Изменения HR-функции в глобальной компании

3997
В начале сентября 2012 г в подразделении «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии начал работу HR-сервисный центр. С этого момента можно говорить о трансформации функции управления персоналом компании в регионе в сторону партнерства и реструктуризации для предоставления профессиональных HR-услуг более высокого качества по более низкой цене. Этому предшествовала масштабная подготовительная работа локальных специалистов, представителей глобальной проектной команды и внешнего консультанта в течение полутора лет. Согласно утвержденному плану к концу 2013 г. вся HR-функция «Тетра Пак» в мире будет работать в рамках этой модели.

Предпосылки к трансформации HR-функции

Компания «Тетра Пак» основана в 1951 г. За время своего существования она превратилась в мирового лидера в области решений для переработки и упаковки жидких пищевых продуктов. Сложившаяся в компании к началу 2000-х гг. HR-функция была во многом обусловлена спецификой бизнеса и историческим развитием компании.

В глобальном масштабе три основных направления бизнеса «Тетра Пак» - упаковка, технологическое оборудование, технический сервис - имели собственные HR-подразделения, осуществлявшие функции, которые во многом дублировали друг друга. Более того, HR-специалисты в локальных подразделениях компании зачастую выполняли целый ряд административных задач, не связанных с HR-направлением.

Для анализа сложившейся ситуации и разработки решения в отношении дальнейшего развития HR-функции компания привлекла базирующуюся в Майами консалтинговую компанию The Hackett Group. Ее специалисты провели исследование и сравнили различные показатели в сфере управления персоналом компании «Тетра Пак» с мировыми и отраслевыми стандартами, например такими, как соотношение количества сотрудников HR-функции и общей численности персонала, уровень удовлетворенности HR-сервисом внутренних клиентов, уровень вовлеченности персонала, временные затраты на закрытие вакансий. Подобный бенчмаркинг выявил, что работа с персоналом, проводимая в компании по отдельным направлениям, была недостаточно эффективной.

Справка о компании

Компания «Тетра Пак» в России работает с 1986 г. Основная сфера деятельности - решения в области переработки и упаковки жидких пищевых продуктов. На сегодняшний день в компании открыто 79 филиалов по всему миру, девять из них - в СНГ. Количество сотрудников в СНГ - более 1100 человек.

Процессы управления персоналом дублировались на каждом рынке и в каждой локальной компании. Более того, специфика бизнеса «Тетра Пак» во многом влияла на то, что зачастую в ее небольших и средних иностранных представительствах единственный сотрудник отдела по работе с персоналом брал на себя все обязанности в HR-сфере. Проще говоря, специалисты HR-функции в большинстве своем развивались как HR-дженералисты, одновременно отвечая за обширный круг вопросов: вознаграждение, обучение и развитие персонала, поиск и подбор кадров, управление карьерой и организация международных стажировок, кадровое администрирование и управление результативностью.

Проведенный внешними специалистами анализ выявил необходимость изменения в компании HR-функции, HR-процессов и методов работы с персоналом. Руководство рассматривало различные варианты решения данной проблемы, в том числе сценарий аутсорсинга всей HR-функции. В результате проведенного анализа был выбран путь самостоятельного развития и внедрения единых HR-процессов и систем как основы повышения эффективности HR-функции в компании. В данном аспекте речь шла в первую очередь о стандартизации и централизации работы с персоналом.

Для этого на глобальном уровне в штаб-квартире компании в Лозанне были сформированы так называемые глобальные центры экспертизы (Centre of expertise, CoE). Основная функция внутренних экспертных центров заключалась в координации и управлении определенными направлениями работы с персоналом в глобальном масштабе (так называемый governance); методической экспертной поддержке локальных HR-подразделений; разработке систем и инструментов поддержки HR-процессов; развитии систем обмена знаниями и опытом в соответствующих направлениях в международном масштабе.

В первой декаде нового тысячелетия глобальные центры экспертизы разработали и внедрили глобальные процессы в сфере поиска и подбора персонала, управления результативностью, обучения и развития, управления карьерным развитием и кадровым резервом, предоставления компенсаций и льгот, управления индустриальными отношениями и работы с профсоюзами. В результате в компании были внедрены единые стандарты работы с персоналом по ключевым HR-направлениям (рис. 1).

Изменения HR-функции в глобальной компании

Важно отметить, что разработанные стандарты работы с персоналом - квинтэссенция лучших внутрикорпоративных и мировых практик в той или иной сфере. Более того, они разработаны с учетом процессного подхода к управлению организацией и представляют собой наборы процессограмм по каждому ключевому направлению / процессу на шести уровнях, а также пакет сопровождающих документов к каждому из них (политик, процедур, соответствующих форм и т. д.).

Одновременно с проведением таких изменений в компании были внедрены единые информационные платформы управления организацией: ERP-система, внутрикорпоративный информационный портал на платформе MS SharePoint, а также единая глобальная система управления результативностью (Performance management system). Однако, несмотря на стандартизацию ключевых HR-процессов и внедрение инструментов их реализации и поддержки, сама работа с персоналом в многочисленных подразделениях компании осуществлялась разрозненно. Именно поэтому следующим шагом в трансформации HR-функции и повышении ее эффективности для поддержки развития бизнеса компании стало проведение организационных изменений на местах.

Пилотная площадка

Пионерами создания так называемых общих центров обслуживания (shared-service centre) были американские международные корпорации. Сервисный центр по работе с персоналом впервые организовала компания HP в конце 1980-х гг. в Америке. Целесообразность объединения определенных заданий, транзакций в едином центре обусловлена в первую очередь возможностью экономии на масштабе, а также общим повышением эффективности и уровня обслуживания в результате более глубокой специализации персонала подобного общего центра обслуживания (SSC).

Пилотной площадкой внедрения новой для компании модели работы с персоналом стала материнская компания в Швеции. Выбор шведского подразделения обусловлен в основном так называемой «критической массой», а именно количеством сотрудников компании на этом рынке (на тот момент в нескольких подразделениях в различных локациях на юге Швеции работало более 4 тыс. человек, а работу с персоналом осуществляли около десяти отдельных HR-организаций).

В 2006 г. в городе Лунд был образован сервисный центр по работе с персоналом, который предоставлял сотрудникам компании в Швеции сервисы по четырем ключевым HR-направлениям (поиск и подбор персонала, обучение и развитие, управление вознаграждением, управление взаимоотношениями и работа с профсоюзами), а также поддерживал базы данных по работе с персоналом. Начало работы сервисного центра по работе с персоналом в Швеции можно считать отправной точкой трансформации всей HR-функции компании в мире.

Новая HR-модель получила название OneHR, подчеркивающее единство трех элементов - сервисных центров по работе с персоналом, организации HR-бизнес-партнеров и упомянутых ранее центров HR-экспертизы, - а также их направленность на повышение эффективности бизнеса компании (рис. 2). В рамках новой модели работы наблюдаются трансформация способа предоставления бизнесу HR-услуг и сдвиг парадигмы развития HR-функции в компании от HR-дженералиста к HR-специалисту, то есть к более глубокой специализации HR-профессионалов. Так, в рамках общего центра обслуживания происходит переход к стандартизации и централизации ключевых сервисов по работе с персоналом, а в рамках бизнес-партнерской организации отход от реакционной операционной работы и уклон в сторону оказания стратегической поддержки линейным руководителям.

Изменения HR-функции в глобальной компании

Подобную структуру можно назвать классической для HR-функции в транснациональной компании, а наличие глобальных центров экспертизы - ключевым элементом, так как именно они выполняют связующую роль между множеством локальных HR-подразделений компании.

Реализация программы OneHR в «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии

После трех лет успешной работы HR-сервисного центра и HR-бизнес-партнерской организации в Швеции, а также их успешного взаимодействия с глобальными центрами экспертизы в 2009 г. высшее руководство приняло решение о внедрении данной модели во всех подразделениях компании в мире. Для управления программой трансформации HR-функции была создана специальная группа «Офис HR-трансформации», которая выступает в качестве специального проектного, методологического, координационного и экспертного центра. Одними из первых в программе приняли участие следующие регионы: Центральная и Южная Америка, Северная Америка, Южная и Юго-Восточная Азия. Таким образом, когда весной 2011 г. проект HR-трансформации стартовал в Восточной Европе и Центральной Азии, в компании уже был накоплен обширный опыт трансформации HR-функции в трех макрорегионах.

Если говорить о структуре департамента по работе с персоналом в компании «Тетра Пак» в Восточной Европе и Центральной Азии, то на момент старта проекта она состояла из двух групп HR-профессионалов: группы HR-менеджеров, курирующих ту или иную функцию, бизнес-подразделение (функциональные HR-менеджеры), и группы HR-экспертов по таким направлениям, как вознаграждение, обучение и развитие, кадровое администрирование, с физическим присутствием в Москве, Киеве и Алматы. В то же время, несмотря на определенную специализацию в том или ином направлении, не существовало четкого разграничения обязанностей и ответственности в рамках основных HR-процессов.

Как и в любых бизнес-проектах «Тетра Пак», в данном проекте использована применяемая в компании проектная методология (рис. 3). Для этого были назначены управляющие институты; выбраны проектный менеджер, проектный лидер и спонсор проекта из числа высшего руководства компании; привлечены руководители подразделений информационных технологий и внутренних коммуникаций для поддержки проекта во всех этих сферах. Непосредственно в проектную команду вошли руководитель проекта и руководители соответствующих ключевых направлений (в рамках ведущих HR-процессов компании), таких как поиск и подбор персонала, вознаграждение, обучение и развитие, поддержка баз данных. Для осуществления контроля над реализацией проекта была выбрана референтная группа, в которую вошли руководители компании. После реализации ряда подготовительных этапов HR-команда приступила к одной из основных стадий проекта -проведению анализа, который также предполагал прохождение отдельных этапов.

Изменения HR-функции в глобальной компании

Этап 1. Анализ ситуации

Ключевой задачей аналитической стадии проекта было выявление возможных причин, которые могли бы препятствовать реализации основных глобальных HR-процессов компании в регионе. В первую очередь внимание было направлено на возможные ограничения, связанные с законодательством Российской Федерации, Республики Казахстан и Украины, в частности, на ограничения, которые локальное законодательство накладывает на оформление документов при приеме на работу.

Этот этап анализа был одним из самых главных, поскольку конечная цель проекта заключалась в объединении и централизации основных административных и операционных задач (рутинного HR-функционала) в рамках единого для трех стран сервисного центра по работе с персоналом, а возможные юридические ограничения могли бы препятствовать централизованному выполнению некоторых задач.

С практической точки зрения анализ процессов в сфере работы с персоналом по отношению к глобальным HR-процессам позволил четко и обоснованно разграничить сферы ответственности всех задействованных сторон: того или иного специалиста в рамках сервисного центра, вице-президента по управлению персоналом, HR-бизнес-партнера, линейного руководителя, самого сотрудника, глобального центра экспертизы, внешних провайдеров и пр. На основе этого на следующей стадии проекта (планирование) HR-команда разработала визуализацию всех основных HR-процессов в виде процессограмм, последовательности задач, вводных данных и результата, матриц зон ответственности в рамках процессов по принципу: lead (руководить), decide (принимать решение), participate (участвовать).

Этап 2.Планирование и дизайн

Планирование ресурсов и организационный дизайн были следующей стадией проекта. На этой же стадии стартовали информационная кампания и кампания по управлению изменениями.

Для реализации возможности самообслуживания по основным (базовым) HR-вопросам был усовершенствован внутренний информационный портал департамента по работе с персоналом. Информация, которую инициаторы проекта разместили на соответствующих страницах внутреннего портала, была структурирована согласно принципам task-based, а именно: наиболее часто востребованные документы, ссылки, запросы были размещены на основных страницах, содержание которых максимально отвечало потребностям конечного пользователя. Большинство релевантных для производственного персонала страниц было продублировано на русском языке, а для доступа к порталу на московской и киевской фабриках «Тетра Пак» были установлены специальные терминалы, оборудованные телефоном для связи с агентами контактного HR-центра и принтером для печати необходимых документов, форм и бланков.

Непосредственному запуску модели OneHR в описываемом регионе предшествовала серия встреч руководителей проектной группы с руководителями департаментов и функций. В рамках таких встреч осуществлялась трансляция грядущих изменений, происходило обсуждение возможных опасений, которые могли бы препятствовать эффективному внедрению новой модели работы с персоналом.

Этап 3. Разработка и информационная кампания

На стадии разработки по различным направлениям работы с персоналом были разработаны единые формы, политики, процедуры для макрорегиона Восточная Европа и Центральная Азия. Например, если ранее в Украине, Казахстане и России использовались три различные формы обходного листа, то в результате они были сведены к единому документу. Следующим этапом, предшествующим запуску новой модели работы, стало проведение информационной кампании для сотрудников. Запуск новой модели - не просто глобальная HR-инициатива, это организационное изменение и введение нового способа предоставления поддерживающих услуг с целью повышения эффекивнос-ти бизнеса. За три недели было проведено более 25 информационных сессий продолжительностью около полутора часов во всех офисах компании в регионе. В рамках информационных сессий, дифференцированных для менеджерской группы и группы сотрудников, у которых нет прямых подчиненных, обсуждалась новая модель организации HR-функции. Акцент был сделан на деятельности сервисного центра по работе с персоналом (каналы взаимодействия, предоставляемые сервисы). При этом очень важно, что люди были вовлечены во все происходящие изменения, поскольку навязываемые модели редко имеют успех.

С точки зрения сотрудника компании основные изменения коснулись именно способа взаимодействия с HR-функцией в целом. Так, раньше сотрудник мог обратиться по любому возникшему у него вопросу, например, к функциональному HR-менеджеру, курирующему его подразделение, и последний в случае необходимости перенаправил бы этот вопрос соответ ствующему специалисту. В новой модели при возникновении любого вопроса, относящегося к HR-сфере, сотрудник должен попытаться самостоятельно найти ответ на информационном портале. В действительности, с помощью портала можно получить ответы на большинство основных HR-вопросов.

Как показывает опыт других регионов, которые уже внедрили подобную систему, количество обращений к соответствующим страницам информационного портала департамента по работе с персоналом растет в обратной зависимости по отношению к количеству запросов, которые направляются по каналам единого контактного центра (звонок в call-центр, запрос по электронной почте, визит сотрудника). Уже после первых месяцев работы сервисного центра в Москве можно было наблюдать аналогичную динамику в изменении каналов обращения сотрудников.

С учетом аспекта управления изменениями действует следующее правило. Если сотрудник нуждается в помощи в навигации по порталу либо запрашивает тот или иной документ, находящийся на HR-портале, то агенты HR-direct (единого контактного центра) или соответствующие специалисты сервисного центра не высылают ему сам документ или прямую ссылку на него, а указывают путь к этому документу. В результате сотрудники постепенно осваивают портал и в следующий раз при возникновении аналогичного вопроса решают его уже самостоятельно.

Если сотрудник не может найти ответ на портале, то его запрос направляется в единый контактный центр по телефону или электронной почте либо путем прямого обращения (визита). Далее сервисная модель предполагает, что часть базовых запросов решается агентами контактного центра, а остальные вопросы, решение которых требует определенной экспертизы и/или узкой специализации (например, в системах вознаграждения или обучающих программах), перенаправляются агентами контактного центра соответствующему специалисту этой организации. Таким образом, имеются три уровня предоставления сервиса сотруднику:

  • первый уровень - самостоятельное решение вопроса (портал, информационные терминалы на фабриках);
  • второй уровень - обращение в единый контактный центр (HR Direct);
  • третий уровень - решение вопроса соответствующим специалистом сервисного центра.

В аспекте контроля над качеством предоставляемого сервиса предусмотрена своего рода CRM-система, которая регистрирует любое обращение в сервисный центр. Всем запросам присваивается предусмотренная глобальными стандартами компании категория срочности, то есть каждый запрос должен быть обработан в рамках присвоенного интервала времени: два часа - для срочных вопросов; пять часов -для важных вопросов, связанных с приближающимися сроками; два дня - выбор по умолчанию, для базовых вопросов; десять дней - для вопросов, касающихся весомых HR-процессов. У сотрудника есть возможность отслеживать процесс удовлетворения своего запроса. Кроме того, предусмотрена система обратной связи: после удовлетворения запроса сотрудника на каждое десятое обращение система высылает краткий опросник, в рамках которого просит оценить уровень предоставленного сервиса и дать комментарии по его возможному улучшению.

В рамках другой составляющей новой модели работы с персоналом была сформирована сама HR-бизнес-партнерская организация, оформлены роль HR-бизнес-партнера и портфель сервисов этой группы. Так роль HR-бизнес-партнера заключается в стратегической поддержке руководителей бизнес-подразделений и линейных менеджеров в работе с персоналом. В свою очередь, портфель сервисов HR-бизнес-партнерской организации включает: развитие лидерства, управление талантами (в том числе работу с кадровым резервом, центры оценки и развития, сервисы в сфере управления карьерныи развитием), развитие организационных возможностей (проекты по развитию ор-гвозможностей, среднесрочное и долгосрочное планирование потребности в персонале, организационный дизайн), управление вовлеченностью персонала и др.

Оценка эффективности новой модели

Говоря об эффективности работы новой модели в целом, необходимо отметить преимущества более глубокой специализации HR-профессионалов в рамках сервисного центра и HR-бизнес-партнерской организации, уменьшение объема рутинных, дубли- рующих друг друга на разных рынках функций с помощью их централизации в сервисном центре, а также качественный сдвиг в роли HR-бизнес-партнера, ведь со снижением административной нагрузки он все больше концентрируется на стратегической поддержке развития бизнеса курируемого департамента и компании в целом. В новом формате регион стал работать совсем недавно, но его показатели уже можно сравнить с глобальными стандартами, установленными в компании.

В части соблюдения сроков удовлетворения поступающих запросов действует ориентация на существующие в компании глобальные стандарты. Все поступившие за первые пять месяцев запросы были удовлетворены в рамках установленных нормативов (более 50% запросов - в течение первых двух часов и более; 80% - в течение восьми часов.

Глобальными стандартами компании установлен норматив -3,75 балла из пяти возможных.

В настоящее время показатель сервисного центра по работе с персоналом в Восточной Европе и Центральной Азии составляет 4,5. Уже поступили положительные отзывы от руководства и сотрудников. В компании уверены в том, что модель OneHR поможет не только повысить эффективность HR-функции в целом и обеспечить более качественный сервис, но и вывести работу с персоналом на новый уровень стратегической долгосрочной поддержки развития бизнеса.

Подписывайтесь на журнал "Справочник по управлению персоналом"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль