CASE-ПРАКТИКУМ

4447
 Иванова Светлана
старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova&Lebedeva
Мы начинаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии будут содержать варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. Поэтому предлагаем читателям присылать свои варианты решений в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезный приз – книгу по HR-тематике.

Мы начинаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии будут содержать варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. Поэтому предлагаем читателям присылать свои варианты решений в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезный приз – книгу по HR-тематике.

Первые четыре кейса этой серии будут посвящены проблемам, возникающим на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; стабилизация – уже многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия – угасание. Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (подразделения). Перечислим их:

1. «Вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего «с нуля», частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают все». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. В серии кейсов рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения. Перед вами первый кейс.

Кейс 1. Подразделение на стадии «Вопросительный знак»

В компании среднего размера одно из подразделений, являющееся продуктовым направлением, создается «с нуля». Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение результатов (повышение продаж, развитие бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке, и потребуется много времени для того, чтобы добиться узнаваемости и лояльности клиентов. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда». Задачи кейса:

1. Определить ключевые характеристики набираемых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.

2. Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «Звезда».

3. Предложить решение тех проблем, которые прогнозирует руководство:

а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет создать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности могут сильно варьироваться. Как поступить в такой ситуации, чтобы не потерять управляемости?

б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть успешно включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае может создаться эффект «государства в государстве».

в) Обучение особенностям продукта – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.Варианты решения кейса

1. Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников указанной категории на данном этапе можно считать следующие:
•    умение работать в условиях неопределенности;
•    самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
•    инициативность;
•    креативность, умение генерировать новые идеи;
•    позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;
•    ориентация на долгосрочный результат;
•    стремление сделать все «с нуля»;
•    готовность к отсрочке успехов;
•    интерес к самому содержанию работы, что называется «должен гореть делом»;
•    готовность к авралам, переработкам;
•    стрессоустойчивость.

Недопустимо:
•    тяга к стабильности;
•    значимость комфорта;
•    сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнить не свои задачи;
•    ориентация на быстрый результат;
•    сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе очень большие заработки редки).

2. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая позволит «зажечь» всех. Это должен быть вызов «на слабо», показ «светлого будущего» (в хорошем смысле). Носителем идеи должен быть харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению этого суперрезультата уже были сделаны, например, графически на информационном стенде или внутреннем портале.

Как правило, на этом этапе жизненного цикла компании не уделяется большого внимания соцпакету. Следует предложить сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также возможность получать переменную часть, которую стоит привязать к KPI (к объему продаж – вряд ли получится, так как результат отсрочен). Уместны будут конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность. Можно начать летопись подразделения и его успехов. Также стоит поощрять людей за первые реальные результаты – как материально, так и нематериально.

3. Решение прогнозируемых проблем:

а) С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще при приеме на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше могут быть реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как к этому факту относятся. Если получен позитивный ответ, то стоит взять с человека обещание, что он готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. При этом руководителю в дальнейшем необходимо быть готовым к тому, чтобы объяснять подчиненным целесообразность тех или иных их действий и отвечать на их вопросы. При условии, что персонал будет высокого уровня, этих мер достаточно. Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то эта проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».

б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании – проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом – в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, куда вовлекать работников как нового направления, так и уже действующих. Еще одно решение – стажировка новичков в давно существующих отделах. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда это возможно), также при проведении корпоративных мероприятий стоит рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях так, чтобы сотрудники из разных подразделений были перемешаны.

в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):
•    разбить долгосрочные цели на промежуточные и поощрять и оценивать достижение в том числе промежуточных результатов;
•    показать реальную перспективу карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до этапа «Звезда»;
•    создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить весьма большую сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет просто жаль;
•    поработать над укреплением и формированием такой команды, чтобы было жалко уходить из коллектива;
•    изначально создать ситуацию «вызова».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль