Саморазвитие сотрудников

2401
Постоянное саморазвитие сотрудника - важнейший фактор роста в компаниях, где обучение является неотъемлемой частью карьеры, планируется и поддерживается. Если принцип саморазвития принимается в качестве основной ценности корпоративной культуры, это становится серьезным преимуществом компании в условиях конкуренции за счет создания у сотрудников продуктивных представлений о самих себе и своих коллегах, о своей работе и компании.

Подобное целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуры и способов действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей их работы.

Внедрение системы саморазвития в компании, как правило, проходит ряд этапов.

Этап 1. Подготовка к разработке и внедрению системы саморазвития

Создание, развитие и поддержание системы мотивации сотрудников на собственное саморазвитие в современной компании - само собой разумеющаяся составная часть успешной стратегии ее развития.

Уровень сложности внедрения такой системы зависит от следующего:

  • понимания руководством системности действий по планомерной постоянной работе с персоналом, в ходе которой создаются условия по поддержанию и обеспечению возможностей обучения каждого сотрудника в ходе осуществления им рабочих действий;
  • профессионализма и, что не менее важно, морально-этических человеческих качеств HR-специалистов, которые, не только используя свои профессиональные знания, но и затрачивая большие моральные усилия, развивают у сотрудников понимание важности саморазвития;
  • степени готовности персонала к принятию самостоятельных решений в пределах своих полномочий, внедрению каких бы то ни было изменений в размеренный темп и стиль работы;
  • состояния высокого стресса в компании: не стоит начинать внедрение новшеств в период повышенной деловой активности компании;
  • наличия регламента внедрения новых процедур и четкого обозначения зон ответственности каждого управленческого уровня организации, открытости информации;
  • стиля корпоративной культуры, которая в основе своей должна быть такой, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему необходимый временной ресурс на обучение и освоение как новых профессиональныхобластей, так и уровней личностного развития.

Привыполнении указанных условий можно начинать работу по внедрению системы саморазвития в компании, заключающуюся в комплексном постоянном обучении сотрудников в профессиональном и личностном плане, а также побуждении их к развитию потребностей постоянного поиска путей самосовершенствования, внутреннего потенциала, ведь для результативного развития сотруднику необходимо в первую очередь самому делать шаги в определенном направлении.

Следует отметить, что результативность данной системы нельзя измерить количественно в краткосрочном периоде: это качественная характеристика, затрагивающая как результативность работы самого сотрудника, так и ритм и стиль его работы в команде, а следовательно, деятельность сложившейся в компании команды единомышленников с присущим им стилем корпоративной культуры, психологическим климатом, то есть общим укладом рабочей жизни всего коллектива, который работает на результат.

Этап 2. Обеспечение процесса разработки системы саморазвития в компании

На данном этапе необходимо сделать следущее:

  • составить четкий график работы HR-специалистов с руководителями и сотрудниками подразделений при проведении диагностических процедур. Данную работу проводят руководители каждого подразделения компании совместно с HR-менеджерами.

Рекомендации: сроки проведения исследования не должны быть затянуты; оптимальное время для проведения исследования для компании численностью 40 человек составляет две недели;

  • определить и согласовать степень глубины исследования (в зависимости от степени готовности руководящего звена компании), узнать мнение сотрудников о ситуации, сложившейся во вверенном им подразделении, в частности, получить диагностическое заключение о своих управленческих способностях. В ходе данного этапа проводится диагностика корпоративной культуры с целью определения, благоприятствует ли она обучению и развитию персонала, способствуют ли ее ценности, установки, традиции созданию в компании системы саморазвития персонала.

Рекомендации: данный этап сам по себе может послужить диагностической процедурой степени готовности и оценки уровня понимания руководством необходимости вводимых изменений и разрабатываемой системы саморазвития сотрудников; в зависимости от характера прохождения данного этапа в компании можно скорректировать масштаб планируемых нововведений;

  • HR-менеджерам разработать и утвердить диагностический инструментарий оценки работы сотрудников, анализа их системы ценностей с учетом особенностей деятельности каждого подразделения и уровня их коммуникаций в процессе осуществления должностных обязанностей.

Рекомендации: целесообразно разработать систему вопросов, позволяющих судить о достоверности ответов респондентов;

  • определить способы оповещения сотрудников о предстоящем диагностическом исследовании и четко разъяснить сотрудникам цели проведения аналитической работы.

Рекомендации: важно четко довести до персонала цели и задачи исследования и упредить возможные негативные реакции респондентов, а именно - страх быть уволенным за «не те» результаты, а также сопротивление в виде распускания слухов и сплетен.

Этап 3. Проведение диагностического исследования

После проведения подготовительного этапа работы по разработке системы саморазвития в компании наступает этап комплексной диагностической работы, по результатам которой разрабатываются планы индивидуального развития каждого сотрудника, внедряются / корректируются общие методы мотивации сотрудников.

В ходе диагностического исследования проводится комплексная оценка профессионального и личностного потенциала сотрудников каждого подразделения с целью определения имеющихся у них способностей и потребностей, определяющих тот стартовый уровень, позволяющий после проведения аналитики составлять план его индивидуального развития. Данное исследование целесообразно строить на использовании и совмещении различных методов, таких как:

  • интервьюирование сотрудников - проводится HR-менеджером, дает представление о личности человека, его отношении к коллегам и к своей работе. Данная информация позволяет получить знание о ценностях сотрудника, общем настрое и психологическом состоянии, в котором он выполняет свои рабочие обязанности.

Рекомендации: подобная беседа должна проходить в доверительной атмосфере, без нравоучений и назиданий. В ходе разговора и непосредственного контакта с респондентом необходимо обращать внимание на вербальное и невербальное поведение, так как форма свободного общения позволяет получить информацию различного рода: значимые для сотрудника факты; его оценку происходящих рабочих событий и управленческих воздействий; объяснительную мотивацию собственных действий и пр. Все это позволит получить целостное представление о самомотивации сотрудника и характере его рабочей жизни. Длительность беседы не должна превышать 45-60 минут;

  • анкетирование сотруд-никое - позволяет получить структурированную оценку рабочей ситуации, морально-психологического климата, существующих методов мо-тивационного воздействия в компании, что необходимо для определения существующих стартовых условий для разработки системы самореализации.

Рекомендации: анкеты не должны быть объемными, на их заполнение сотрудник должен потратить не более 40 минут; систему обработки полученных результатов следует продумать заранее, поскольку она достаточно трудоемка и сложна;

  • наблюдение за работой сотрудников - проводится с целью дополнения общей сложившейся картины личностных, профессиональных, коммуникативных способностей каждого из них. Данный вид диагностики не должен быть навязчивым и мешать сотруднику выполнять свои рабочие обязанности.

Рекомендации: помимо наблюдения должны приниматься во внимание оценка качества выполнения рабочих проектов, мнение непосредственного начальника, мнение коллег. Комбинированноеиспользование методов позволит HR-специалисту получить наиболее точные и реалистичные прогнозы потенциала сотрудников, составить наиболее полное представление о том, как эффективнее использовать их на благо организации, а следовательно, создать для них такой микроклимат, в котором они наиболее полно раскрылись бы и приобрели возможность максимального саморазвития.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Этап 4. Обработка результатов диагностического исследования

На данном этапе HR-специалист проводит обработку анкетных листов сотрудников, принимая во внимание результаты интервью и наблюдений, составляет экспертное аналитическое заключение относительно мотива-ционного поведения каждого из сотрудников, а также картину общей структуры мотивации в компании.

По анализу результатов анкетных опросов всего лишь одного структурного подразделения иногда можно определить морально-психологический климат и уровень возможностей саморазвития сотрудников.

Пример

В Издательском доме «Интерьер» все отделы компании (общая численность персонала 45 человек) показали почти 100-процентную согласованность своих мнений: диагностирован сговор при проведении исследования и боязнь руководства компании. Безусловно, в таком случае даже не приходилось вести речь о наличии в компании грамотной системы саморазвития сотрудников: вся система мотивации была построена на страхе увольнения, депреми-рования и штрафов.

Этап 5. Разработка системы мотивации сотрудников, направленной на их саморазвитие

На данном этапе разрабатываются персональные мотивацион-ные карты на каждого сотрудника компании. Помимо внесения в мотивационную карту основных мотиваторов и ценностей работников, разрабатываются планы их индивидуального развития, мониторинг внедрения / выполнения которого является задачей руководителя того подразделения, где работает сотрудник, и HR-менеджера. В плане отражаются возможности обучения работников, предоставляемые компанией: доступ к электронным библиотекам, повышение профессионального уровня посредством участия в новейших программах обучающих учреждений; рекомендуемые внутренние тренинги в компаниях, разрабатываемые HR-менеджерами с учетом выявленных потребностей в обучении; коучинг; ротация сотрудников; делегирование определенных полномочий в ходе выполнения тех или иных проектов; система наставничества.

Также на этом этапе по результатам полученных в ходе аналитики данных разрабатываются методы корректировки корпоративной культуры, то есть тех стандартов, регламентов и правил, которые отражают способности и возможности сотрудников к самореализации и саморазвитию. Привить коллективу культуру обучения очень сложно, так как в 99% случаев приходится ломать сложившийся консервативный ритм работы, образ мышления, преодолевать явное и скрытое сопротивление, а также психологические барьеры людей, которые боятся открытого диалога не только с работодателем и коллегами, но и с самим собой.

По мере внедрения планов индивидуального развития, безусловно, возникают коррективы, поэтому данный документ не представляет собой строгий регламент, скорее - это рабочий документ,который изменяется в течение всего времени работы сотрудника в компании.

В этот период происходит постановка регулярной процедуры оценки персонала в компании, разрабатываются критерии оценки способностей сотрудников, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Следует обратить внимание и на поощрение работников за прохождение диагностических процедур. Целесообразным является проведение корпоративного мероприятия с целью морально-психологического сплочения коллектива и культивирования духа всеобщего сотрудничества, что является фактором, определяющим эффективность не только проведения командообразую-щего события, но и дальнейшей сплоченной и дружной работы в ходе осуществления рабочих обязанностей и становления системы обучения в компании.

Пример

В страховой компании «Изумруд» после проведения диагностики мотивационного рабочего поведения сотрудников был проведен корпоративный выезд на природу с активными командо-образующими играми, направленными на понимание сотрудниками единства целей, ощущение «чувства локтя» в командной работе, нацеленной на получение единого результата и просто на осознание того, что коллега -это человек, а не только товарищ по выполнению должностной инструкции в рамках проекта. На этом этапе происходит выделение по результатам диагностического исследования пула сотрудников с сильной стартовой ценностной ориентацией мотивации, то есть имеющих ярко выраженные способности и желание саморазвиваться и самореализовываться. Эти сотрудники обладают следующими выраженными потребностями:

  • их интересует общность взглядов и интересов, принадлежность к тому, что создает смысл жизни, то есть к чему-то более высокому, нежели просто карьерный рост;
  • их частная и профессиональная жизнь взаимосвязаны, успех в карьере основан на удовлетворении, получаемом от жизни;
  • они способны самостоятельно, инициативно и ответственно решать рабочие задачи, работают не на «процесс ради процесса», а на результат;
  • работа интересна им и имеет цель;
  • они «живут» и «горят» (но не «сгорают») на работе.

Данная категория сотрудников составляет интеллектуальное ядро компании, с ними рекомендуется проводить более тщательную, внимательную индивидуальную работу по созданию возможностей саморазвития с целью сохранения в компании движущей силы, которой они являются.

Пример

В юридической компании «Юри-кон» сотрудники после прохождения диагностического исследования были разделены согласно занимаемой ступени в управленческо-организационной иерархии на две группы: занимающие управленческие должности (ведущие) и исполнители (ведомые). Категория ведущих сотрудников приглашается на регулярные совещания высшего руководящего состава, где обсуждаются и планируются вопросы стратегических и тактических действий компании на рынке. При этом обеспечиваются информированность и видение ведущими сотрудниками системной картины работы организации, а также удовлетворяются их потребности в сопричастности общему делу, и происходит «проникновение» в глубинную идеологию деятельности компании. Ведомые сотрудники, чьи потребности в саморазвитии выражены в желании и стремлении расти и развиваться профессионально, получают всестороннюю поддержку со стороны руководства компании в углублении своих профессиональных знаний и навыков: им предоставляется возможность регулярного повышения квалификации в сторонних компаниях по интересующим программам обучения. Ведомым сотрудникам доверен самостоятельный выбор программ повышения квалификации (отсутствует централизованное направление на обучение со стороны HR-подразделения на типовые образовательные мероприятия). Также для более глубокого и детального представления о смежных областях деятельности и бизнес-процессах компании проводится ротация ведомых сотрудников, поскольку разнообразие видов деятельности, освоение нового функционала, поставленных задач, достижение новых целей являются очень важным для сотрудников как в целях получения новых профессиональных навыков, так и понимания своего места и роли в компании. Таким образом, снижается текучесть персонала - сотрудники не ищут новизны в других компаниях, повышается их лояльность.

Этап 6. Разработка плана поддержания мотивации и саморазвития сотрудников

На данном этапе HR-менеджер намечает план действий по дальнейшим процедурам изучения структуры мотивации сотрудников и, следовательно, разработке возможностей их саморазвития.

Рекомендации: мотивация человека - величина непостоянная, она изменяется во времени, поэтому общие диагностические процедуры целесообразно проводить один-два раза в год, но это уже так называемая «поддерживающая» работа, поскольку необходимости в глобальных исследованиях, таких как первичное, уже нет. Учет и мониторинг мотивационных изменений сотрудника проводят непосредственный руководитель и HR-менеджер в процессе осуществления сотрудником его рабочих обязанностей. Главное правило руководителя в процессе развития работника - собственный пример, а главный его инструмент - личный пример, так как руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания.

Сотрудники с высоким уровнем мотивации на саморазвитие должны постоянно находиться под незримым контролем руководителя и HR-менеджера, так как именно они представляют собой особую ценность для компании, их потеря может снизить эффективность ее работы в целом.

Безусловно, за развитие сотрудника отвечает не только он один: за разработку и функционирование системы развития сотрудников несет ответственность вся компания, в том числе руководитель и специалисты по персоналу. Однако без интереса сотрудников в собственном развитии ничего не получится, поэтому важно не только создать условия для их саморазвития, но и формировать у них способность к саморазвитию, мотивировать их на побуждение развития потребности в нем, способности к аналитике собственных рабочих действий, их критической оценке. Добиться этого можно только личным-примером, поэтому стартовая точка создания системы саморазвития - назначение на руководящие должности и позиции HR-менеджеров грамотных, высокопрофессиональных сотрудников, обладающих высокими нравственно-моральными качествами и интеллектуальными способностями, то есть людей, умеющих вести за собой.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль