CASE-ПРАКТИКУМ

4036
 Иванова Светлана
старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova&Lebedeva
Продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии будут содержать варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. Поэтому предлагаем читателям присылать свои решения в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезные призы – книгу HR-тематики.

Продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии будут содержать варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. Поэтому предлагаем читателям присылать свои решения в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезные призы – книгу HR-тематики.

Напоминаем, что первые четыре кейса данной серии посвящены проблемам, возникающим на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group. Кейс 2. Компания на стадии «Звезды»

Организация благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников. Существенно улучшились материальные возможности организации, произошел переезд в офис гораздо более высокого уровня, улучшился соц-пакет и возрос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с развитием рынка, на котором работает компания, и увеличившимися инвестиционными возможностями планируется расширение штата примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно, больше будет руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители. Последних должно быть по одному в каждом городе, т. е. фактически они оторваны от коллектива как такового.

В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе:
1. Организация внутреннего продвижения сотрудников на управленческие должности.
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.
3. Введение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.
4. Профилактика конфликта «старички-новички», который, по опыту многих организаций, на этом этапе нередко обостряется и становится причиной многих проблем.

Именно эти задачи мы предлагаем к решению, так как. они достаточно типичны для этапа развития компании «Звезда». Варианты решения

Решения, предлагаемые автором кейса, прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.1. Организация внутреннего продвижения сотрудников на управленческие должности.

Организация продвижения «внутри» предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов (см. таблицу). 2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в информационных потоках и системах коммуникации.

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить людям о достижениях компании, показать перспективы, и затем сказать о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть в письменном виде опубликованы на портале или информационной доске):
•    введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника, а также уточнить, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую;
•    введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);
•    создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам (например: «Если вам необходимо оформить командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»);
•    создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала, информационной доски. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;
•    введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения);
•    организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил. Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании. Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил, кроме вышеописанного справочника «Кто есть кто», также «Книгу сотрудника», где он найдет все, что ему необходимо знать, в том числе информацию о том, за что отвечает каждое из подразделений. 3. Введение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.

Для них актуально все, что перечислено в предыдущем пункте. Но этого недостаточно. Ввести регионального представителя в компанию и избежать появления у него чувства оторванности от коллектива помогут следующие дополнительные моменты:
•    стажировка в центральном офисе или с одним из опытных региональных представителей в другом городе;
•    еженедельные совещания с помощью конференц-связи, в которых одновременно принимают участие работники филиалов из всех городов, объединенные общим отделом / продуктом;
•    обязательное включение адресов региональных представителей в новостную рассылку, если они не имеют доступа к общему порталу;
•    общение с непосредственным руководителем по телефону не реже раза в неделю, серьезная система отчетности;
•    общие мероприятия, командообразование (по мере финансовых возможностей компании). В ходе таких событий стоит сознательно «перемешивать» участников из центрального офиса и регионов. 4. Профилактика конфликта «старички-новички».

Как правило, данный конфликт коренится в обиде «старичков» на то, что они сами стартовали с гораздо худших позиций, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти он вызван и некоторой «непризнанностью»: «Я – такой опытный, а занимаю ту же должность, что и только что пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики этого конфликта можно применить комплекс мер, который успешно апробирован автором:
•    руководитель компании на общем мероприятии должен подчеркнуть заслуги «старичков» и отметить, что именно благодаря их усилиям предприятие сейчас имеет возможность активно расти и расширяться (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного развития);
•    введение системы наставничества, предварительно организовав ее PR. В этой ситуации «старички» перестают чувствовать себя конкурентами по отношению к новичкам;
•    привлечение «старичков» к проведению ориентационных семинаров, на которых они могли бы рассказывать, «как все начиналось»;
•     на тренингах или корпоративных мероприятиях следует специально объединять «старичков» и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнавали друг друга и больше взаимодействовали.
Кроме того, стоит постоянно подчеркивать, что главное – это достижения и результаты, и что только совместная работа поможет всем прийти к еще большему успеху. Таблица. Сложности внутреннего продвижения и пути их преодоления

Сложность

Пути преодоления

Необходимость в четких критериях для принятия решений о продвижении перспективных сотрудников

на управленческие должности

На данном этапе команде топ-менеджеров и HR-специалисту следует определить критерии

двух уровней и типов:

1. Прозрачные критерии продвижения, связанные с результатами работы, опытом, репутацией и другими очевидными характеристиками сотрудников. Эти критерии должны

быть известны всем (например, их описания можно опубликовать на внутреннем портале

или вывесить на информационной доске), и они ни при каких обстоятельствах не должны

нарушаться. Также до всех должны быть донесены сведения о том, что соответствие данным факторам – необходимое условие для участия в конкурсе, но недостаточное для победы и получения искомой должности.

2. Модель лидерских компетенций, причем адаптированную конкретно к компании с учетом ее корпоративной культуры, специфики бизнеса (подробнее об этом – в одном

из следующих кейсов данной серии)

Возможные обиды тех, кто не получил продвижения по карьерной

лестнице

Для предотвращения и / или решения проблемы, кроме описанного в предыдущем пункте,

необходим целый ряд мер:

1. Прозрачная и всем известная процедура участия в конкурсах (также желательно разместить ее описание на внутреннем портале или информационной доске).

2. Гарантия анонимности участников конкурса. Многолетний опыт автора говорит о том,

что одна из распространенных причин ухода людей из компании и желания сменить работу – неудача в конкурсе и тот факт, что об этом всем стало известно. Последнее зачастую оказывается даже более болезненным, чем сам факт «провала», ведь далеко не все

реагируют на это доброжелательно (обеспечить анонимность при проведении индивидуальных интервью довольно легко, а о том, как гарантировать ее в ходе Assessment

Center, – в одном из следующих кейсов).

3. Людям, не получившим возможности занять желаемую должность, нужно дать позитивную и конструктивную обратную связь и обозначить их зоны развития, перспективы. Также некоторые компании используют «черный PR» карьеры: показывают, какие негативные последствия для конкретного сотрудника с учетом его карты мотиваторов и особенностей может иметь продвижение. Нельзя сказать, что это дает результат всегда, однако

примерно в половине случаев бывает весьма полезно

Сложность позиционирования нового руководителя среди «бывших

равных»

Работа с новым руководителем должна проводиться еще до его вступления в должность:

1. Воздействовать на взгляды и установки человека (объяснить необходимость делегирования задач вместо их самостоятельного выполнения, важность критики и обратной связи,

баланса между позитивными отношениями и субординацией и т. п.) и после этого (убедившись в смене его установок) переходить к обучению. На этом этапе возможно как участие в управленческом тренинге, так и индивидуальное наставничество.

2. Грамотно позиционировать нового руководителя среди его прежде равных по уровню

коллег, а ныне – подчиненных. Для этого стоит подготовить информацию о его достижениях, обосновывающих принятое решение, возможно, специально создать непосредственно перед продвижением ситуацию запрограммированного успеха.

Отметим, что вступление в должность нового руководителя без описанной подготовки чревато тем, что он может допустить целый ряд ошибок, которые нанесут урон его репутации,

и исправлять их будет труднее

«Замыленный взгляд»

При внутреннем продвижении этот риск довольно велик, особенно если люди работают

с момента основания компании и воспринимают все в ней как само собой разумеющееся.

Предотвратить такой риск можно, чаще направляя сотрудников на конференции, межотраслевые тренинги, введя в традицию регулярный бенчмаркинг



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль