Враг у ворот: диагностика сопротивлений

7129
При проведении изменений руководство организации часто поручает внутренним HR-специалистам оценить риски, которые влечет за собой сопротивление персонала нововведениям, а также спрогнозировать возможные формы его проявления. Для подобного анализа необходимо знать, какие виды сопротивления существуют, каковы их причины и как их лучше всего диагностировать.

***Группа компаний Градиент Альфа с 1995 г. оказывает консалтинговые услуги по вопросам стратегического управления, аудита и налогообложения, права и бухгалтерского учета, автоматизации, кадрового менеджмента и др. Численность персонала – 120 человек.***

При проведении изменений руководство организации часто поручает внутренним HR-специалистам оценить риски, которые влечет за собой сопротивление персонала нововведениям, а также спрогнозировать возможные формы его проявления. Для подобного анализа необходимо знать, какие виды сопротивления существуют, каковы их причины и как их лучше всего диагностировать.

Каждый сотрудник в своей работе ожидает стабильности, устойчивости внешних условий, социального порядка. Однако современному бизнесу приходится постоянно искать пути улучшения деятельности организации для ее адаптации к динамичной экономической и социальной среде. Необходимость изменений в сочетании со стремлением к стабильности вызывает у людей вполне естественное сопротивление нововведениям.Виды сопротивления

Сопротивление сотрудников организационным изменениям может выражаться в активной либо пассивной форме. Первая – представляет собой очевидное неприятие нововведений и воплощается в виде забастовок, саботажа и т. п. Вторая – скрытая форма, и проявления такого сопротивления более разнообразны. Например: стремление «похоронить» изменения в потоке текущих дел, оттягивание начала преобразований (чрезмерная детализация, попытки ввести в план новую информацию без перехода к действиям), постоянный поиск непредвиденных трудностей и, как следствие, замедление процесса изменений. Активное сопротивление проявляется больше, но при нем инициаторы нововведений «знают врагов в лицо» и могут оценить возможности протестующих, риски, связанные с их поведением, а также принять меры по снижению этих рисков. При пассивном сопротивлении определить возможности и опасности значительно сложнее: потребуется постоянный контроль процесса со стороны инициаторов изменений, который будет достаточно затратным для предприятия, так как расходует рабочее время квалифицированных, «дорогих» специалистов.

Наиболее распространена классификация видов сопротивления по уровню проявления – индивидуальное, групповое и организационное.

Индивидуальная реакция каждого сотрудника на изменения зависит от его личностных мотивов, убеждений. Отрицательной она бывает, когда человек чувствует себя в опасном положении в связи с ростом ощущения нестабильности. Это состояние воспринимается по-разному в зависимости от типа культуры (национальной, корпоративной). Там, где уровень избегания неопределенности низкий, люди в большей мере склонны к риску, и стресс в незнакомых условиях у них меньше. Если этот уровень высокий, человек зачастую испытывает стресс и проявляет агрессию по отношению к источнику неопределенности. Соответственно, для выяснения степени возможного сопротивления необходимо сначала провести диагностику корпоративной культуры. С этой целью создано достаточно много методик, в частности, основой отечественных методик данного плана послужила модель Г. Хофштеде (Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.). После того как тип корпоративной культуры определен и сопоставлен с масштабом нововведений и временем, отведенным на проект по их внедрению, можно спрогнозировать уровень противодействия сотрудников в процессе изменений.

Групповое сопротивление проявляется значительно сильнее индивидуального, носит устойчивый характер и преодолевается путем серьезных усилий. В период реформ в организации могут формироваться новые группы со своим отношением к преобразованиям и основанными на нем ценностями и нормами, а также с высоким уровнем согласованности действий. Сила сопротивления таких групп зависит от масштабов и скорости изменений.

Организационное сопротивление представляет собой «укрупненный» вариант группового и возникает тогда, когда проводятся резкие преобразования корпоративной культуры либо изменяется баланс сил в компании. Оно возникает у группы людей, имеющей большое влияние на управленческую систему: это либо руководители, которых в наибольшей степени затронут реформы, либо большая часть персонала организации. Самый распространенный пример – сопротивление изменениям, спровоцированным действиями внешних консультантов. Они могут носить вполне рациональный характер и быть необходимыми компании, но сам факт того, что нововведения навязываются извне, часто вызывает у сотрудников неприятие.

Враг у ворот: диагностика сопротивлений Для диагностики подобного противодействия, а также для выявления баланса сил в организации часто применяют модель анализа полей сил Курта Левина (Левин К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и Е. Ю. Патяевой. - М.: Смысл, 2001.). В ней любая ситуация рассматривается как некий баланс сил, вызывающих его нарушение, и сил, направленных на его поддержание.

Конечно, применению данного аналитического метода должен предшествовать сбор информации (анкетирование, фокус-группы, интервью), позволяющий получить вполне достоверные сведения об отношении сотрудников к планируемым нововведениям.

Рассмотрим применение модели К. Левина в действии. Компания, которая ранее для развития работников использовала преимущественно внешние ресурсы (приглашенные тренеры, курсы и семинары в обучающих организациях и т. д.), в условиях кризиса приняла программу, направленную на сокращение издержек. Уменьшить расходы на обучение предполагалось путем привлечения в качестве преподавателей внутренних специалистов. Данные изменения разделили персонал организации на сторонников и противников нововведения. То, что сопротивление возникнет, стало очевидно еще на общем собрании, где было объявлено о новой программе: некоторые участники сразу выразили свое несогласие с ее внедрением. Руководство приняло решение о проведении подготовительной работы, и первым ее этапом стало изучение сопротивления в компании. Протест выражался как в активной форме (ключевые сотрудники), так и в пассивной (опытные профессионалы, все рядовые работники, за исключением молодых специалистов).Для анализа сопротивления в каждой из противодействующих групп использовался свой метод диагностики его причин и силы: для ключевых сотрудников – индивидуальные интервью, для опытных – фокус-группы и анкетирование, для всех остальных – анкетирование.

Противостояние сторонников и противников перемен схематично представлено на рисунке 1. Верхние стрелки отражают содействующие нововведению силы (толщина стрелок указывает на мощность силы), а нижние – противодействующие. Самая верхняя стрелка показывает «потенциал для изменений», т. е. силы, которые пока не реализуются, но, возможно, будут содействовать реформам. Их интенсивность определяется экспертным мнением исследователей сопротивления.

В общем случае работы с данной моделью выбирается один из четырех способов, позволяющих «склонить чашу весов» в сторону сил, продвигающих изменения:1. Усилить существующие движущие силы.2. Выявить потенциальные силы, которые могут стать движущими.3. Ослабить сдерживающие силы.4. Превратить некоторые сдерживающие силы в движущие.

В данном случае руководитель принял решение применить четвертый способ. Ключевые специалисты имеют достаточно большое влияние на других сотрудников, и именно они, по мнению управленцев, должны были в первую очередь проводить обучение в рамках программы. Соответственно, основные усилия были приложены в работе именно с этой группой персонала – выявлены причины сопротивления, большая часть которых устранена.Причины сопротивления

Существует несколько классификаций причин сопротивления изменениям. Одна из наиболее известных принадлежит Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру(Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6.). К основным причинам они отнесли:1. Узкособственнические интересы. Сотрудники организации уверены, что в результате изменений потеряют комфорт, стабильность, материальную выгоду, влияние, неформальные отношения.2. Непонимание и недостаток доверия. Люди не осознают смысла изменений из-за низкой информированности о происходящем. Подобная ситуация чаще всего возникает на предприятиях, где не выстроен коммуникативный процесс либо очень мало доверия к ответственному за проведение изменений сотруднику.

Враг у ворот: диагностика сопротивленийПример

В компанию пришел новый директор по персоналу. Когда его принимали на работу, одной из нерешенных проблем руководство предприятия назвало высокую загруженность сотрудников, вынужденных регулярно задерживаться по вечерам. Первое, что сделал новый начальник, – ввел систему учета рабочего времени («фотографию рабочего дня») с целью выяснения степени реальной перегруженности людей и анализа потребности в дополнительном персонале. Однако это нововведение было воспринято сотрудниками негативно. Пошли слухи о возможном официальном продлении рабочего дня, еще большем увеличении объема работ, увольнениях. Многие буквально бойкотировали новую систему, ссылаясь на недостаток времени. А все из-за того, что люди не понимали целей вводимой программы и не знали, чего стоит ожидать от нового руководителя.3. Различия в оценке ситуации. Сотрудники видят ее с разных сторон. Зачастую они, в отличие от инициаторов изменений, замечают в них больше минусов, чем плюсов, так как имеют больше информации. Именно в этом случае сопротивление приобретает положительный оттенок.4. Низкий уровень готовности к преобразованиям. У одних даже незначительные изменения привычного хода событий могут вызвать внутренний кризис, а у других с этим нет больших затруднений. Кроме того, даже когда люди понимают, что реформы необходимы, они эмоционально неспособны совершить переход к новому.5. Влияние коллег, оказывающих сопротивление. Легче всего такому воздействию поддаются те, кто не обладает полными сведениями о планируемых переменах. Недостаток фактической информации им легко заменяют слухи и сплетни.6. Усталость, вызванная постоянными нововведениями в организации. Это приводит к тому, что процесс воспринимается сотрудниками как «изменения ради изменений». В итоге даже те люди, которым изначально был присущ энтузиазм, теряют свою приверженность нововведениям и перестают тратить силы на их поддержание.7. Предыдущий неудачный опыт. Если сотрудники уже пострадали от неграмотно спланированных преобразований – они с недоверием отнесутся к последующим переменам.

По классификации, предложенной американскими психологами Н. Тичи и М. Деванном, причины сопротивления реформам делятся на технические, политические и культурологические.
К техническим причинам относятся:1. Привычки и инерция, связанные с выполнением отдельных задач. Людям трудно перестроиться на новые способы решения конкретных проблем.2. Страх перед неизвестностью или сложность прогнозирования развития организации вызывают тревогу, связанную с угрозой безопасности.3. Снижение издержек. Общеизвестно, что производство со временем становится дешевле даже при старом способе ведения дел. Это оказывает успокаивающее воздействие на сотрудников, и им становится эмоционально сложнее принять изменения, даже когда выгоды от них очевидны.
Враг у ворот: диагностика сопротивлений Пример

В одной из региональных компаний, занимающейся производством молочных изделий, несмотря на небольшой, но стабильный доход, руководство приняло решение о диверсификации производства. Сотрудники негативно восприняли это нововведение, поскольку не понимали его смысла (зачем, если получаемый предприятием доход и его позиции на рынке достаточно стабильны?). Никакие разъяснения начальства долгое время не помогали: люди стремились сохранить существующее положение и отказывались оценить выгоды от новой стратегии в перспективе.

К политическим причинам относятся:1. Угроза влиятельным коалициям, связанная с конфликтом старой и новой групп управленцев. Изменения, как правило, заключаются в пересмотре организационной структуры, в результате которой одни руководители могут занять более низкую ступень в иерархии, а другие – более высокую.Пример

В небольшой компании достаточно длительное время в подчинении директора по персоналу находились HR- и PR-службы. Это было связано со спецификой поиска клиентов в организации и тем, что работа отдела по связям с общественностью была направлена, в первую очередь, на внутренний PR. Расширение компании и изменение способов поиска клиентов предопределили переориентацию этого подразделения на «внешнего пользователя». В результате высшее руководство приняло решение о выведении PR-отдела из подчинения директора по персоналу, который достаточно болезненно отнесся к данному нововведению.2. Принятие решений по принципу «нулевой суммы» из-за ограниченности ресурсов, перераспределение которых будет происходить в результате нововведений. Те, кто не получают никаких выгод от изменений, начинают сопротивляться им.3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Руководителям необходимо критически отнестись к оценке своих прежних действий и поведения для того, чтобы перейти к решению новых проблем.

К культурологическим причинам относятся:1. Культурные фильтры на пути селективного (Тенденция субъекта воспринимать только те элементы ситуации, которые согласуются с его ожиданиями.) восприятия нововведений. Определенные ценности, заложенные в организационной культуре, затрудняют работникам иной способ ведения дел.Пример

В компании происходит регламентация взаимоотношений между отделами, один из аспектов которой – письменные заявки в другое подразделение для оказания услуг. Однако, несмотря на очевидные плюсы, сотрудникам сложно отойти от неформального стиля общения по рабочим вопросам.
2. Возврат к «старым добрым» временам. Большинству людей свойственна «ностальгия» по прежнему способу ведения дел, так как это дает чувство безопасности: методы апробированы и результат их предсказуем. А нововведения разрушают эту оболочку предсказуемости, что приводит к сопротивлению работника.3. Внутренний климат, недостаточно подходящий для проведения преобразований. Обычно в тех организациях, где «процветает» кон- формизм, люди маловосприимчивы к изменениям.Диагностика причин и стратегия

Незаменимым инструментом диагностики мотивов сопротивления выступают причинно-следственные диаграммы. Глубинные основания противодействия выявляются поэтапно, с помощью определения цепочек причин и следствий. Например, можно применять диаграммы «сродства связей», системную («древовидную») диаграмму и т. п. Наиболее распространена диаграмма Исикавы («рыбья кость»), изначально применявшаяся в теории управ- ления качеством (Исикава Каору. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988.). Если в упрощенном виде применить этот метод к рассмотренному ранее случаю сопротивления (нежелание ключевых специалистов участвовать в программе обучения на предприятии), получится схема, представленная на рисунке 2.

С помощью диаграммы систематизируются причины сопротивления и факторы, повлиявшие на появление этих причин. Теперь можно последовательно их «нейтрализовать». В результате уровень противодействия снижается.

Наряду с диаграммой Исикавы существуют более общие способы преодоления сопротивления изменениям, например те, которые предлагают Шлезингер и Коттер (см. таблицу).

Важно пользоваться разными методами диагностики и решения проблемы сопротивления и сочетать их. Применение только одного способа – распространенная ошибка участников проекта внедрения нововведений в организации.

Вторая частая ошибка – непродуманность стратегии преобразований. Их проведение в организации требует последовательной реализации мероприятий. К. Левин предложил классическую схему изменений, которая включает три этапа: размораживание, изменение, замораживание.

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик разработали свой вариант программы реформ (Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.), состоящей из следующих элементов:
•    поддержка изменений путем вовлечения ключевых заинтересованных групп сотрудников в поиск оптимальных решений;
•    определение общей перспективы, служащей ориентиром для разработки стратегии (при этом она должна стимулировать позитивные ожидания персонала);
•    установление областей индивидуальной ответственности в ходе изменений с целью избегания конфликтов и устранения неопределенности;
•    обеспечение информацией и обучение персонала тому, как следует действовать в соответствии с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
•    постоянная проверка ключевых параметров организации;
•    обеспечение участия в изменениях всех затрагиваемых лиц, так как их вовлеченность обычно приводит к лучшим результатам, чем просто решения, спущенные сверху;
•    гарантия стимулов, которые будут способствовать внедрению и закреплению изменений.

Таблица. Способы преодоления сопротивления изменениям

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации

Недостаток данных, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников

в необходимости мероприятия

они активно участвуют в преобразованиях

Требует много времени, если

надо охватить большое число

сотрудников

Привлечение к участию

в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта о программе изменений и предполагаемом сопротивлении

Участники заинтересованно

поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования

Требует много времени, если

участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование к участию и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи

при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают

достижение целей изменения

Требует много времени, а также

крупных расходов, что может

привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление среди руководителей организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в об-

мен на поддержку может оказаться относительно простым

способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии

у других групп

Кадровые перестановки

и назначения

Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо

высокие затраты по ним

Сопротивление относительно

быстро ликвидируется, но требует высоких затрат

Угроза будущим проектам

из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры

принуждения

Острый дефицит времени

или отсутствие соответствующей управленческой базы

у инициаторов изменений

Угроза применения санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта

Связано с риском, порождает

стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль