступающую к ним от менеджеров, а не публиковать ее в интранете.

Кроме того, всех участников проекта обязательно нужно обучать. Перед каждым сложным проектом компания проводит соответствующее обучение (технологическое или коммуникационное), продолжительность которого зависит от специфики программы. Например, для системы перфоманс-менеджмента HR-команда проводит много внутренних тренингов, разрабатывает IT-платформу, благодаря чему сотрудники могут поработать в системе, получить ответы на вопросы. В течение года на бирже действовала горячая линия, каждый мог позвонить по телефону и получить совет по системе.

Как выстроить мотивацию участников рабочей группы (денежные премии, карьерные перспективы и т. п.)? Являются ли бонусы, получаемые сотрудни-ками, одинаковыми или различаются в зависимости от их роли и позиции в проекте?

С финансовой стороны вознаграждение за реализацию проектов может приравниваться к одному-двум индивидуальным KPI сотрудника в рамках годового бонуса. Кроме того, HR-комитет отбирает пять-шесть ключевых проектов, которые повлияли на бизнес, и премирует их участников. Премию утверждают председатели правления.

Бонусы начисляются дифференцированно - в зависимости от того, какой вклад сотрудник внес в проект. Тот, кто позитивно повлиял на результативность проекта, получает больше, чем тот, кто просто участвовал в нем, выполняя стандартные функции. Все вознаграждения на Московской бирже дифференцированы, повышение заработной платы зависит от рейтинга сотрудника, его оценки по итогам года, отношения к рынку и дополнительных факторов.

Есть и другие способы мотивации, такие как продвижение в компании, признание. На бирже разрабатывается программа признания, в рамках которой номинациями являются скорость реализации проектов и командная работа при поддержке проекта. Также практикуется вручение небольших подарков, статуэток, грамот, благодарности по итогам месяца, квартала.

Как оценивать эффективность управления проектом? На основе каких показателей проводить персональную оценку эффективности каждого из его участников?

Вклад участников проекта оценивает его руководитель. HR-департамент предоставляет ему соответствующий инструментарий, методологию для составления предложений по распределению вознаграждений. Лидер проекта представляет данные HR-комитету и высшему руководству компании с обоснованием предлагаемого распределения бонусов. Проект оценивается прежде всего с точки зрения его реализации, поэтому некоторые выплаты переносятся на конец года, когда жизнеспособность проекта уже проверена. Финансовые проекты оцениваются по увеличению прибыли компании. Если проект нефинансовый, то учитываются его качественные показатели: удовлетворенность клиентов, изменения в организации, результаты внутренних опросов и т. д. Однако все показатели лучше переводить в цифры - так их можно измерить. К тому же и вознаграждение основывается на измеримых показателях. В связи с этим менеджеры заблаговременно предусматривают эффект, который должен быть получен компанией в результате реализации проекта, и способ его измерения.

Подготовила Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль