Правила исполнения: смена игроков

2075
Вопреки ожиданиям, с изменением экономической ситуации рынок труда не повернулся полностью в сторону работодателя. Задача подбора персонала по-прежнему не решается просто и требует грамотных, четко спланированных действий HR-службы. Именно такой подход к рекрутингу показала на своем примере «Группа компаний «Русский Алкоголь».

***«Группа компаний «Русский Алкоголь» создана в 2003 г. В ее состав входят производственные предприятия – ликероводочные заводы «Топаз» (г. Пушкино, Московская обл.), «Сибирский ЛВЗ» (п. Кольцово, Новосибирская обл.) и «Первый Купажный Завод» (г. Тула), а также торговые дома, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге и Туле. Численность персонала – более 3000 человек.***

Вопреки ожиданиям, с изменением экономической ситуации рынок труда не повернулся полностью в сторону работодателя. Задача подбора персонала по-прежнему не решается просто и требует грамотных, четко спланированных действий HR-службы. Именно такой подход к рекрутингу показала на своем примере «Группа компаний «Русский Алкоголь». Задачи компании

В июле 2008 г. «Группа компаний «Русский алкоголь» вошла в мультинациональный холдинг CEDC, лидирующий на восточноевропейском алкогольном рынке. В результате появления новых собственников произошла и смена топ-менеджмента, трансформировались стратегические цели бизнеса, подход к его ведению, корпоративные миссия и ценности. Организация перешла на иной уровень развития: от бурного интенсивного роста к более осмысленному, основанному на качестве дистрибуции и эффективности инвестиций. Это естественным образом повлияло на структуру предприятия и персонал. Одни сотрудники покинули ГК, последовав за своим руководителем, другие ушли, не сумев справиться с новыми задачами.

Например, раньше в связи с ориентацией компании на оперативное планирование география ее продаж была основана на делении по федеральным округам. Организационная структура подразумевала наличие семи директоров дивизионов, ответственных за каждый округ, и девяти региональных менеджеров по продажам. После смены собственников и принятия новой корпоративной стратегии часть прежней команды уволилась, и руководство использовало ситуацию для реструктуризации отдела продаж. Территория присутствия компании была разделена на 3 дивизиона и 11 регионов, а из базы ключевых клиентов выделены национальные и локальные. Отдельное развитие получило направление работы с дистрибьюторами. Структура предприятия была переориентирована под иные бизнес-задачи, а департамент по управлению персоналом занялся заполнением позиций с новыми функциями и зонами ответственности, другими географией локации и профилем.

Таким образом, в ситуации, когда большая часть игроков рынка FMCG сокращала штат и «замораживали» вакансии, ГК «Русский алкоголь» выступила работодателем, активно привлекающим и нанимающим сотрудников всех уровней, в разные департаменты, в столице и регионах. HR-отделу предстояло решить несколько ключевых задач:
•    закрытие вакансий топ-менеджеров и формирование управляющего комитета Группы компаний;
•    обновление персонала в сфере продаж на уровне руководства среднего звена;
•    массовый подбор на стартовые позиции в продажах, вызванный традиционно высокой в этой области текучестью кадров.

Теоретически можно было предположить, что при дефиците открытых позиций в отрасли и большом количестве высвободившегося в результате антикризисных мероприятий персонала организовать быстрый и качественный рекрутмент будет нетрудно. Однако на практике все оказалось сложнее и, вместе с тем, интереснее: помимо нового опыта компании удалось получить представление об изменениях, произошедших на рынке труда за время кризиса. Подбор топ-менеджеров

Закрыть вакансию в первой линейке управления – непростая задача для корпоративного рекрутера. В ситуации ГК «Русский алкоголь» она была осложнена: отдел персонала получил в работу одновременно несколько «топовых» позиций, причем сроки были достаточно сжатыми.

Как говорилось выше, с появлением новых собственников структура управления предприятием начала естественным образом меняться. Если прежде бухгалтерский учет велся только по российским стандартам, и на его базе были организованы все финансовые операции, а внешние аудиторские проверки проходили только в процессе due diligence (Due diligence (англ. – должная добросовестность) – всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке.), то теперь возникла необходимость в организации учета по международным стандартам. Нужно было модернизировать и оптимизировать бюджетирование, управленческую отчетность, финансовый документооборот в соответствии с требованиями аудиторов «большой четверки».

Учитывая это, работу над новой для предприятия позицией финансового директора HR-отдел начал с определения его функционала и организационной роли совместно с непосредственным «заказчиком» подбора и будущим руководителем этого работника – генеральным директором (Chief Executive Offi cer). После согласования профиля должности и приоритетов для сотрудника, который ее займет, были определены компании, которые могут быть текущими работодателями потенциально успешного кандидата на вакансию, а также соответствующие агентства – Executive Search, в которых специалисты выступают экспертами по подбору кадров в области финансов. По результатам проведенного тендера ГК остановила выбор на двух провайдерах. Сотрудничество одновременно и с тем, и с другим было призвано обеспечить фокусный обзор предложений на рынке и качество предоставляемых кандидатов, а также здоровую конкуренцию в борьбе за гонорар. В то же время ограничение числа партнеров помогло избежать лишней «шумихи» вокруг вакансии (при работе с большим количеством рекрутеров нередко возникают ситуации, когда претендент принимает несколько звонков об одной и той же позиции, что снижает ее привлекательность).

Агентства взяли на себя предварительный отбор соискателей, ориентируясь на предоставленный отделом персонала профиль должности. После просмотра списка кандидатов (long list) и нескольких встреч сотрудника HR-отдела с рекрутерами некоторые параметры «заказа» были уточнены, а перечень претендентов сокращен. Далее они прошли интервью с директором по персоналу ГК «Русский алкоголь», результаты которых были дополнены отчетами агентств и презентованы будущему руководителю. Последующая серия встреч кандидатов с потенциальным начальником определила финалиста, а компания и агентство, нашедшее успешного соискателя, перешли к подготовке и согласованию условий предложения о работе, которое было представлено кандидату и принято им.

Описанный алгоритм использовался и при подборе претендентов на другие топ-вакансии (директор по информационным технологиям, директор по развитию бизнеса, директор по правовым вопросам). Средний срок работы над заявкой с момента передачи профиля должности в агентство до выхода нового сотрудника на работу составил от 2 до 6 недель. Продолжительность этого периода зависела в большей степени от условий действующих трудовых договоров кандидатов. В частности, большинство вакансий было открыто в конце февраля – начале апреля 2009 г.,и время выхода человека на работу нередко зависело от даты выплаты ему годового бонуса на прежнем месте.

Опыт сотрудничества ГК с агентствами при подборе топ-менеджеров выявил ряд положительных изменений в деятельности провайдеров рекрутинговых услуг по сравнению с ситуацией докризисного периода: партнеры стали более гибкими, сделав условия контрактов комфортнее для заказчика и продемонстрировав готовность идти на компромисс в соотношении цены и качества услуг. Так, ставки гонораров существенно снизились, речь о предоплате в принципе не идет, никто не настаивает на эксклюзивности размещенной вакансии. С другой стороны, скорость предоставления кандидатов и качество работы с ними значительно повысились – очевидно, что в условиях сокращения спроса на услуги подбора у агентств появилась возможность уделять больше времени и сил и заказчикам, и соискателям.

Подбор менеджеров среднего звена

Внутренним заказчиком большей части вакансий этого уровня в ГК выступает департамент продаж. В частности, были открыты позиции менеджеров по продажам:
•    региональных: их зона ответственности – федеральный округ или столица и прилегающий регион (например, Южный федеральный округ или Москва и Московская область);
•    территориальных: отвечают за продажи в городе и области с чис-ленностью населения более миллиона или на части столичной территории (например, Краснодар и Краснодарский край или юг Московской области).

После оценки имеющихся ресурсов, географии и с учетом количества вакансий отдел персонала принял решение о самостоятельном подборе без подключения рекрутинговых агентств. В качестве внешних каналов коммуникации использовались популярные интернет-сайты и печатные средства массовой информации, распространяемые в регионе, где открывались позиции. Приоритет отдавался внутренним кандидатам, поэтому вакансии широко анонсировались среди персонала компании: через информационные доски, корпоративный сайт, рассылку по электронной почте работникам, способным претендовать на должность.

При оценке сотрудников помимо интервью использовались тесты на понимание и анализ вербальной и цифровой информации, а также личностные опросники. Комплекс этих методов позволял не только давать претендентам объективную и полноценную обратную связь, но и определять области для развития специалистов, корректировать планы их обучения и создавать кадровый резерв, мотивируя внутренних кандидатов к росту и открывая им возможности для продолжения карьеры в компании.

К работе над вакансиями менеджеров среднего звена активно привлекались сотрудники организации. Корпоративные рекрутеры инициировали мини-интервью с успешными коллегами из департамента продаж и других подразделений, чья деятельность и связи могли способствовать пополнению базы людьми с релевантным для открытых позиций опытом. Получив контакты, кадровики связывались с кандидатом, презентовали ему вакансию, приглашали к участию в конкурсе на замещение должности, а в случае незаинтересованности человека обращались уже к его рекомендациям, продолжая «цепочку».

До получения заявки на подбор HR-департамент участвовал в разработке новой структуры отдела продаж, определял конкурентоспособное вознаграждение для открывающихся позиций, создавал и согласовывал типовые профили должностей, самостоятельно выбирал инструменты распространения информации о вакансиях, проводил предварительный отбор и первичные интервью, представляя будущему руководителю ограниченное число финальных кандидатов. Обеспечить детальное понимание запросов заказчика и достойный уровень сервиса в области подбора HR-специалистам помогло слаженное взаимодействие с внутренним клиентом, тщательная проработка и описание требований к позициям. Результатом совместных усилий руководства компании и отдела персонала стали 9 закрытых вакансий региональных менеджеров по продажам за 10 недель и 38 замещенных должностей с территориальной зоной ответственности за 17 недель. Подбор на стартовые позиции

Готовясь войти в сезон, традиционно начинающийся на рынке крепкого алкоголя в середине третьего квартала, компания решила застраховать себя от рисков, связанных с ротацией младшего персонала продаж на таких позициях, как мерчендайзер и торговый представитель, создав резервные команды в ключевых городах. Корпоративные рекрутеры работали над уже имеющимися вакансиями, полностью используя свой потенциал и не располагая дополнительными временными ресурсами. Требования к кандидатам были стандартизированы и не содержали уникальных характеристик, для которых было бы необходимо фокусное внимание. Так, большинство FMCG-компаний, рассматривая соискателей на позицию торгового представителя, выбирают кандидатов с высшим или неоконченным высшим образованием, водительскими правами категории «В» и стажем вождения автомобиля от года, активной жизненной позицией и ориентацией на результат. Релевантный опыт работы – приветствуется. Должностные обязанности, как правило, стандартны: обеспечение объема продаж и ассортимента продукции на своей территории, сбор клиентских заказов, контроль над дебиторской задолженностью, ведение отчетности. Деятельность привлекаемого в ГК персонала носила временный характер, а потребность в дополнительной рабочей силе – ярко выраженную сезонность. С учетом всего этого решение задачи отдел персонала передал внешнему партнеру.

При выборе провайдера для создания резервных команд среди прочего оценивались:
•    успешность опыта агентства в массовом рекрутменте на стартовых должностях в продажах;
•    понимание специфики рынка FMCG;
•    широта географии деятельности агентства в РФ;
•    опыт работы в проектах по предоставлению персонала на ограниченный срок;
•    стоимость услуг.

Приоритетными городами стали Москва и Санкт-Петербург, где необходимо было создать по 4-5 резервных команд, состоящих из 5-6 торговых представителей и 1-2 мерчендайзеров. Именно на столичных рынках, где конкуренция наиболее высока, компания не могла себе позволить в сезон даже однодневного отсутствия своего сотрудника в торговой точке. Имея резервные команды, состоящие из работников, прошедших адаптацию, знакомых с продуктовым портфелем и корпоративными стандартами мерчендайзинга, а в некоторых случаях и с клиентами на территории, организация получала возможность заполнять открывающуюся вакансию торгового представителя уже на следующий день, выводя на эту позицию участника резервной команды.

Сотрудничая с агентством в сфере массового подбора, компания не отметила кардинальных изменений в этой области. Квалифицированный торговый персонал даже на стартовых должнотях, как и прежде, неохотно рассматривает временные контракты и заинтересован в профильном и постоянном работодателе. Кроме того, корпоративному рекрутеру проще, чем внешнему, оперативно оценить, насколько кандидат «в формате» компании, впишется ли он гармонично в уже существующую команду, насколько комфортно будет чувствовать себя, взаимодействуя с руководителем. Так, показатель количества сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и анализ степени достижения новичками поставленных целей свидетельствовали о том, что ГК по скорости и качеству найма продавцов удалось превзойти агентство. С другой стороны, последнее выступило в несвойственной ему роли страховщика кадровых рисков, для дебюта – более чем успешно. Изменения предпочтений соискателей

Работая с кандидатами, компания «Русский алкоголь» как лидер рынка и отрасли не только предъявляла высокие требования к опыту и профессионализму нанимаемых людей, их результативности и квалификации, но и предполагала существенную гибкость будущих сотрудников при обсуждении условий найма. На деле оказалось, что соискатели гораздо в большей степени, чем ожидалось, ориентированы на стабильность и рост. Так, работающие специалисты неохотно вступали в переговоры с рекрутерами, оценивая текущие трудовые отношения как уже сложившиеся и, следовательно, более надежные и безопасные в обозримом будущем. С другой стороны, находящиеся в поиске работы люди детальнее оценивали предприятие, тщательно изучая его финансовое положение, перспективы роста и стабильность на рынке. В целом, претенденты на «топовые» позиции продемонстрировали более высокие зарплатные ожидания по сравнению с таковыми в докризисный период, заложив в них компенсацию возможных рисков, связанных со сменой организации. Время на принятие решения для соискателей увеличилось из-за необходимости детальной и всесторонней оценки потенциального работодателя. Переговоры о найме стали более напряженными и продолжительными, поскольку зачастую рассматривалось несколько вариантов одновременно. Количество кандидатов, отклонивших предложение о трудоустройстве, по сравнению с их числом до кризиса, осталось неизменным.

Отдельно стоит отметить возросшую как для соискателей, претендующих на позиции среднего уровня и стартовые должности, так и для работодателей роль испытательного срока. Например, ГК «Русский алкоголь», серьезно инвестируя в поиск и наем персонала, привлекая к этому профильные рекрутинговые агентства в качестве дополнительных ресурсов и фокусируясь на быстрой адаптации новичков, предлагает последним на испытательный срок задачи, аналогичные тем, которые стоят перед «ветеранами» бизнеса, и пристально следит за результативностью. Приходящие в компанию сотрудники со своей стороны не менее тщательно оценивают нового работодателя и при необходимости принимают решение о прекращении отношений с ним.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль