Владимир Лаврайтис: «Имеет смысл выращивать топов внутри компании»

4117
«Если владелец бизнеса правильно выстраивает стратегию, описывает инструменты для ее достижения, ставит адекватные задачи, делегирует полномочия, не стремится «подкрутить гайки» и вмешаться в оперативное управление компанией, причины для смены «топов» будут минимальны», – считает Владимир Лаврайтис, вице-президент «Пробизнесбанка».

 «Если владелец бизнеса правильно выстраивает стратегию, описывает инструменты для ее достижения, ставит адекватные задачи, делегирует полномочия, не стремится «подкрутить гайки» и вмешаться в оперативное управление компанией, причины для смены «топов» будут минимальны», – считает Владимир Лаврайтис, вице-президент «Пробизнесбанка».

РЕЗЮМЕ
Владимир Лаврайтис
Родился 14 декабря 1960 г.
В 1984 г. окончил Московский институт электронной техники по специальности «Вакуумная техника электрофизических установок».
В 1995 г. получил диплом о втором высшем образовании в Высшей школе экономики по специальности «Банки и банковская деятельность».
В 1994-1995 гг. – начальник отдела МБК и ГКО в АКБ «Апабанк», затем в Монтажспецбанке.
В 1996 г. – дилер отдела работы с государственными ценными бумагами инвестиционного банка «Восток-Запад».
В октябре 1996 г. приглашен в «Пробизнесбанк» на должность начальника управления финансового анализа.
С 2005 г. – вице-президент «Пробизнесбанка», курирует финансовое планирование и анализ.Владимир Леонович, как, на ваш взгляд, меняется роль топ-менеджера в компании во время кризиса по сравнению с той, которая была в период стабильности и роста?

Начнем с того, что неглубокие кризисы нормальны и закономерны для экономики любой отрасли, и умение управлять в условиях финансового спада – одно из необходимых качеств человека, занимающегося менеджментом.

Кризис 2008 года глобален, все последствия и взаимосвязи факторов крайне сложно предсказать адекватно. Потому довольно тяжело спланировать программу действий и нет однозначной позиции относительно того, как в этих условиях работать. Большинство руководителей компаний, думаю, прочувствовали необходимость связи тактических и стратегических целей развития. В период кризиса важно выявить «болевые точки», где плохо построена система менеджмента. Как правило, самые слабые места в российских, да и не только, организациях – системы управления рисками.

С точки зрения изменения роли руководителей, в период кризиса четко проявилось отношение собственников к своим «топам», обозначилась истинная роль управленцев в компании. Если для владельца бизнеса они – «мальчики», которые выполняют исключительно его заказ, не формируют совместно с ним стратегию организации и не разделяют ее, то собственник, отошедший от операционного управления, обычно опять встает у руля в сложные периоды.

Думаю, это непрофессиональный и неперспективный подход. Если ты доверил компанию наемным топ-менеджерам, согласовал с ними долгосрочные цели и разработал программу их достижения, необходимо дать управленцам время для выполнения своих обязательств, делегировать им соответствующие полномочия и предоставить «кредит доверия».

В противном случае сначала собственник провозглашает крайне амбициозные цели, договаривается с «топами» об их реализации, а в процессе воплощения задуманного начинает «подкручивание», вмешиваясь в оперативное управление. В итоге, если заявленные цели оказались недостигнутыми, вину за это возлагают на топ-менеджмент, хотя и собственник «приложил руку» к неудаче.Вы ощутили на себе изменение задач и условий работы?

Пожалуй, нет, поскольку в нашей компании никаких особенных перемен в жизни «топов» не произошло, разве что управленцы осознали большую ответственность за принимаемые решения. То есть не было лихорадочного поиска «тяжеловесов» от антикризисного менеджмента?

Точно не скажу, но, насколько я знаю, нет. Мы самостоятельно разрабатывали и реализовывали программу антикризисного управления, не привлекая внешних консультантов. Президент Финансовой группы «Лайф», куда входит наш банк, изначально выстроил систему менеджмента, нацеленную на последовательную реализацию стратегии, которая по сути своей не поменялась в период кризиса. Мы все так же развиваемся как универсальный коммерческий банк, покупая региональные банки и выстраивая там более совершенную систему управления.

Что собой представляла разработанная антикризисная программа?

Во-первых, было акцентировано внимание на ключевых моментах, за которыми нужно было следить: качество активов и кредитов.

Кроме того, мы выстроили жесткую операционную модель, подразумевающую проведение еженедельных и ежемесячных конференций и видеоконференций для обсуждения текущих вопросов. Были также придуманы наглядные коэффициенты для контроля положения дел.

Весь комплекс принятых мер дал хороший эффект с точки зрения как повышения качества активов, так и отношения управленцев к периоду спада. Стало понятно, как компания намерена себя вести в кризис, какие цели ставит перед собой, что конкретно и как нужно сделать, чтобы их достичь. Появилась уверенность и ощущение «земли под ногами», хотя до разработки программы у людей просто опускались руки, когда они видели, что самые «благонадежные» клиенты перестают возвращать кредиты и платить проценты.

Если сформулировать назначение программы антикризисного управления в двух словах, то ее задача – описать изменившиеся условия работы простыми и понятными операционными терминами, показывающими, какие конкретно действия нужно предпринять, чтобы достичь того или иного результата.

Еще один важный аспект – управление затратами. На мой взгляд, мера «сократить N-е количество сотрудников» – худшее, что можно придумать, если ты не думаешь о ликвидации бизнеса. В нашем банке мы использовали ситуацию с выгодой, внедрив систему, направленную на повышение эффективности сервисных процессов, когда доходы центров финансовой ответственности напрямую зависят от результатов и качества оказываемых услуг. Если не брать в расчет промахи откровенно непрофессионального менеджера, получается, что ответственны за недостижение заявленных целей не столько «топы», сколько сам собственник?
Владимир Лаврайтис: «Имеет смысл выращивать топов внутри компании»
Думаю, владельцы, построившие крупный бизнес, должны со временем уходить в совет директоров и решать вопросы долгосрочного развития, а воплощением разработанной стратегии следует заниматься наемным топ-менеджерам, согласным со стратегией собственника и имеющим для ее реализации все необходимые полномочия. Обширный опыт владельцев
компании никто под сомнение не ставит, но все же в управлении большим динамично развивающимся бизнесом много специфики и тонкостей. Вмешательство собственника необходимо на уровне целеполагания, но не оперативного управления. Кроме того, в последнем случае он волей-неволей показывает свое недоверие «топам». Заканчивается это в лучшем случае демотивацией наемных менеджеров.

Положим, владелец бизнеса грамотно проводит политику в отношении пула топовых руководителей. Что в таком случае может послужить для него сигналом о необходимости смены управленца?

Полагаю, таким сигналом может стать серьезный разрыв между тем, что достигнуто, и тем, что запланировано в рамках реализации долгосрочных целей. Например, для моего направления есть стратегия развития на ближайшие пять лет, а есть проистекающие из нее тактические цели. Выполнение краткосрочных (годовых) и долгосрочных (пятилетних) задач оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (в ФГ «Лайф» внедрена система сбалансированных показателей, BSC – ред.). Достижение долгосрочных целей – достаточно показательный момент. Так, для построения в течение пяти лет лучшей управленческой отчетности в Финансовой группе в России разрабатывается программа действий, разделенная на пять этапов, каждый длительностью в один год. К окончанию очередного этапа по плану должны быть достигнуты определенные цели.

«Умение управлять компанией в период экономического спада – основное качество человека, занимающегося менеджментом»

Если в ходе ежегодной оценки обнаруживается сильный разрыв между запланированными и имеющимися результатами – это верный признак того, что топ-менеджер занят не тем, чем нужно, и реализует свою стратегию, отличную от корпоративной. Соответственно, владельцу бизнеса стоит за-думаться о корректировке управляющей команды. Если собственник принимает решение о смене топ-менеджера, чьи промежуточные показатели работы серьезно не дотягивают до плановых, как ему подобрать человека, который сможет лучше справиться с поставленной задачей?

На мой взгляд, в любой компании должен быть так называемый кадровый резерв и программы подготовки руководящих сотрудников. Это существенно экономит ресурсы организации при необходимости замены топ-менеджера и отчасти страхует от внезапного ухода управленцев. Кроме того, снижение эффективности «топа» может быть вызвано потерей «драйва», а вероятность утраты «искры» у человека, который последовательно рос в компании и поднялся на топовую позицию, гораздо меньше.

Если нет программы кадрового резерва, подбор управленцев с рынка осуществляют через хедхантеров и по рекомендации HR-директора или топ-менеджеров, которым собственник доверяет.

Я, к примеру, присматриваюсь к окружающим меня руководителям и, если вижу интересных и способных людей, беру их на заметку, а в случае необходимости рекомендую нашему HR-специалисту обратить на них внимание. Кадровый резерв – это правильно и грамотно, но зачастую в компании возникает абсолютно новая задача и, соответственно, требуется топ-менеджер, обладающий компетенциями, которые не могли сформироваться внутри организации.

Как показывает практика, краткосрочных управленческих задач, с которыми компания не могла бы справиться компетенциями имеющихся управленцев, почти не бывает. Масштабные и абсолютно новые цели, как правило, долгосрочны и не могут возникнуть моментально. Например, когда организация решает выйти на IPO, с этого момента до реализации проходит порядка трех лет – подготовительный этап. За это время на предприятии с таким уровнем управления можно «вырастить» команду, которая сможет поддерживать данный процесс. Если же для компании нова программа действий, необходимых для выполнения поставленных задач, имеет смысл заключить контракт с внешними консультантами.

Вы упомянули хедхантинг. Насколько эффективен этот способ поиска топовых руководителей? На вас «охотились»?

На мой взгляд, в нашей стране работа «хантеров» поставлена не лучшим образом. Люди в большинстве своем рассматривают свой бизнес исключительно как брокерский: поступает заказ, они быстро ищут по своим каналам более-менее подходящих кандидатов, получают маржу и все.

Когда «хантеры» интересуются мной, взаимодействие всякий раз разворачивается по одному и тому же сценарию: звонят люди и приглашают меня на встречу, в ходе беседы пытаются узнать, что я собой представляю, делают свои предложения, даже организовывают встречи с потенциальным работодателем. Потом интерес так же внезапно угасает, и контакты прерываются безо всяких объяснений причин. В следующий раз те же люди как ни в чем не бывало звонят уже с новыми предложениями. Судя по такому поведению, «хантеры» не очень интересуются формированием длинной «скамейки запасных». Ни один серьезный бизнес так не строится. Если топ-менеджер – хороший специалист, он может переходить на разные проекты из компании в компанию, и по идее «хантеры» должны быть заинтересованы в долгосрочном с ним сотрудничестве и в том, чтобы сопровождать все его переходы. У нас этого не происходит. В принципе, при любом способе поиска «топа» на внешнем рынке, будь то хантинг или подбор по рекомендациям, практически невозможно найти идеально подходящую кандидатуру.

Конечно, топ-менеджера, абсолютно соответствующего критериям собственника, найти нельзя. Да и не стоит нанимать полностью готового к должности человека: ему просто будет неинтересно работать. У кандидата обязательно должно быть некое пространство до «потолка». Однозначно необходимо соответствие на 100 % таким базовым общеизвестным критериям, как наличие важных профессиональных знаний, умение работать в команде, ориентация на результат, целеустремленность. Что касается неключевых заявленных требований, полагаю, допустимо расхождение с ожиданиями собственника примерно на 20 % при условии, что «пробел» можно восполнить в течение полугода. Скажем, если нужен топ-менеджер, которому придется общаться с зарубежными инвесторами, а кандидат всем хорош, только ему немного не хватает знания иностранного языка, не стоит отказываться от данного специалиста – его иностранный можно быстро «подтянуть» до нужного уровня. То есть срок адаптации нового топ-менеджера составляет порядка полугода?

Пожалуй, да. В лучшем случае месяца три-четыре управленец будет разбираться в бизнесе компании – не поверхностно, а вникая в ее специфику, особенности построения системы управления. После этого он сможет приступить к выполнению своих функций в оптимальном режиме.

Работодатель же будет готов объективно оценить способности и потенциал нового топ-менеджераи понять, можно ли доверить ему долгосрочное развитие компании, как минимум через год после найма (собственно, по результатам ежегодной оценки). По каким критериям наемные руководители оценивают предложения работодателей?

Нужно знать причины, по которым топ-менеджер решает сменить работу. В настоящий момент представляется сомнительным, что финансовая сторона вопроса играет существенную роль. Времена «диких» денег для управленцев высшего уровня прошли: разброс в предлагаемых по рынку заработных платах составляет максимум 10-15 %. Мой опыт говорит о том, что одним только несущественным повышением размера вознаграждения никого не привлечь и не переманить.

Полагаю, один из ключевых мотиваторов для «топов» – новые интересные проекты. Они найдутся, пожалуй, в любой компании, но если управленец по тем или иным причинам не имеет возможности или желания ими заниматься, он начинает рассмотрение вариантов перехода в другую организацию. Если топ-менеджеру интересно развивать бизнес и расти в более крупной и продвинутой компании, для него не последнее значение будет иметь размер и бренд будущего работодателя.

Таким образом, чтобы заинтересовать топ-менеджера, имеет смысл предложить ему нетривиальный проект, подразумевающий постановку и достижение «прорывных», амбициозных целей, а также (в идеале) подкрепить это предложение несколько более высокой заработной платой.

Кстати, уход топового руководителя по причине длительного «застоя» после реализации проекта говорит о неверном использовании потенциала сотрудников в организации. На месте руководителей этой компании я бы задумался о том, как выстроить управление карьерой работников так, чтобы они видели перспективы роста. Имеет ли смысл делать топ-менеджеров совладельцами компании?

С точки зрения долгосрочного взаимодействия собственника с топ-менеджером участие последнего во владении акциями оптимально. В таком случае наемный управленец не просто заинтересован в получении бонусов по истечении пары лет, а стремится к повышению капитализации компании и ее долгосрочному развитию. Это нацеливает его на реализацию стратегических целей. Таким образом, чтобы топ-менеджер был эффективным совладельцем бизнеса, нужно, чтобы он разделял стратегию собственника и был ее проводником. Несмотря на очевидные преимущества такого подхода, российские компании, практикующие опционы, можно сосчитать на пальцах одной руки. Кроме того, юридически безупречно оформленных отношений между собственником и наемными управленцами в рамках опционной программы я, честно говоря, еще не встречал.

Правда, опционная модель – не единственный способ мотивировать управленца к реализации стратегии и связать в его сознании тактические цели бизнеса со стратегическими. В ФГ «Лайф», например, нет опционов, но есть так называемая партнерская модель, направленная не только на «топов», но и на мидл-менеджмент. Смысл ее в том, что сотрудник в долгосрочной перспективе участвует в финансовой прибыли как своего отделения, так и корпоративного бизнеса и бизнеса всей Группы в целом. Таким образом, у людей появляется стимул думать о развитии не только своего участка работы, но и всей компании.

Часто можно услышать, что топ-менеджеры, приходящие из других сфер бизнеса, имеют «свежий взгляд» и способны обогатить практику управления компанией, привнося опыт руководства из иных отраслей.

Возможно, есть талантливые «топы», способные быстро освоиться в компании любой отраслевой направленности и привнести в ее практику все то, о чем было сказано. Я пока таких не встречал, а потому считаю более предпочтительным подбирать людей из смежных отраслей (а лучше из своего сегмента рынка), обладающих глубоким знанием специфики бизнеса, существующих рисков и подводных камней. А как насчет «смежных» типов личности и темпераментов? Нежелание лишних сложностей в работе с антагонистами оправдывает формирование собственником команды топ-менеджеров, что называется, «под себя»?

Не думаю, что это оправдано. Начнем с того, что человек, являющийся собственником бизнеса, обычно имеет опыт, накопленный за долгие годы управления людьми, позволяющий определить эмоциональный интеллект кандидата и тип личности хотя бы на уровне известного цветового разделения на темпераментных и взрывных «красных», сангвиников «зеленых» и на редкость спокойных, уравновешенных «синих». «Разноцветная» команда «топов» помимо некоторых сложностей во взаимодействии имеет огромные плюсы, если понимать и осознанно, полноценно использовать психологические особенности каждого ее члена. Например, «синие» обычно долго анализируют и тщательно все обдумывают, а затем выдают взвешенное решение. Ждать от такого человека сиюминутного отклика не приходится, для этого лучше обратиться к «красному». Хорошо, когда в команде все разные, это повышает ее продуктивность. Не нужно бояться различий, это интересно.

Еще могу отметить, что при приеме на работу зачастую обращают недостаточно внимания на соответствие кандидатов на должность топ-менеджера корпоративным стандартам и ценностям (честность, открытость, равные возможности и проч.). Неподходящему по этим критериям сотруднику тяжело выполнять программу действий по реализации стратегии. У нас, например, в рамках корпоративного стандарта существует простое правило: любой из вице-президентов во время обсуждения того или иного вопроса имеет право высказывать свое несогласие, однако после принятия решения по данной проблеме советом директоров, он уже не может возражать. Соблюдение этого предписания нужно для того, чтобы в компании не возникало ненужного диссонанса, ведь топ-менеджер своим негативным отношением к решению сознательно или неосознанно настраивает в соответствующем ключе и своих подчиненных.

Беседовала Ксения Лактионова


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль