Управление талантами: «инструкция по эксплуатации»

1801
Ежегодно в магазинах «ОБИ» открывается порядка 100 управленческих вакансий. До 2010 г. в связи с интенсивным темпом открытия магазинов основное внимание было направлено на оперативный рекрут-мент и в меньшей степени - на адаптацию новых руководителей, что спровоцировало низкую «приживаемость» сотрудников, приходящих извне. Как компании удалось изменить ситуацию -узнаем из статьи.

Средний процент успешности прохождения испытательного срока внешним кандидатом на управленческую позицию был крайне низким. При этом внутри компании работало много талантливых сотрудников, которые хотели и могли выполнять больше задач и брать на себя более высокую ответственность, но для этого им не хватало управленческих компетенций, таких как проактивность, организация работы подразделения, управление коммуникацией, аналитическое мышление, построение команды, развитие подчиненных, внедрение изменений.

Снижение в 2010 г. экспансии в результате экономического кризиса позволило компании сосредоточиться на качестве подбора и адаптации сотрудников. Специалисты HR-отдела озадачились поиском необходимого количества опытных руководителей, обладающих сильными управленческими навыками, знающих стандарты работы розничных магазинов и готовых работать в высоком темпе розницы, несмотря на то, что на рынке труда сделать это с каждым годом сложнее в силу демографического кризиса и низкого показателя безработицы. При этом «ОБИ» привлекает руководителей интересными задачами, высокими стандартами бизнеса, возможностью развиваться и конкурентоспособным предложением на рынке.

Решение было найдено совместно с коллегами из отдела продаж. Сильной стороной компании является понимание сотрудниками того, что отдел персона ла ориентирован на поддержку и помощь бизнесу, эффективное взаимодействие с внутренними клиентами, поэтому большинство HR-инициатив рождается и внедряется в тесной кооперации с бизнес-функциями. После обсуждения проблемы с руководством отдела продаж было решено не отдавать предпочтение только внутренним (уже работающим в компании) или только внешним сотрудникам (кандидатам с внешнего рынка), а создать систему, позволяющую максимально использовать оба ресурса. По результатам обсуждения появилась первая версия политики по управлению талантами, которая впоследствии в процессе внедрения корректировалась также совместно с руководством отдела продаж.

Справка о компании

Компания «ОБИ», основанная в 1970 г., - это более 580 гипермаркетов для дома и дачи, расположенных в 13 странах Центральной и Восточной Европы. «ОБИ» стала первой западной компанией формата DIY, пришедшей на российский рынок в 2003 г. и продолжившей свою экспансию в города России в 2005 г. В настоящий момент в нашей стране открыто 19 гипермаркетов «ОБИ».

Так, было решено создать кадровый резерв из внутренних и внешних кандидатов, для того чтобы закрывать 80% управленческих вакансий подготовленными кандидатами, остальные - по итогам открытого конкурса.

Формула закрытия управленческих вакансий в магазинах выглядит следующим образом:

Развитие сотрудников компании + Развитие внешних сотрудников + Обучение текущих руководителей навыкам адаптации новичков

(для того чтобы в перспективе руководители взяли на себя функции развития и адаптации, и система стала независимым механизмом).

Деиствия по проекту

Система управления талантами в «ОБИ» призвана решать задачи организации, контроля и поддержки трех процессов: развития внутренних сотрудников компании, развития внешних сотрудников и обучение руководителей навыкам адаптации новых работников.

В целом внедрение системы управления талантами в магазинах «ОБИ» в общей сложности заняло два года. Если говорить о практической реализации проекта, то он состоял из ряда этапов.

Этапы практической реализации проекта:

  • создание отдельной функции и должности «Менеджер по управлению талантами» (МТ);
  • создание подробной и конкретной (с описанием поведенческих проявлений на каждую оценку по пятибалльной шкале) модели компетенций для каждого уровня позиции силами сотрудников отдела обучения и внешних провайдеров;
  • создание материалов для ассессмент-центров силами сотрудников отдела обучения и внешних провайдеров на позицию «начальник отдела», «заместитель директора», «директор магазина». Модель компетенций и ассессмент разрабатывались как единый продукт. Именно качество этих двух элементов обеспечило жизнеспособность системы. Процедура была построена таким образом, чтобы имелась возможность оценить каждую компетенцию сотрудника не менее двух раз, и включала как групповые дискуссии и ролевые игры, так и практические кейсы из бизнес-практики и аналитические задачи;
  • создание политики по управлению талантами с описанием всех процессов: от открытия вакансии до продвижения на должность / исключения из пула талантов:

    - для обеспечения планомерной подготовки к работе на будущей должности, а также повышения уверенности руководства в кандидате (как внутреннем, так и внешнем) сотруднику, прежде чем занять управленческую позицию, необходимо пройти стажировку(на позицию начальника отдела - в течение трех месяцев, на позицию заместителя директора - в течение шести месяцев);

    -по результатам ассессмента участников в зависимости от количества компетенций, требующих развития, распределили на три зоны -зеленую, желтую, красную. В зависимости от зоны участнику предстояло пройти соответствующую программу стажировки или выполнить индивидуальный план развития, рассчитанный на срок от трех до шести месяцев;

    - единый алгоритм создания инструментов развития и осуществления контроля над их использованием под руководством менеджеров по обучению каждого региона, состоял из трех обязательных встреч во время выполнения ИПР и программы стажировки с участием «развиваемого таланта», менеджера по обучению и руководителя на один и два уровня выше, постановки SMART-целей на период ИПР / стажировки и оценки обязательного измеримого результата (чек-листа, KPI магазина, экспертной оценки) (рисунок).

Управление талантами: «инструкция по эксплуатации»

Каждая встреча с сотрудником предусмотрена в обязательной «Схеме беседы». Беседа выстраивается с учетом принципа наставничества /коучинга и правил подачи конструктивной обратной связи. Также имеются «Бланки соответствия беседы», в которых специалист по персоналу фиксирует, насколько фактическая встреча с сотрудником соответствовала стандартам предоставления обратной связи в компании.

К внешним сотрудникам, принятым в компанию на управленческую должность, применяется аналогичнаясистемаразвития на основе результатов интервью покомпетенциямс элементами ассессмента. Единый формат индивидуальногопланаразвития, программы стажировки, инструкции для заполнения позволяют упростить процесс и централизовано осуществлять контроль над работой системы;

  • закрепление ответственности за руководителями. Поскольку речь идет о работе примерно с 160-170 кадровыми резервистами в год, сотрудникам отдела персонала могло бы оказаться не под силу одним заниматься реализацией системы. В связи с этим ключевым звеном в процессе управления талантами изначально стали руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника. HR-менеджер присутствует на встрече, для того чтобы контролировать процесс и развивать навыки наставничества у руководителя;
  • внедрение системы: анонсирование новых инструментов на собраниях региональных директоров, директоров гипер-маркетов, HR-специалистов / менеджеров;
  • регулярное анонсирование результатов продвижения талантов:

    - ежеквартальный выпуск стенгазеты А2 Talent Express;

    - анонс об открытых во всех магазинах вакансиях: «Разыскиваются таланты»;

    - публикации в корпоративном журнале OBI LIFE историй успеха сотрудников, профессиональный и карьерный рост которых проходил в компании;

  • создание на основе 1С единой базы талантов по всем магазинам с указанием даты проведения и результата ассессмента, оценки компетенций, статуса по развитию, а также сроков проведения встреч и итогов развития;
  • мониторинг результатов работы по закрытию вакансий и планирование вакансий на квартал совместно с отделом продаж: ежеквартально собирается «Карьерный комитет» для обсуждения результатов работы за квартал, проблемных зон и следующих шагов.

Ключевым условием успешногосистемногоуправления талантамив «ОБИ» является измеримостьрезультатов. При внедрении программы большое внимание уделялось «оцифровке» результатов. Для того чтобы измерить эффективность программы, использовались как количественные, так и качественные показатели:

  • процент выполнения плана вакансий (количество качественных кандидатов, который предоставляет отдел персонала);
  • процент закрытия вакансий внутренними кандидатами (количество сотрудников, подготовленных внутри компании);
  • процент успешности прохождения стажировки внутренними и внешними стажерами (качество подбора и адаптации);
  • процент успешности прохождения ассессментов (качество кандидатов и их подготовки);
  • процент продвижения после ассессмента (качество работы с кадровым резервом).

В 2012 г. 100% вакансий было закрыто выпускниками программы, из них 35% - внутренними кандидатами. В настоящее время 72 сотрудника находятся в кадровом резерве.

«Подводные камни» проекта

В процессе внедрения системы важно учитывать, что выделение одних (наиболее перспективных) сотрудников может привести к де-мотивации других, поэтому в основу политики по управлению талантами был положен тезис: «Все наши сотрудники - таланты». Для оказания поддержки талантам на занимаемых ими позициях проводятся ежегодная оценка и стандартные программы обучения для каждой позиции, для подготовки таланта на более высокую позицию - ассессмент и индивидуальные программы развития.

Также раньше часто возникала ситуация демотивации сотрудников в связи с принятием на руководящую должность внешнего претендента, поэтому второй основополагающий принцип проводимой политики - приоритетность назначения внутренних сотрудников при появлении вакансии руководителя в магазинах. Теперь, прежде чем отправлять вакансию в открытый поиск, HR-специалисты компании в первую очередь подыскивают подходящего внутреннего кандидата на данную должность. Это вполне логично, так как показатель успешного прохождения стажировки на управленческую позицию у внутренних кандидатов выше, чем у внешних.

Принятые меры помогли учесть потребности и компании, и сотрудников магазина, это стало залогом успешной работы системы.

Задачу обеспечения бизнеса оперативным и качественным закрытием управленческих вакансий удалось решить: в компании повысился процент успешной адаптации внешних руководителей, выросло количество внутренних кандидатов на руководящие вакансии, их подготовка стала системной.

На следующем этапе развития сотрудников компании будет осуществлен переход к постановке четких задач для обеспечения роста числа сотрудников по каждому региону с учетом стратегических задач компании и результатов работы прошлых лет, а также использование дополнительных психометрических инструментов оценки потенциала персонала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль