Слияние и поглощение: ключевые HR-задачи

7505
В 2007 г. российский рынок слияний и поглощений (Mergers and Acquisitions, или M&A) побил все рекорды предыдущих лет. При этом все современные эксперты признают ключевую роль человеческого фактора при проведении изменений в компании, в том числе при реализации данного рода сделок.

В 2007 г. российский рынок слияний и поглощений (Mergers and Acquisitions, или M&A) побил все рекорды предыдущих лет. При этом все современные эксперты признают ключевую роль человеческого фактора при проведении изменений в компании, в том числе при реализации данного рода сделок.

За 2007 г. стоимость M&A-сделок в России в сравнении с тем же показателем 2006 г. удвоилась и составила 130 млрд долл. США. Причем собственно число сделок выросло всего на 5 %. За 6 лет доля нашей страны в количестве мировых слияний и поглощений увеличилась впятеро – до 2,7 %. Безусловно, экономический кризис, начавшийся в России осенью 2008 г., повлиял на эту тенденцию. Но есть вероятность, что он же станет причиной следующей волны сделок по слиянию или поглощению компаний, которые оказались в сложной экономической ситуации, и таким способом будут проводить реорганизацию.

Что касается человеческого фактора, влияющего на успешность M&A-сделок, то, например, консультанты компании McKinsey на основе результатов своих многочисленных исследований выявили среди прочих условий (создание стоимости компании, импульс фундаментальным преобразованиям, возможности для синергии) ряд таких, которые характерны для всех удачных слияний и лежат в сфере ответственности HR-подразделений:1. Приоритет эффективности при подборе персонала. При наеме руководящих кадров в расчет следует брать только результаты деятельности.2. Учет различий в корпоративных культурах. Их ассимиляция – самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.3. Сильная команда, проводящая слияние. Часто на предприятиях формируется комитет по интеграции – ключевой орган, который полностью отвечает за ход данного процесса, координирует и направляет его. Комитет распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов (управление бюджетом интеграции, PR и т. д.), обеспечивает единые стандарты и подходы, последовательное выполнение всех этапов, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию. Функции комитета определяются особенностями сделки. В некоторых компаниях он осуществляет только оперативное руководство процессом и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются начальникам подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции. Команда формируется из опытных управленцев, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых работников.4. Забота о сотрудниках. Чтобы снять напряженность в коллективе, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать людей о происходящем в компании.5. Система коммуникаций с персоналом. Когда на предприятии идет процесс слияния, важно не только то, о чем сообщают сотрудникам, но и как часто это делается.

Исследования консалтинговой компании Watson Wyatt, проведенные в 1998-1999 гг. среди топ-менеджеров 190 организаций Бразилии, Гонконга, Китая, Сингапура, США, Филиппин и Южной Кореи, также наглядно демонстрируют важность HR-аспектов при совершении корпоративных слияний (см. рис. 1).

Результаты известного исследования журнала Mergers & Acquisitions Journal, которое показало, что 61 % слияний не окупают вложенных в них средств, подтверждаются и другими источниками. Так, анализ 300 крупнейших слияний, произошедших за период с 1987 по 1997 г., выявил, что 57 % объединившихся организаций отстают в своем развитии от других субъектов своего рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы. Майкл Портер рассмотрел обстоятельства почти 3 тыс. сделок, которые провели 30 ведущих компаний Америки за 36 лет, – 75 % оказались неудачными. Ему вторит международная консалтинговая фирма Ernst & Young: в среднем более половины сделок не достигают поставленных целей.

Руководители компаний-участников неудавшихся слияний, а также эксперты указывают в качестве основных причин провала следующие:1.  Недоработки в планировании предстоящего слияния. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

•    Каковы основные возможности создания стоимости?
•    С учетом каких ограничений придется работать?
•    Что общего у объединяющихся компаний?
•    В чем сильные и слабые стороны этих организаций?
•    Насколько различаются их корпоративные ценности, культуры?
•    Какой стиль управления предпочтителен в компаниях?
Ответы на эти вопросы определят специфику задач нового предприятия и могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса. Примером служат слияния Ford и Volvo, Daimler и Chrysler. Обе трансатлантические сделки произошли в автомобильной отрасли, и в обоих случаях объединялись компании, производящие автомобили для массового потребителя и класса «люкс». Интеграция же шла по-разному, поскольку неодинаковыми были цели поглощающих компаний. Жак Насер (в то время CEO Ford) рассматривал слияние с Volvo как шаг к созданию ведущей мировой автомобилестроительной группы, производящей автомобили класса «люкс». Поскольку у Ford к тому времени уже были другие «люкс» бренды, главной задачей интеграции стало сохранение исключительных качеств Volvo. В сделке Daimler–Chrysler, напротив, упор делался не на уникальность, а на экономию за счет использования стандартных запчастей, объединения закупочной и научно-исследовательской деятельности.2. Слабость и неадекватность системы информационного обеспечения. Так, когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов – одного из важнейших ее активов – и убеждал их остаться.3. Ошибки в ключевых кадровых назначениях. Например, в результате слияния DVM Group с сетью розничных магазинов «Белый Ветер» учредители концерна стали одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два сопрезидента, представлявших бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями в новом концерне, названном «Белый Ветер – ДВМ». В результате уже через полгода выяснилось, что стратегии развития дистрибьюторских структур ДВМ и «Белого Ветра» разительно отличались. С учетом истории каждой компании и сложившихся организационных культур эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. Разразился конфликт.4. Сопротивление персонала объединяемых компаний новым организационным реалиям, неготовность людей к конструктивному сотрудничеству. В ходе опроса, проведенного в Санкт-Петербурге после кризиса 1998 г., 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на работников и атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались следующие:
•    напряженная психологическая атмосфера в офисе (70 %);
•    заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к компании (45 %);
•    уменьшение инновационной активности сотрудников (40 %);
•    рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35 %);
•    изменение требований персонала к уровню вознаграждения (35 %);
•    увольнение некоторых ценных специалистов (30 %);
•    снижение производительности труда (25 %);
•    учащение конфликтов между работниками (20 %).5. Неэффективность сформированной организационной структуры и системы ее управления, отсутствие скоординированности в работе подразделений. Для формирования оптимальной структуры объединенной компании необходимо изучить такие аспекты, как: распределение целей и задач между подразделениями и сотрудниками, уточнение состава и подчиненности служб, разделение функций управления и ответственности между должностными лицами. Для оптимизации оргструктуры необходимы следующие шаги: анализ существующей структуры и системы управления компанией, определение степени их соответствия стратегии организации, разграничение функциональных задач, сфер ответственности и полномочий между подразделениями, разработка альтернативных вариантов организационной структуры, выбор оптимального ее варианта.6. Слабая изученность корпоративной культуры, менеджмента и персонала компании-партнера, недооценка имеющихся различий.7. Конфликт разнородных корпоративных культур, трудности создания единой культуры. Зачастую эта проблема оказывается основной при слияниях и поглощениях. При проведении международных сделок, например при объединении американской и европейской компаний, даже стили управления разительно отличаются: в США предприятия агрессивнее в сокращении расходов, а в Европе организации более дальновидны (аккуратнее относятся к увольнениям, изменениям в мотивационной сфере).

Исследователи обычно выделяют несколько признаков столкновения культур:
•    сотрудники проводят линию между «ними» и «нами»;
•    люди приукрашивают прошлое, говорят о «добрых старых временах»;
•    новые работники подвергаются «очернению»;
•    налицо конфликт – споры, нежелание делиться информацией, формирование коалиций;
•    одна сторона сделки рассматривается сотрудниками как «сильная», вторая – как «слабая».
Изучение сложившейся корпоративной культуры – это предпосылка ее успешного изменения. Однако прежде следует ответить на два вопроса:
•    Что представляют собой сегодняшние организационные культуры обеих компаний?
•    Какой должна быть оргкультура нового объединенного предприятия, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию развития?

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачиВыяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее фактическое состояние на данный момент, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Так, при слиянии АКБ «Автобанк» и «НИКойл» (ныне ЗАО Страховая группа «УралСиб») была проведена диагностика, которая включала анализ корпоративных документов компаний, опрос всех сотрудников – около 6,5 тыс. человек, проведение интервью почти со 140 руководителями, обработку результатов и подготовку отчетов. Анкетирование помогло прояснить три основных момента: отношение к слиянию, отношение к ценностям компании и видение корпоративной культуры. Было обработано 3010 анкет, и результаты показали, что сотрудники по-разному понимали каждую ценность. После диагностики из 12 имевшихся ценностей осталось 7, и они стали более сконцентрированными. Затем началась работа над их раскрытием. Теперь они отражены в Кодексе корпоративной этики «НИКойл».

Культуру организации можно изучать следующими способами:
•    интервью;
•    анкетирование;
•    изучение устного «фольклора»;
•    изучение документов (например, корпоративного кодекса);
•    изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.

Чтобы определить различия корпоративных культур, можно использовать модель культурных аспектов по Тромпенаарсу и Хэмпден–Тернеру – сравнить две объединяющиеся компании по следующим аспектам: правила и отношения; группа и индивидуализм; степень выражения чувств; степень вовлеченности персонала. Такое сравнение позволит выделить не только отличия в культурах, но и «зоны риска», возможные причины столкновения культур.

Также можно сравнить организации, используя разработанную Cartwright S. и Cooper типологию культур объединяющихся компаний, которая выделяет «культуру власти», «культуру роли», «культуру задачи» и «культуру личности» и располагает их на оси, исходя из преобладания контроля или автономности в организации (см. рис. 2). Авторы полагают, что для успешного слияния нужно, чтобы типы культуры компаний-партнеров на этой оси находились близко друг от друга или совпадали, в то время как при поглощении важно, чтобы культура поглощающей компании не оказалась левее по оси, т. е. не была более «строгой» и «жесткой».

В целом, можно выделить следующие крупные сферы особого внимания HR-подразделения при проведении M&A-сделки и задачи, которые необходимо решать в рамках этой деятельности:1. Стратегия объединенной компании:
•    подготовить информацию в максимально доступной форме о приобретаемой компании в HR-аспекте, касающуюся:
o    корпоративной культуры;
o    процесса принятия решений;
o    коммуникационных процессов;
o    разделения обязанностей;
o    технологии;
o    целей и миссии новой компании;
•    подготовить справки о компетенциях потенциальных членов комитета по интеграции.2. Организационная структура (ОС):
•    провести исследование существующих ОС двух объединяющихся компаний (сходства и различия, дублирующиеся функции и бизнес-процессы);
•     разработать ОС новой организации исходя из ее стратегических целей;
•    на основании разработанной ОС определить численность персонала, подготовить план кадровых изменений.3. Оценка и развитие персонала:
•    в соответствии со стратегическими целями новой организации изменить / доработать существующую или создать новую модель компетенций (МК);
•     в соответствии с МК провести оценку компетенций членов команды изменений – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета;
•    разработать пакет предложений по развитию членов команды изменений;
•    на основании МК подготовить инструменты оценки компетенций сотрудников (в первую очередь – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета);
•    на основании МК провести оценку компетенций менеджеров среднего звена новой компании;
•    разработать программу обучения.4. Мотивация персонала:

•    на основании новой стратегии и миссии объединенной компании разработать новую или адаптировать существующую систему мотивации;
•    разработать новые КПЭ для подразделений объединенной компании;
•    рассчитать соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда персонала подразделений.5. Корпоративная культура (КК):¦
•    провести оценку существующих корпоративных культур объединяющихся организаций;
•    разработать план мероприятий по внедрению новой КК.

По статистике, в сделках M&A на 26 % повышаются шансы на успех у компаний, которые на этапе планирования первоочередное внимание уделяют подбору кадров на руководящие должности. Также на 26 % увеличиваются шансы у организаций, серьезно относящихся к вопросам корпоративной культуры. На 13 % – у компаний, где сотрудникам предоставляют необходимую информацию. Во время исследования выяснилось, что только 10 % предприятий уделяли внимание всем трем факторам. Зато все они добились нужного синергетического эффекта.

Слово эксперта

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачи

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачиВалерий Чемеков, канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Тезис

Содержание

Комментарий эксперта

Тезис 1.

Стоимость и объем M&A-сделок в России растут. Факторы, оказывающие влияние

на их успешность.

Число сделок за 2006-2007 гг. выросло на 5 %,

достигнув объема 130 млрд долл. США, доля

России в этом процессе увеличилась впятеро

Лаконичный, но при этом ёмкий статистический аргумент, обосновывающий значимость

и актуальность темы статьи.

Тезис 2.

На успешность сделок оказывает влияние человеческий

фактор. Факторы успешности

от McKinsey и Watson Wyatt указывают на ряд факторов, содействующих эффективному слиянию.

Факторы от McKinsey:

1. Критерий подбора – эффективность.

2. Учет различий в корпоративных культурах.

3. Сильная команда.

4. Забота о сотрудниках.

5. Внутренние коммуникации.

В статье приведены факторы успешности сделок из нескольких источников, что позволяет

читателю сделать обобщения.

Тезис 3.

Существуют факторы, препятствующие успешному слиянию

и приводящие вновь к разделению.

1. Недоработки в планировании предстоящего слияния.

2. Слабость и неадекватность системы информационного обеспечения.

3. Ошибки в ключевых кадровых назначениях.

4. Сопротивление персонала объединяемых

компаний новым реалиям, неготовность к сотрудничеству.

5. Неэффективность организационной структуры и системы управления и др.

Наряду с перечислением факторов успешности,

указание факторов, препятствующих сделкам,

делает статью целостной и дает реальные критерии в руки организаторов будущих сделок.

Учитывая, что большинство из позитивных и негативных факторов относятся к сфере компетенций HR-службы, то она получает прямое указание, на что обратить внимание и как развернуть работу по сопровождению таких сделок.

Подобный комментарий можно отнести и к Тезису 5.

Тезис 4.

Для эффективного слияния целесообразно изучить разницу в культурах сливающихся

предприятий и описать их с помощью какой-либо модели.

Для этого используются:

1. Методы: интервью, анкетирование, изучение «фольклора», изучение корпоративных документов, изучение правил, традиций, церемоний и ритуалов.

2. Типологические модели Тромпенаарса

и Хэмпден-Тернера и Cartwright S. &Cooper.

Разница в культурах соединяемых компаний –

центральный фактор успеха, и автор посвящает этому отдельное место в статье, упоминая

конкретные методы исследования культурологических различий.

Тезис 5.

Выделяются крупные сферы особого внимания HR-подразделения при проведении M&A-сделки и задачи, которые необходимо решать.

Разработка стратегии объединенной компании, организационная структура, оценка

и развитие персонала, мотивация персонала,

корпоративная культура.

Тезис 6.

Факторы успешного слияния

(статистика M&A-сделок).

1. На 26 % повышаются шансы на успех у тех,

кто на этапе планирования первоочередное

внимание уделял подбору кадров на руководящие должности.

2. На 26 % увеличиваются шансы на успех у тех,

кто серьезно относился к вопросам корпоративной культуры.

3. На 13 % – у компаний, где сотрудникам предоставляют необходимую информацию.

4. 10 % предприятий уделяли внимание всем

трем факторам, но добились позитивного синергетического эффекта.

Статистические данные в начале и в конце

статьи придают материалу достоверности

и убедительности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль