Организационные перемены – карт-бланш для сотрудников

1539
 Балашова Екатерина Андреевна
Директор Департамента по управлению персоналом ЗАО «Русагротранс».
Скорость внедрения изменений в компании и их устойчивость во многом зависят от качества персонала, а также от восприятия сотрудниками процесса перемен. На примере московского банка Сбербанка России рассмотрим проект по повышению вовлеченности сотрудников в процесс изменений, происходящих сейчас во всей системе Сбербанка, и в частности - в Московском филиале.

Предпосылки проведения изменений

В 2008 г. стартовал проект по реформированию Сбербанка России. Его главным идеологом и организатором стал Герман Греф, занявший в 2007 г. пост президента компании. Перемены, которые начали внедрять Греф и его команда, призваны сделать Сбербанк России лучшим с точки зрения сервиса и клиентоориентирован-ности. Перемены касаются перестройки практически всей модели банка: от внешнего вида офисов, IT-платформы, продуктов и услуг до стандартов обслуживания клиентов и доставки услуг конечному потребителю.

Разумеется, непосредственными участниками этих изменений являются сотрудники Сбербанка: его менеджмент и рядовой персонал. В ситуации перемен (в условиях вынужденного изменения привычных способов выполнения своих функций) большинство сотрудников начинает испытывать неуверенность, а нередко и раздражение. Чаще всего этому способствуют недостаточная информационная поддержка и отсутствие актуальных знаний. Необходимы время и определенные условия для того, чтобы сотрудники научились конструктивно принимать новшества и приспосабливаться к ним.

Задача HR-подразделения при внедрении изменений заключается в том, чтобы понять, какое качество персонала необходимо организации в данный период, и в соответствии с этой потребностью, а также с установленными в компании стандартами набирать и обучать как вновь приходящих молодых, так и уже работающих опытных сотрудников. При этом важно сформировать у персонала определенный настрой по отношению к происходящим переменам. Для этого HR-менеджерам следует уделять особое внимание атмосфере, которая складывается в коллективе и влияет на сотрудников, независимо от срока их работы в организации. Если вовремя помочь людям конструктивно подойти к преодолению трудностей, у них появляется желание применить полученные знания на практике, освоить новые технологии.

Справка о компании

Московский банк Сбербанка России создан 2 ноября 2009 г. путем объединения отделений, расположенных в Москве. Сегодня Московский банк - это 740 внутренних структурных подразделений с единым управленческим центром, балансом и банковскими реквизитами. Организация участвует в осуществлении ряда государственных программ, финансирует масштабные проекты, активно сотрудничает с органами федеральной, региональной и местной власти в реализации приоритетных проектов по развитию жилищной сферы.

Именно такие процессы сейчас происходят в Сбербанке России. Три года назад был создан Московский территориальный банк, объединивший 12 отделений города Москвы в единую структуру. В Московском территориальном банке, ставшем пилотной площадкой для реализации практически всех проектов по изменению обслуживания клиентов, технологий работы Сбербанка России, его продуктового ряда и прочего, началось внедрение модели активных продаж и стандартов сервиса.

В настоящее время процесс реформирования продолжается. При внедрении каких-либо новых технологий HR-менеджерам каждый раз приходится преодолевать сопротивление сотрудников и одновременно с этим проводить их обучение, что сдерживает темп реформирования. В связи с этим председатель банка поставил перед HR-командой задачу - изменить отношение сотрудников к процессу перемен.

Деловая игра: курс на перемены

Для того чтобы настроить сотрудников (прежде всего руководителей) на активное принятие изменений (дать им почувствовать, что перемены могут быть не только трудными, но и интересными), а затем сделать их проводниками таких изменений у себя в подразделениях, руководство Московского банка решило провести крупное выездное мероприятие в необычном для Сбербанка формате.

В августе 2012 г. HR-команда Московского банка провела в одном из подмосковных пансионатов большую деловую игру для руководителей разных уровней из отделений Московского банка. Основная цель игры заключалась в том, чтобы каждый ее участник смог посмотреть на процесс внедрения изменений на ином уровне, увидеть взаимосвязь всех участков и сотрудников и выступить в непривычной для себя роли. У линейных руководителей филиалов появилась возможность встать на место руководителей высшего звена, а у топ-менеджеров - испытать на себе некоторые из собственных методов руководства.

В игре одновременно участвовали 300 человек. Они были поделены на 12 команд, каждую из которых возглавлял лидер из числа линейных руководителей. Команды должны были все вместе построить из 2500 костей домино символику изменений Московского банка. Для этого им предстояло сначала разработать ее, то есть выдвинуть свои идеи, подготовить презентацию своего символа для трансляции изменений, а затем защитить свое решение перед «правлением», в состав которого вошли топ-менеджеры Московского банка.

Поскольку команд было много, и каждая разработала свой символ изменений, далее участникам игры предстояло договориться между собой и выбрать для реализации единую символику, что оказалось для лидеров команд весьма непростой задачей. Затем следовало организовать процесс построения фигуры, которая была сложена за десять минут до окончания шестичасовой игры. Так был реализован принцип домино: огромная, занимающая 150 кв. м фигура красиво перевернулась на противоположную сторону под бурное ликование трехсот участников.

В ходе игры были налажены коммуникации между подразделениями (команды формировались таким образом, чтобы в каждой из них находились сотрудники совершенно разных подразделений). Кроме того, сотрудники, принимавшие участие в игре, научились «защищать» и «продавать» свои решения; синхронизировать собственные действия с коллегами из других подразделений (в игре - с участниками других команд); планировать и организовывать процесс (в игре - коллективом из 300 человек выкладывать вручную по определенным стандартам единую фигуру из костей домино). Организаторам игры удалось вовлечь в единый процесс максимальное количество сотрудников и показать им, насколько важно, работая в большой организации, понимать, где заканчивается один участок производственного процесса и начинается другой, а также осознавать, что результат каждого последующего этапа общей работы зависит от результата предыдущего этапа. Для сотрудников банка - это важнейший навык, ведь в процессе обслуживания участвует не только тот, кто встречает клиентов в офисе

Это лишь видимая часть процесса, в ходе которого формируется оказываемая клиенту услуга, и нужно, чтобы все службы работали синхронно, понимая, что они - неотъемлемые части единой технологии банковского сервиса.

В ходе обратной связи с участниками игры председатель Московского банка показал, как подход руководителя к выполняемой задаче (умение наладить процесс и воодушевить персонал) влияет на отношение сотрудников к ее выполнению.

В процессе игры участникам стали понятны стандартные управленческие ошибки: неумение ставить задачу, распределять обязанности внутри группы, делегировать полномочия и др.

Сразу по окончании игры было проведено анкетирование участников команд для выявления трудностей, возникающих в ходе рабочих процессов, выстраиваемых руководителями отделений и филиалов.

По итогам игры и анализа анкет, проведенного методологами проектно-процессного управления, был выявлен ряд полезных инициатив и состав сотрудников, готовых взяться за их реализацию. Таким образом, инновационный посыл, казалось бы, «несерьезного мероприятия» получил свое продолжение на практике.

Рождение актива

После определения проблемных областей методологи был сформирован реестр быстро реализуемых инициатив и проектов. Для начала важно, чтобы сотрудники реализовали именно те проекты, которые быстро дадут очевидный эффект, и получили не просто результат, но и дополнительную мотивацию для осуществления дальнейших инноваций. Затем реестр был представлен HR-команде для определения пригодных к реализации инициатив и проектов. Руководители Московского банка утверждали проекты, ориентируясь на практическую пользу предполагаемых результатов. Все это происходило в течение первой рабочей недели после состоявшейся игры.

Для реализации проектов были приглашены сотрудники и руководители, показавшие во время игры свою заинтересованность в достижении цели, а также те, кому удалось наиболее четко сформулировать проблематику, отвечая на вопросы анкеты.

Управление по работе с персоналом совместно с управлением корпоративного развития провело работу по формированию проектных команд, включив в них кураторов бизнес-подразделений в качестве представителей заказчика для соответствия проектного продукта стратегическим направлениям развития бизнеса. Также в этих группах присутствовали консультанты из управления корпоративного развития (с целью обучения проектному управлению, включая такие области знаний, как управление проектной командой, ресурсное и календарное планирование и т. п.) и, конечно, непосредственные участники игры - действующие руководители филиалов, пожелавшие принять участие в работе над проектами и выразившие готовность совмещать выполнение дополнительных обязанностей со своим основным функционалом. Необходимо отметить, что в качестве мотивации для участия в проектах сотрудники выделили желание научиться самостоятельно находить пути решения проблем и внедрять в своих филиалах схемы работы, повышающие результативность работы. Так определилась команда активно настроенных работников, объединенных общей целью - научиться преобразовывать любую проблему в возможность, и родилось название команды - «Партия активных сотрудников», или «Партактив», достаточно быстро ставшее популярным в банке. При этом интерес к деятельности группы активистов со стороны остальных сотрудников значительно повысился.

Изначально отклик на реализацию конкретных задач поступил примерно от сорока человек, но со временем число энтузиастов уменьшилось. Специалисты HR-подразделения, отвечающие за карьерное развитие, предложили пригласить на место выбывших участников тех сотрудников, которые состояли в кадровом резерве в качестве кандидатов на замещение должности руководителя филиала. Дело в том, что такой резервист в соответствии с планом своего персонального развития должен принять участие в реализации какого-либо значимого для банка проекта. Это позволяет ему приобрести необходимые навыки для продвижения на следующую карьерную ступень, а руководству банка -оценить его реальный потенциал.

В настоящий момент непосредственными участниками описываемой деятельности являются 58 сотрудников из числа руководителей филиалов, специалистов отделений и аппарата банка. Разные уровни полномочий, особые возможности для выстраивания коммуникаций и развития соб-ственных компетенций, управленческих навыков и наставничества позволили им повысить эффективность выполнения своей основной работы.

Для того чтобы активисты могли качественно разработать и внедрить свои проекты, им была предоставлена возможность обучения проектному управлению по стандартам PMIPMBOK у внешних специалистов. В ходе занятий консультанты управления корпоративного развития давали им мастер-классы по целеполага-нию, планированию, подготовке проектной документации, проведению заседаний рабочих групп и «мозговых штурмов», правильной подготовке и проведению презентации. Параллельно сотрудники приобретали навыки тайм-менеджмента, учились полноценно пользоваться программой Outlook, в частности назначать встречи и собрания.

Второй блок обучения - по программе института «шесть сигм» (от англ. six sigma - концепция управления производством -Прим. ред.) - предусматривал знакомство с международными стандартами управления проектами и процессами. Обучение было организовано учебным центром Московского банка, а проведено тренерами института Six Sigma.

По окончании восьмидневного модуля сотрудникам была организована методологическая поддержка DMAIC - комплекс четко определенных шагов и инструментов для оптимизации процессов.

В настоящее время в программе «Партактива» разрабатываются следующие проекты: «Оптимизация информационных потоков», «Новая модель продаж в филиале», «Я знаю своего сотрудника», «Школа руководителя», «Новичок».

Проект «Оптимизация информационных потоков»

Проблема: большое количество несистематизированной информации, поступающей из разных источников / подразделений банка в филиалы, офисы обслуживания и продаж.

Вариант решения: «одно окно» - вся информация от подразделений банка, необходимая для доведения до филиала, аккумулируется у ответственного лица, обладающего полномочиями принимать решения, знающего специфику работы подразделений и филиалов, умеющего перенаправить поток с запросами информации. Его задача заключается в том, чтобы одну часть информации обобщить и разместить в формате дайджеста на портале, а другую разослать руководителям филиалов. В результате руководитель филиала не отвлекается на разбор и мониторинг почты, в его трудовом стандарте возникает технический час работы с дайджестом на портале, благодаря чему высвобождается до 70% рабочего времени, затрачиваемого на работу с информационными потоками.

Данная схема была рассмотрена на заседании комитета по розничному бизнесу и с рядом замечаний принята для пилотирования в одном из отделений банка. По получении результатов она будет тиражирована на всю сеть филиалов.

Проект «Новая модель продаж в филиале»

Проблема: выполнение бизнес-плана специалистами по продажам на уровне 70%.

Вариант решения: выделение позиции ассистента, разделение активных продаж и оформления -продолжение темы разделения на линии и формирование четкого фронт-офиса и бэк-офиса. В настоящий момент этот вариант рассмотрен на заседании комитета по розничному бизнесу и принят в работу. В 2013 г. он будет опробован на базе нескольких филиалов трех отделений Сбербанка.

Проект «Я знаю своего сотрудника» (самый неоднозначный проект)

Проблема: изначально проект был ориентирован на снижение операционно-кассовых ошибок и минимизацию операционных рисков через поиск источников более полной информации о сотрудниках, в том числе с помощью социальных сетей и пр. Эта тема была сформулирована руководителями филиалов, однако в ходе обсуждения проектная команда пришла к иному пониманию содержания проекта.

Варианты решения (на разных уровнях готовности):

  • повышенное внимание к подбору персонала в части ранее полученного опыта и рекомендаций с прежнего места работы (сначала собеседование с кандидатом на трудоустройство проводит специалист центра подбора персонала из HR-службы, затем - потенциальный руководитель, далее - психолог);
  • внедрение программы социальной поддержки сотрудников (проанализированы социальные программы банка, сделан вывод о не очень удобном «интерфейсе» социальной поддержки; проведена встреча с профсоюзным лидером; определен необходимый бюджет. Тема до конца не проработана, подготовлено предложение в адрес председателя банка, поскольку без административной поддержки вопрос не может быть решен;
  • использование методики проведения стажировок в подразделениях банка (в первую очередь - вновь назначенных сотрудников в тех подразделениях, где им предстоит работать в дальнейшем) в лучших филиалах Сбербанка.

Проект «Школа руководителя»

Проблема: назначаемый на должность руководителя сотрудник - член кадрового резерва, -как правило, не имеет управленческого опыта и к тому же сразу сталкивается с большим потоком новой для него информации, при этом ему надо быстро войти в курс управленческих задач.

Решение: формирование методического материала с необходимыми инструментами, полезными ссылками, правилами и памятками для вновь назначенных руководителей по новой для них управленческой тематике. Внедрение этого проекта запланировано на 1 марта 2013 г.

Проект «Новичок»

Проблема: в банк приходит много новых сотрудников, руководителям филиалов не хватает времени на то, чтобы уделить каждому из них должное внимание, из-за недостаточной информированности новички с трудом адаптируются к работе. Необходимо наладить комфортную адаптацию молодых сотрудников с учетом жесткого лимита времени руководителя филиала.

Вариант решения: разработана, согласована с блоками и передана в подразделения маркетинга для приведения к стандартам бренд-бука «Тетрадь новичка», которая будет представлена в формате записной книжки. В ней на ближайшие шесть месяцев определены все основные шаги нового сотрудника, области изучения информации, необходимой для работы, план предстоящего обучения и профессионального развития, а также другая полезная информация для облегчения адаптации. Сейчас такое решение находится на стадии реализации.

Помимо указанных проектов в компании реализуется блок проектных инициатив, связанных с модернизацией портала Московского банка и формированием его наполняемости. Сформированы отдельные страницы («Партактив», «Ярмарка резервистов»), созданы единая кнопка «Нужна помощь» и фильтр предложений по разным вопросам, поступающим в адрес тех или иных служб банка.

Результаты работы

По прошествии всего четырех месяцев с момента старта проекта в банке (работа «Партактива» началась в сентябре 2012 г.) отмечен ряд результатов:

  • повышение качественного уровня нескольких категорий персонала (руководителей и сотрудников филиалов; руководителей из Московского аппарата, вовлеченных в их проекты; сотрудников проектного офиса управления корпоративного развития, которые обучают сотрудников филиалов работать в проектах);
  • повышение уровня коммуникаций и, как следствие, смена психологического климата в коллективе;
  • конструктивные перемены в отношении сотрудников всех уровней к процессу проводимых в организации изменений;
  • в коллективе снизился уровень негативных разговоров относительно организационных перемен; сократилось время, затрачиваемое сотрудниками на решение рабочих вопросов; быстрее стали внедряться новые инструменты и процессы, что, в частности, подтверждено различными аудитами по внедрению стандартов работы сотрудников, качеству сервиса и пр.

Повысился уровень инициативности работников отделений и филиалов: сотрудники стали активнее предлагать различные решения по улучшению собственной работы, а главное, самостоятельно внедрять их. Например, работники одного из филиалов, не дожидаясь, когда проектная группа доработает проект «Новичок», своими силами сняли короткий, но очень вдохновляющий ролик (видеопособие для вновь пришедшего сотрудника) и предложили рабочей группе использовать его в качестве своего вклада в проект. Ролик получился действительно актуальным и живым, поскольку его создавали сотрудники филиала, недавно сами прошедшие нелегкий путь адаптации в компании.

Любое изменение представляет собой сложный процесс и огромную совместную работу руководства и сотрудников организации. Роль HR-службы в этом процессе заключается прежде всего в том, чтобы помочь руководству компании создать условия для активного участия сотрудников в проводимых преобразованиях, а также обеспечить им для этого соответствующие возможности путем обучения и развития.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль