За двумя зайцами, или Трудоустройство «по знакомству»

1777
 Орлова Т.
Наверное, каждого руководителя хотя бы раз просили «пристроить» на работу знакомого или родственника. Некоторые в такой ситуации решают вопрос положительно, а кто-то следует принципу: чужих протеже на работу не устраивать ни при каких обстоятельствах. В этой статье мы поговорим о тех руководителях, которые «выбирают трудный путь», принимая решение пойти навстречу подобным просьбам. Причем «убить» они при этом, как правило, хотят сразу двух зайцев: во-первых, помочь небезразличным для них людям, во-вторых, получить хорошего работника для своей организации. В принципе в трудоустройстве «по знакомству» ничего плохого нет, вот только в этом случае целесообразно провести все стандартные процедуры по изучению кандидатуры соискателя.

В «приобретении» работника «по знакомству» есть как плюсы, так и минусы.

В идеальном варианте от нового сотрудника, помимо профессиональных качеств, можно ожидать благодарности, ответственности и рвения в работе, лояльности по отношению к руководителю и организации в целом. А это, согласитесь, дорогого стоит. С другой стороны, все достоинства и недостатки руководителя организации, положение дел и особенности взаимоотношений в компании наверняка станут известны рекомендующему.

Изучаем причины протекции

Обстоятельства, когда у работника возникает потребность просить знакомых или родственников способствовать его трудоустройству, могут быть самыми разными. Назовем только некоторые из них.

Обстоятельство 1. Отсутствие опыта работы, большой перерыв в трудовой деятельности (молодой специалист; мать, вышедшая из отпуска по уходу за ребенком) и т. п. Все это снижает ценность работника как профессионала в глазах работодателя, и его просто не берут на работу.

За двумя зайцами, или Трудоустройство «по знакомству»

Обстоятельство 2. Потребность в учете особых объективных обстоятельств: отсутствие диплома о соответствующем образовании (студент), отсутствие необходимого опыта работы и т. п.

Обстоятельство 3. Расчет на «особый» подход (привилегии, которые не получил бы в другом месте: более высокая оплата труда, возможность часто отлучаться с работы по своим делам и т. п.).

Обстоятельство 4. Слабые профессиональные и деловые качества, которые не устраивают работодателей.

Обстоятельство 5. «Плохой» характер, который не дает нормально строить отношения в коллективе и заставляет работодателей быстро расставаться с работником.

Из этого перечня только первые два случая очевидны. Что касается особого подхода или привилегий, то работник обычно обсуждает это в беседе с работодателем. Другое дело - слабые профессиональные и деловые качества или скверный характер. Эти причины, конечно же, на собеседовании не озвучиваются. Во-первых, это не делает их привлекательными для работодателя, во-вторых, многие совершенно искренне не признают за собой эти качества. В отношении подобных случаев не следует питать иллюзий - практика показывает, что это непоправимо.

Три первых обстоятельства сами по себе не грозят работодателю ничем плохим - все зависит от мотивов протеже: получить хорошую работу и ответственно трудиться на своем рабочем месте или же, используя свое особое положение, работать, особо не заботясь ни о «качестве», ни о «количестве».

Для работодателя нежелательны протеже:

  • со слабыми профессиональными и деловыми качествами;
  • с конфликтным характером;
  • с нежеланием и неумением работать.

Из всего сказанного следует простой вывод: актуальной задачей является получение информации о мотивах протеже, его профессиональных и деловых качествах и особенностях характера.

Изучаем кандидатуру протеже

Идеальный вариант: получить достоверную информацию от бывших работодателей (если таковые, конечно же, имелись). Но, как известно, на практике это сделать довольно сложно. Требования законодательства о персональных данных позволяют получать информацию о кандидате от третьих лиц, которыми в данном случае являются бывшие работодатели, только с письменного согласия самого кандидата. Да и достоверность полученной информации во многих ситуациях вызывает сомнения.

Если в вашей организации есть психологическая служба, при изучении кандидата можно использовать ее возможности. Психолог обычно изучает три основные составляющие пригодности к конкретной деятельности.

1. Мотивационная направленность. Это мотивы, побуждающие кандидата заниматься именно этой профессиональной деятельностью, стремиться к работе именно в этой должности. Одни из этих мотивов способствуют эффективной деятельности, другие осложняют ее. Так, мощным стимулом служит сочетание интереса к конкретной профессиональной деятельности и мотивации самореализации. А вот люди с выраженным стремлением к самоутверждению без интереса к содержанию трудовых обязанностей редко работают эффективно.

2. Особенности мышления. Психолог поможет ответить на вопрос: обладает ли данный кандидат уровнем развития интеллекта и (главное) той структурой мышления, которая способствует успеху в данной работе. Например, если у работника преобладает художественный склад мышления, практически исключена его высокая эффективность в монотонной «скучной» работе.

3. Качества темперамента. Понятно, что неторопливый, медлительный работник вряд ли преуспеет за кассой крупного супермаркета, как, впрочем, и возбудимый, темпераментный. Причины будут разные: у первого - огромная очередь недовольных покупателей, второй наделает много ошибок.

К сожалению, далеко не всегда логика профессиональной пригодности столь очевидна. Хороший психолог должен не только получать данные из соответствующих тестов, беседы и наблюдения за кандидатом в процессе работы с ним. Специалисту нужно еще и оценивать возможность коррекции нежелательных качеств и развития желаемых, дать рекомендации самому кандидату, работнику кадровой службы и будущему непосредственному руководителю. Это сугубо психологическая информация, которую не может получить специалист другого профиля. С этой позиции опытный психолог способен стать хорошим помощником кадровика.

Конечно, самая непростая ситуация, когда выясняется, что протеже вам не подходит - не любит работать, обладает слабыми профессиональными и деловыми качествами, конфликтным характером. В таком случае особенно важно действовать грамотно. И если сила рекомендаций такова, что, несмотря на все негативные качества, кандидата придется брать на работу, используйте специальный алгоритм.

Стелим соломки...

Шаг 1 «Нагрузите ответственностью» кандидата, проведя с ним профилактическую беседу

Независимо от особенностей вашей организации и характера взаимоотношений с рекомендующим делать это необходимо, соблюдая следующие правила.

Правило 1. Ведите беседу с протеже так, будто профессионализм, желание работать и ответственность нового работника не вызывают у вас ни малейших сомнений.

Правило 2. Ознакомьте протеже с вашими ожиданиями на его счет. Стандартные фразы: «Мы надеемся, что вы поможете коллективу существенно продвинуться в работе над...»; «Вас рекомендует Иван Петрович, поэтому мы не сомневаемся, что вы станете образцом трудолюбивого и ответственного работника.», «Мы очень ценим мнение Петра Ивановича. Чтобы взять вас на работу, мы отказали другому, не менее достойному кандидату.» и т. п.

Правило 3. Сразу же ознакомьте протеже с содержанием его будущей деятельности во всех ее сложностях и строгой Ожидаемые результаты такой профилактической работы:

  • понимание кандидатом необходимости соответствовать определенным требованиям, предъявляемым вашей компанией;
  • возможный отказ кандидата от намерения работать в вашей организации, если он поймет, что не сможет соответствовать ее требованиям;
  • стремление протеже не подвести рекомендующего;
  • психологический эффект «мы тебя предупреждали» в случае, если через какое-то время вы решите расстаться с этим сотрудником.

Шаг 2 Если это возможно, привлеките к ответственности и самого рекомендующего

Обычно это уместно, если он - друг или родствен ник руководителя организации. Эту часть необходимо выполнить самому руководителю. Вы же можете сориентировать его по основным моментам.

Во-первых, необходимо узнать, насколько хорошо рекомендующий знает кандидата. Не исключен вариант, что его самого попросил об услуге знакомый. Иногда здесь уместен вопрос «Ты можешь за него поручиться?».

Во-вторых, желательно описать рекомендующему негативные последствия в случае, если его протеже не сможет соответствовать требованиям вашей организации. Например, «Ты можешь гарантировать, что твой протеже хороший специалист и нормально войдет в коллектив? Если это не так, придется срочно искать ему замену - будет жаль потерянного времени».

Ожидаемый результат от рекомендующего:

  • задумается, не пострадает ли его авторитет, если предлагаемый им человек окажется плохим работником;
  • получит информацию о протеже, которой он, возможно, не владел;
  • поймет, что вопрос подбора достойной кандидатуры очень важен для вашей организации.

Рекомендации специалистам по управлению персоналом

Рассматривая вопросы трудоустройства «по знакомству», нужно обязательно сказать об отношении к этому процессу работников службы персонала. Итак, руководитель организации просит трудоустроить конкретного кандидата. Какими должны быть ваши действия? Для подобных ситуаций есть несколько рекомендаций.

Рекомендация 1. Поработайте со своими установками.

Под установкой мы понимаем убежденность в чем-либо, не обязательно обоснованную. Так, просьба начальника часто воспринимается подчиненными как приказ, не подлежащий обсуждению, хотя совершенно не обязательно таковым является. На самом деле руководитель наверняка понимает, что помимо плюсов у трудоустройства по знакомству есть и минусы, и, скорее всего, допускает возможность отказа.

Рекомендация 2. Избегайте необоснованного приписывания руководителю негативных намерений по отношению к службе персонала.

Рекомендация 3. Исходите из того, что обстоятельства такой просьбы со стороны руководителя вам не известны, и вы имеете полное право на определенный минимум информации.

Иногда деликатная проблема решается прямым вопросом: «Пожалуйста, охарактеризуйте этого человека в нескольких словах», заданным деловым и заинтересованным тоном. Ваш собеседник, скорее всего, не захочет преувеличивать достоинства протеже.

Рекомендация 4. Не надейтесь на жесткие алгоритмы и верные рецепты.

В таких ситуациях не может быть единственно верного, универсального способа решения, так как каждый случай уникальный и все обстоятельства просьбы нам не известны. Из-за этой неизвестности наше подсознание и «подсовывает» нам объяснения и толкования «с потолка». Поэтому следуйте обстоятельствам. Если в голосе начальника вы слышите сомнение или неуверенность, уместно спросить прямо: «Я могу отказать этому человеку?» или «В каком случае я могу отказать этому человеку?», или «Как вы смотрите на то, что мы присмотримся к нему в течение срока испытания?». Помните, что вашему руководителю, как и любому человеку, не очень хочется быть рекомендующим неудачного кандидата.

В ТО ЖЕ ВРЕМЯ...

...если приняли решение отказать кандидату, это нужно сделать грамотно и деликатно. Желательно, чтобы разговор не проводил работник кадровой службы, рекомендующий может воспринять это как проявление пренебрежения. Хорошо, если отказывать в услуге будет тот человек, которого об этой услуге попросили. А значит, если рекомендующий обращался непосредственно к руководителю организации, то и принимать окончательное решение о приеме на работу или отказе протеже следует также руководителю.

В любом случае вам пригодятся следующие общие знания о технологии отказа:

1. Выразите сожаление. Стандартные фразы: «Мне очень жаль.», «Я хотел бы вам помочь, но.» и т. п.

2. Четко и твердо произнесите фразу отказа. Выберите вариант. Жестко: «Я вынужден вам отказать» или мягче: «Я не могу принять на работу вашего знакомого» или еще мягче: «Мне не удалось помочь вашему знакомому». При этом желательно называть протеже по имени-отчеству.

3. Обязательно сообщите причину отказа. Лучше, если это будет истинная причина.

4. Если это возможно, предложите выход из сложившейся ситуации. Например, в вашей организации есть другая должность, которая не потребует от работника качеств, необходимых на обсуждаемой вакансии. Понятно, что вероятность такой ситуации довольно мала, но все же ее не следует сбрасывать со счетов.

Ваша речь может быть примерно такой: «Дмитрий Николаевич, к сожалению, мне не удалось помочь Марине Николаевне с трудоустройством на вакансию, которую мы с вами обсуждали. Возражает наша кадровая служба. Исходя из полученных на собеседовании данных, Марине Николаевне будет трудно справиться с требованиями, предъявляемыми к кандидату на эту должность. Но у нас есть вакансия в хозяйственном отделе, хотя и с несколько меньшей оплатой труда, на нее Марина Николаевна вполне подойдет..».

5. Проведите беседу с протеже.

Но чаще всего, если протекция исходит от первого лица компании, дело обстоит гораздо проще. Это как раз то предложение, от которого, как правило, невозможно отказаться и остается только «принять к исполнению» (и рекомендующий тоже это знает). Даже в таких условиях постарайтесь получить разрешение на изучение кандидатуры: «Вы не возражаете, если мы проведем стандартные кадровые процедуры, как это принято в нашей организации?».

Как грамотно после драки кулаками махать

Эти меры пригодятся вам в двух случаях:

1) если рекомендующий спросит руководителя, как дела у его протеже;

2) если протеже настолько не подойдет вашей организации, что руководителю понадобятся аргументы для его увольнения.

Поэтому, после того как вы оформили кандидата по протекции на работу, сделайте следующее.

1. Окажите работнику помощь в адаптации - как к работе, так и к коллективу. Ознакомьте его с должностной инструкцией, стандартами и нормативами работы, «писаными и неписаными» правилами поведения в коллективе; если это целесообразно и принято в вашей компании, прикрепите к нему наставника.

2. Попросите непосредственного руководителя дать новому работнику практическое задание для самостоятельного выполнения, по которому можно быстро вынести суждение о профессионализме, деловых и личностных качествах протеже.

3. Даже если в вашей организации нет системы оценки эффективности прохождения кандидатом испытания, следует оперативно ввести оценку рабочих результатов на период испытания этого работника, фиксируя и документируя все его достижения и промахи.

4. В период прохождения испытания обсуждайте с сотрудником оценку результатов его труда.

5. В период адаптации проводите с ним индивидуальные беседы о том, насколько тот удовлетворен работой, взаимоотношениями с коллегами и руководителем. Если сложится непростая ситуация, эта «обратная связь» поможет вам и руководителю увидеть ее не только с позиции организации, но и с точки зрения работника.

6. Перед окончанием срока испытания (желательно за пять-семь дней) попросите непосредственного руководителя охарактеризовать работника как специалиста.

Кстати, эта технология пригодится вам при работе с любым вновь принятым работником.

Нужно ли коллективу знать о протекции?

Еще один важный вопрос: надо ли коллективу знать, что Петров пришел в компанию «не с улицы», а является протеже господина «Х»? В большинстве случаев работники кадровых служб предпочитают умалчивать об этом факте. Правильно ли это? Представим себе последствия этой ситуации, учитывая то, что (как показывает жизнь) «все тайное рано или поздно становится явным». Через какое-то время после того, как это произойдет, другие члены коллектива могут испытать:

  • неловкость, когда придется лихорадочно вспоминать, не сказали ли чего «лишнего» в присутствии нового работника;
  • недоверие к новому работнику;
  • недоверие к сотрудникам кадровой службы.

Можно представить, как в этой ситуации будут себя чувствовать новый работник и кадровик, да и непосредственный руководитель вряд ли будет рад напряженности в коллективе. Таким образом, все участники этой истории (и работники подразделения, и «новенький», и работник кадровой службы, и непосредственный руководитель) в перспективе могут испытать массу неприятных эмоций, несущих угрозу их нормальным взаимоотношениям. Хорошо если новый работник окажется мудрым человеком и сам сразу при знакомстве с коллективом сообщит, что он имеет отношение к господину «Х».

Вывод понятен: лучше неловкая правда, чем молчаливая ложь. Будет правильнее, если эту информацию озвучит непосредственно руководитель или работник кадровой службы - так они не только осуществят профилактику грядущих неприятных моментов общения, но и покажут, что владеют ситуацией. Сообщить информацию лучше сразу, представляя нового работника коллективу. Например, «Хочу вас познакомить с нашим новым работником Петровым Геннадием Ивановичем. Его нам рекомендовал.».

Ситуация может осложниться, если рекомендующий требует сохранения тайны. Соблюдая эти требования, вы можете попасть в неприятную ситуацию: кто-то проговорится, а виноваты окажетесь вы. Поэтому откажите мягко, но твердо: «Можете на меня положиться, но я считаю, что это бесполезно, ведь в курсе ситуации не только мы с вами». Следуйте обстоятельствам: если чувствуете, что руководитель готов прислушаться к вам, изложите ему аргументы, которые мы привели выше.

Еще один «тонкий» момент. Известно, что принятых на работу «по блату» у нас недолюбливают и поначалу «новенького» ожидает в лучшем случае настороженное отношение (особенно, если протеже занял или может в будущем занять должность, на которую претендует «действующий» работник). Понятно, что это замедлит установление как рабочих, так и товарищеских отношений с новым сотрудником. Чтобы этого не случилось, вы можете принять следующие меры.

1. Перед приходом нового работника поделитесь в коллективе положительной информацией о нем: «В прошлом году Дмитрий Сергеевич победил в конкурсе "Лучший по профессии" на предыдущем месте работы» или «Коллеги с прежнего места работы очень хорошо отзываются о Дмитрии Сергеевиче».

2. Подчеркните то общее, что есть у нового работника с другими членами коллектива: «У Дмитрия Сергеевича двое детей, мальчик и девочка - как у вас, Мария Сергеевна» или «Дмитрий Сергеевич тоже любит кошек, как и все в вашем отделе».

3. Поделитесь своими личными впечатлениями: «Наш новый сотрудник произвел на меня хорошее впечатление».

4. Предложите работникам коллектива помочь «новенькому» («Из-за отпуска по уходу за ребенком у Елены Семеновны был длительный перерыв в работе. Помогите ей освежить знания и умения в этой области»). Помните, что ничто так не настраивает на хорошее отношение к человеку, как его потребность в нашей помощи.

Понятно, что все это будет иметь положительный эффект только в том случае, если вы сообщаете правдивую информацию. А что если вы не можете сказать о «новичке» ничего хорошего, да и сам он вам не понравился? В данной ситуации вам следует:

1. Держать негативную информацию при себе (ведь вы можете ошибаться).

2. Сделать акцент на том общем, что есть у «новенького» с членами коллектива.

3. Предложить работникам коллектива помочь «новенькому».

Сделайте все, что в ваших силах, ну а дальше все будет зависеть от самого протеже.

Итак, теперь вы вооружены рациональной технологией работы с кандидатом-протеже. Она поможет вам в погоне «за двумя зайцами», но, конечно же, в первую очередь она нацелена на то, чтобы избежать ошибок и проблем в трудоустройстве «по знакомству». Желаем вам высокопрофессиональных и трудолюбивых работников!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль