Поиск руководителей: «взять глыбу мрамора и отсечь все лишнее»

3033
Несмотря на то что «шоковое» состояние, в котором игроки рынка пребывали в период кризиса, понемногу проходит, практически во всех компаниях наблюдается снижение объемов производства, товарооборота и уменьшение клиентской сети. В связи с этим появился спрос на топ-менеджеров, способных выстраивать эффективные бизнес-процессы и контролировать затраты, знающих и лучшие европейские практики управления, и специфику отечественного рынка. Где и как искать таких «тяжеловесов» менеджмента, и можно ли обойтись без замены команды «топов»?

Несмотря на то что «шоковое» состояние, в котором игроки рынка пребывали в период кризиса, понемногу проходит, практически во всех компаниях наблюдается снижение объемов производства, товарооборота и уменьшение клиентской сети. В связи с этим появился спрос на топ-менеджеров, способных выстраивать эффективные бизнес-процессы и контролировать затраты, знающих и лучшие европейские практики управления, и специфику отечественного рынка. Где и как искать таких «тяжеловесов» менеджмента, и можно ли обойтись без замены команды «топов»?Идеальный кандидат, или Чего хотят собственники

В докризисный период все организации были заинтересованы в развитии и расширении бизнеса и, соответственно, в привлечении топ-менеджеров, которые могли бы обеспечить экспансию на новых рынках с новыми продуктами и технологиями. «С наступлением кризиса государственные и частные компании «впали в кому», заморозив планы по развитию, и ощутили потребность в реструктуризации бизнеса. Это общий тренд для всех отраслей, поскольку подавляющее большинство отечественных предприятий сильно отстает по эффективности от аналогичных компаний на развитых рынках. Естественно, повысился спрос на управленцев, способных грамотно строить бизнес», –лаконично описывает причины смещения акцентов в востребованных компетенциях топ-менеджеров Даниил Рыбак, партнер компании «Pynes&Moerner», специализирующейся, в числе прочего, на поиске и подборе руководителей высшего звена.

Даниил отмечает всплеск запросов со стороны клиентов «Pynes&Moerner» на подбор топ-управленцев, которые могут реструктурировать бизнес, построить эффективную организацию и рассчитать и оптимизировать затраты в различных функциональных областях. «Мы видим тенденцию ужесточения требований собственников к наемным топ-менеджерам. Например, серьезным спросом у крупных компаний пользуются руководители высшего звена с опытом работы в больших, эффективных международных организациях и со знанием отечественной специфики. Подобные запросы понятны и логичны, но в нашей стране не так много специалистов, обладающих всеми этими компетенциями. Так что сейчас возникла пропасть между требованиями собственников и предложением на рынке, идет «охота» за такими уникальными управленцами», – объясняет ситуацию Даниил Рыбак.Елена Ксенофонтова, ведущий консультант «Топ-Менеджмент Консалт», также отмечает изменения предпочтений владельцев бизнеса в вопросах формирования состава топ-менеджеров: «Если раньше собственники больше заботились о том, чтобы в команде были лояльные, «понятные» люди, действия которых можно спрогнозировать, то теперь приоритет явно смещается в сторону высокого профессионализма и способности удержать бизнес и компанию в трудные времена». Прозрачность и предсказуемость поведения наемных управленцев, по мнению Елены, владельцам бизнеса целесообразно обеспечивать, четко указывая границы полномочий (для обеих сторон) и так называемые «процессные KPI» (ключевые показатели эффективности – ред.).Елена Харламова, директор по управлению талантами креативного агентства G2 Москва, WPP, отмечает спрос на полузабытый за годы благоденствия «ручной труд»: «Если в докризисный период у организаций была возможность нанимать подрядчиков под те или иные задачи, то сейчас от «топов» требуется умение решать их самостоятельно. Так, многие предприятия практически перестали отдавать рекрутинг на откуп провайдерам и начали закрывать вакансии силами своих HR-департаментов. В больших компаниях на специалистов по персоналу зачастую ложатся и вопросы организационного развития. Если раньше приглашались консультанты для создания профилей компетенций, описания бизнес-процессов и даже формирования HR-стратегии, сейчас все это делают внутренние менеджеры по персоналу. Таким образом, с приходом кризиса у HR-директоров появились новые «живые» проекты».Зося Герчикова, управляющий партнер «Топ-Менеджмент Консалт», обращает внимание на вечный как мир спрос на топ-менеджеров, способных понять цели и задачи, поставленные владельцем бизнеса, и готовых эти задачи принять, а не подменить своими, мыслить с ориентацией на результат и отвечать за показатели бизнеса большей частью своего дохода.

При этом выявить результативных и эффективных «топов», по мнению Юрия Жучкова, канд. экон. наук, заместителя генерального директора – директора по персоналу Группы компаний «МАРКОН», не так сложно: нужно понять, готов руководитель предлагать и реализовывать конкретные и кардинальные меры или отмалчивается, умеет ли он выявлять и закреплять ключевых специалистов и вести их за собой или не берет на себя ответственность и прячется за коллектив. «Компания, понимающая, что своевременность – один из важнейших факторов успеха, старается максимально быстро привлечь «тяжеловеса», расторгнув трудовые отношения с неэффективным менеджером, что в кризис ничуть не опаснее, чем в условиях «перегретого» рынка», – уверен Юрий. А Екатерина Горохова, вице-президент и генеральный директор Kelly Services, прогнозируя спрос на топовых руководителей в 2010-2011 годах, полагает, что будут востребованы люди, показавшие в кризис результат. А для владельцев бизнеса при приеме на работу топ-менеджера будет очень важно, каким образом человек реализовал свои бизнес-таланты в сложный экономический период.Работодатель мечты, или Чего хотят кандидаты

Если профиль наиболее востребованного на рынке топ-менеджера значительно изменился, то критерии, по которым руководители оценивают предложения собственников о найме, остались практически такими же, как прежде. «Для «топов», которые решили сменить место работы по собственной инициативе, критерии мотивации не имеют существенных отличий от тех, которые были в докризисный период, – говорит Юрий Жучков, ссылаясь на известную классификацию векторов мотивации (см. таблицу). – У менеджеров высшего уровня, «сошедших с дистанции» в связи с развалом компании или повышением требований владельцев бизнеса и занявшихся собственным трудоустройством, ожидания существенно скромнее, что и подтвердил прошедший год».

Рассматривая мотивацию топ-управленцев, Екатерина Горохова отметила, что это «амбициозные задачи, размер компенсации и возможность получения доли в бизнесе при условии достижения поставленных перед топ-менеджером целей».

В связи с кризисом многие «топы» лишились части своего дохода: бонусная часть сократилась в силу привязанности к достижениям организации, некоторые сами уменьшили свои премиальные выплаты, учитывая складывающуюся в компании ситуацию. В целом кошельки «похудели», так что «живые» деньги многим будут интересны. Помимо размера компенсации Екатерина Горохова обращает внимание также и на неослабевающий интерес претендентов к новым амбициозным задачам и возможности получения доли в бизнесе при условии достижения поставленных перед топ-менеджером целей: «Кардинально поменять что-то в компании, перестроить, достичь казавшихся невероятными долей рынка – достойные сверхзадачи для настоящего “топа”».

Елена Ксенофонтова отмечает, что при рассмотрении кандидатуры того или иного профессионала высшего ранга собственнику принципиально важно понимать его ключевую мотивацию: стремится ли он к развитию, решая интересные и сложные для себя задачи, хочет быстрой финансовой отдачи или желает получить организационные результаты, которые обеспечат финансовые потоки на перспективу. Последнее, по мнению Елены, является оптимальным.«Золотые правила» определения критериев поиска

Приняв решение о смене топ-менеджера, владельцу бизнеса, в первую очередь, необходимо четко сформулировать цели, которых он хочет достичь, и задачи, которые стремится решить путем привлечения нового управленца. «Главное – определиться с задачами и целями для руководителя хотя бы на ближайший год, – подтверждает Зося Герчикова. – Кроме того, собственнику стоит признаться себе, какие полномочия он готов передать «топу» без вмешательства в процесс руководства и чем он будет управлять сам. Именно невозможность достичь договоренности в области делегирования полномочий и инструментов руководства, равно как и выполнить ее впоследствии – самая частая причина неудачи при адаптации действительно квалифицированных менеджеров высшего звена». Владельцу бизнеса стоит также определить, с каким типом личности наемного управленца он будет чувствовать себя комфортно, а с каким никогда не достигнет взаимопонимания. «К сожалению, нередко случается так, что подчиненный с предпочтительным для работодателя типом личности – не тот, кто может решить поставленные задачи. Важно, чтобы собственник это ясно понимал и стремился соблюсти баланс, не пытаясь сработаться со своим полным (пусть и высокопрофессиональным) антагонистом», – советует Зося Герчикова.

Помимо прочего, владельцу бизнеса предстоит обозначить зону поиска: будет ли это руководитель из той же или родственной сферы деятельности либо из другого сегмента рынка? «В случае если «топу» будет подчиняться уже имеющаяся команда неплохих отраслевых специалистов, нуждающихся именно в «дженерал / генерал-менеджменте», лучше искать сильного управленца, имеющего свежий взгляд благодаря опыту в других областях. Если же одна из его первоначальных задач – еще только подбор сильной профессиональной команды и разработка бизнес-решений (подразумевающая на начальном этапе выполнение части функций за своих подчиненных), понятно, что следует искать «топа» в своей или смежной отрасли», – поясняет Елена Ксенофонтова.

Еще один существенный момент – выбор между приглашением внешнего специалиста и продвижением на топовую позицию своего сотрудника. Многое зависит отпринятых в корпоративной культуре компании методах работы с кадровым резервом. Каждая организация сама решает этот вопрос. На практике может быть множестве вариантов.

«Некоторые крупные западные компании подбирают персонал только на должности, находящиеся у основания иерархической пирамиды. То есть в кадровый резерв входит порядка 80 % от общего количества рабочих мест. Закрытие вакансий осуществляется путем выдвижения внутренних кандидатов, служебный и карьерный рост которых происходит по процедурам и маршрутам, принятым в системах грейдирования. Большинство российских организаций закрывает при помощи внутреннего подбора 10-15 % рабочих мест, остальные вакансии открыты для внешних кандидатов. Единого рецепта нет. Все зависит от специфики бизнеса и особенностей предприятия», – делится своими наблюдениями Юрий Жучков.

По мнению Даниила Рыбака, если в компании правильно выстроены системы управления персоналом, найма, мотивации, удержания и развития, идеальный вариант – собирать внутреннюю экспертизу, растить и выдвигать на топовые позиции своих сотрудников. Другой вопрос, что это не всегда возможно, скажем, если нужны компетенции, которые не могли сформироваться внутри организации (например – компания решила выйти на биржу и стать публичной). «В таком случае зачастую ни владелец, ни представители HR-службы не понимают, по каким именно критериям оценивать специалиста», – комментирует Даниил. С ним соглашается Елена Ксенофонтова: она считает, что определение набора требуемых организационных и бизнес-результатов – сложная задача разработки и согласования KPIs, становящаяся важнейшей компетенцией для тех, кто ищет и нанимает для собственного бизнеса профессиональных управляющих.«Днем с огнем»

Следующий вопрос, который неизбежно встает перед владельцем бизнеса, решившим привлечь нового топового управленца, – это выбор способа поиска. Существует несколько вариантов:
•    заказ подбора через агентство;
•    самостоятельный поиск через интернет или СМИ и подбор по рекомендациям;  хантинг (через провайдера либо самостоятельно);
•    подбор с использованием мотивационного профиля (с помощью консультантов).

У обращения к консультантам есть неоспоримое преимущество перед подбором «топов» своими силами: в агентстве собирается многолетняя экспертиза по рынку в целом. «Круг общения и деловых знакомств собственника ограничен его партнерами по бизнесу, друзьями и знакомыми. Консультанты же executive search агентства, имея большой опыт работы с разными компаниями, смотрят на рынок объективнее, могут провести сравнительный анализ потенциальных кандидатов. Обращение в такую компанию всегда дает доступ к более глубокому и широкому знанию в соответствующей области», – объясняет Даниил Рыбак. За прошедший год, по данным агентства «Топ-Менеджмент Консалт», количество заказов на подбор топ-менеджеров упало на 60-70 %. Действительно, по краткосрочным и явным затратам предпочтителен самостоятельный поиск, который, правда, чреват расходами в долгосрочной перспективе, так как по качеству часто проигрывает подбору через агентство.

«Дело в том, что оценкой кандидатов на позицию занимаются в лучшем случае другие руководители высшего звена, а в худшем – тот, кто подбирает, т. е. мидл-менеджер. Как правило, в таком случае сложно добиться качества: либо у оценивающего нет квалификации в профессиональной зоне претендента, либо специалист не в состоянии определить уровень «топа» как управленца именно с точки зрения видения бизнеса в целом, умения работать по задачам собственника. Если кандидата оценивают другие топ-менеджеры, для них чаще всего приоритетно, смогут ли они сработаться с новым членом команды, не будет ли он конкурентом в глазах владельца бизнеса. Понятно, что такая оценка не совсем объективна», – рассказывает Зося Герчикова. Оговоримся, что даже при заказе подбора через провайдера, участие «топов» компании-заказчика и внутренних рекрутеров в собеседованиях с кандидатом по тем же причинам зачастую приводит к неточной оценке.

По соотношению «цена-качество» наиболее целесообразным представляется подбор с помощью консультантов с использованием мотивационного профиля. «Это мотивационная структура личности, которая оптимальна для конкретной должности и компании, с «коридором допустимости» по всем характеристикам. Данный профиль могут сформировать квалифицированно только узкие специалисты консультанты (не рядовые рекрутеры)», – поясняет Зося Герчикова.

Такой подбор включает и плюсы стандартной процедуры найма через агентство (под которой подразумевается подача заявки, получение резюме кандидатов, прошедших отбор, с отзывом агентства и проверкой представленных данных, и гарантийный срок на замену принятого на работу топ-менеджера), и, вместе с тем, он менее затратный и более эффективный в плане конечного результата.

Суть подбора по мотивационному профилю – в том, что компания самостоятельно размещает объявления о вакансии в разных источниках и получает поток резюме. После первоначального отбора с кандидатами начинают работать консультанты: соискателям предлагают заполнить анкеты – тестирование по мотивационному профилю. При этом сотрудники не тратят время на встречи с претендентами, анкеты высылаются дистанционно. На этом этапе отсеивается до 80 % соискателей. На собеседование приглашаются только кандидаты, показавшие положительный результат. Компания-заказчик оплачивает лишь профилирование и тестирование, и в итоге тратит на такую совместную работу с консультантом меньше, чем на гонорары рекрутерам при полном цикле работы с агентством, а подбор, по мнению Зоси Герчиковой, получается более качественным.Таблица. Классификация векторов мотивации топ-менеджеров

Что ищет «топ»

Критерии поиска

Особенности стимулирования

Стабильность компании

Наличие долгосрочной стратегии развития компании; единая система управления, включающая нормы

и правила; четкое разграничение зон ответственности; официальная система оплаты труда; регламентация задач, функций, прав и полномочий

Высокая доля фиксинга, расширенный социальный пакет

Власть как компонент лидерства

Возможность реализовать собственную волю; право

принимать стратегические решения; полное делегирование ответственности за результат; рычаги управления

Расширенный социальный пакет, собственный кабинет, секретарь, водитель

Развитие

Динамичный рост компании; реальная возможность

профессионального развития; перспективы освоения

новых участков работы; наличие корпоративной системы обучения персонала; интерес к самосовершенствованию; удовлетворение от внедрения проектов

и возможности проявить себя

Высокая доля премиальных выплат

(KPI), финансирование компанией

участия в конференциях, семинарах,

форумах

Социальные и деловые контакты

Выполнение представительской функции; возможность приобретать и эффективно использовать новые

контакты и связи

Организационные и моральные стимулы

Между желаемым и действительным

К сожалению, даже при наличии самого подробного мотивационного профиля и профиля компетенций кандидата, четкого представления собственника о целях и бизнес-задачах, которые новый управленец призван решать, вероятность найти специалиста, отвечающего абсолютно всем требованиям, невелика. Почти всегда, принимая решение о найме топ-менеджера, владельцу бизнеса приходится оценивать соискателя с точки зрения критичности и допустимости «разрыва» между требуемыми и имеющимися у него компетенциями, и рассчитывать сроки адаптации.

Несоответствие кандидата запросам компании может проявляться на нескольких уровнях. Например, нецелесообразно нанимать управленца, не разделяющего корпоративные ценности организации. По мнению Елены Харламовой, когда речь идет о значительных различиях функциональных компетенций кандидата и требований собственника, то стоит учитывать, что приобретать недостающее навыки в процессе работы, находясь на топовой позиции, менеджеру может быть довольно сложно. Зато есть вероятность быстро «подтянуть» до нужного уровня управленца из другой сферы при схожих основах ведения бизнеса. «Если, например, HR-директор приходит из страховой компании в банк, понятно, что он не будет четко знать продукцию и технологии производства, но за несколько месяцев этот пробел можно восполнить», – уверена Елена Харламова.

Для сокращения сроков адаптации в случае смены всего пула управленцев высшего ранга собственнику нужно понять, какие именно ресурсы топ-команды будут задействованы, каким будет в ней распределение сил в связи с реализацией намеченной стратегии. «На групповой сессии (встрече «топов» и гендиректора компании) распределяются «роли», и в их рамках руководители берут на себя определенные обязательства. Нет необходимости в том, чтобы новое «амплуа» полностью вписывалось в прежний функционал. Так, топ-менеджер, занимавшийся стратегией развития компании, может взять на себя работу с одним крупным клиентом. Управленец, ранее ответственный за логистику и транспорт, – принять обязательства по снижению затрат на сотрудничество с поставщиками услуг (не только транспортных)», – приводит пример Елена. Помимо стратегических групповых сессий стоит организовывать и индивидуальный коучинг с каждым членом пула «топов». По мнению Елены Харламовой, для гендиректора или собственника его следует проводить в тандеме с грамотным провайдером, хотя это можно делать и своими силами.

В любом случае, продуманная адаптация помогает управленцам быстрее включиться в работу, активизировать свои внутренние ресурсы и наладить взаимодействие друг с другом (поскольку зачастую каждый член топ-команды, отвечая за свое направление, воспринимает себя как отдельную «вертикаль» и сложно идет на горизонтальные контакты с коллегами).

Подготовила Ксения Лактионова


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль