Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов

2801
В период экономического спада руководители компаний все чаще принимают непопулярные решения. Безусловно, такой управленческий подход негативно сказывается на настроении и производительности труда работников. Выходом из этой ситуации может стать принятие и реализация проекта по социальной политике, обеспечивающего персоналу гарантии и чувство защищенности.

***

 Группа компаний «СофтБаланс» основана в 1993 г. Специализируется на информационных технологиях, в том числе 1С: франчайзи. Численность персонала – 200 человек.

***

В период экономического спада руководители компаний все чаще принимают непопулярные решения. Безусловно, такой управленческий подход негативно сказывается на настроении и производительности труда работников. Выходом из этой ситуации может стать принятие и реализация проекта по социальной политике, обеспечивающего персоналу гарантии и чувство защищенности.

Социальная ответственность организации – это ее добровольный отклик на проблемы общества, лежащие вне определяемых законом или регулирующими органами требований (Словарь по экономике и финансам [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/ dict / glossary.). Безусловно, она должна распространятся и на персонал.

Современные теоретические исследования социальной ответственности, в частности, Гриффин (1993 г.), определяют несколько позиций, которые может занимать компания по отношению к своим сотрудникам и обществу в целом.

1. Социальная обструкция. Предприятие практически не участвует или делает очень мало для разрешения социальных сложностей и проблем окружающей среды. Когда оно переходит границы дозволенного в своей профессиональной деятельности, типичной реакцией руководства становится отрицание и сокрытие собственных деяний. Характерный тип поведения – обструкция, означающая отказ от выполнения всех обязанностей. В случае если недобросовестные действия компании были замечены, используется тактика опровержения предъявляемых фактов, доводы о фальсификации доказательств, препятствия расследованию (если таковое проводится). В отношении собственных сотрудников руководство организаций, придерживающихся данной тактики, ведет себя аналогично, всячески нарушая законодательство: социальные гарантии могут даже не декларироваться в документах. Персонал в таких компаниях – только инструмент, средство для достижения сиюминутной прибыли. Ни о какой социальной ответственности в отношении людей речь не идет – их легко заменить, уволить.

2. Социальные обязательства. Эта позиция включает действия предприятия, направленные лишь на формальное соблюдение закона. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело – только создавать прибыль. Используется, в основном, тактика защиты, которая предполагает, что компания принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, никак не препятствует возможным расследованиям. Менеджеры, пользующиеся такой тактикой, считают, что «подобные ситуации случаются, но в них никто не виноват». В отношении работников лишь формально соблюдаются необходимые законы в целях сохранения компании на рынке. Руководство для защиты собственных интересов создает лишь видимость социальной работы с персоналом, тогда как правила, зафиксированные в документах, регулирующих трудовые отношения, периодически нарушаются.

3. Социальный отклик. Такой подход заключается не только в выполнении компанией юридических и этических требований, но и в ее добровольном участии в социальных программах. Хотя иногда организацию необходимо убедить в этом, если она не проявляет инициативы в поиске таких возможностей. Основной тип поведения – приспособление. Это означает, что менеджмент несет социальную ответственность за действия предприятия, хотя, возможно, лишь уступая внешнему давлению. Придерживающаяся этой тактики компания стремится выполнять свои экономические, юридические и этические обязанности и может свернуть ту деятельность, которая была подвергнута критике. В отношении своих сотрудников соблюдает все необходимые требования законодательства, предоставляет социальный пакет, соответствующий реалиям рынка, т. е. проявляет «среднестатистическую» заботу о них.

4. Социальный вклад. Организация рассматривает себя в качестве ответственного члена общества и сама ищет возможности внести вклад в его развитие. Действия компании чаще всего проактивны, т. е. она берет на себя инициативу в социальных вопросах, самостоятельно идентифицирует интересы общества и реализует их, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп. Подход руководителей к социальной ответственности перед персоналом выходит за рамки традиционного: они регулярно анализируют социальные потребности своих сотрудников и стараются найти возможности для их удовлетворения. Такие компании, например, открывают корпоративные детские сады. На Западе это довольно распространенная практика, в России же ее применяют единицы (ОАО «Газпром», ОАО «Тольяттиазот»).

К. Стоун в книге «Культура корпорации» приводит возможные экономические выгоды социально ответственного поведения руководства:
• один из главных плюсов – появление позитивных для бизнеса долгосрочных перспектив, которые возможны в благополучном с социальной точки зрения обществе;
• работники, положительно реагируя на социальную активность своего предприятия, увеличивают производительность труда, также компания становится более привлекательной для соискателей;
• укрепляются дружественные отношения с органами власти, чему способствует социально ответственное поведение.

Предприятие повышает свою привлекательность и для инвесторов (особенно иностранных), поскольку на решение о сотрудничестве влияют не только экономические показатели компании, но и ее имидж, а также степень воздействия на общественное мнение.

Существенный элемент социальной политики организации – социальная защита персонала, представляющая собой важную ступень в трудовых отношениях сторон. Данное понятие можно рассматривать как совокупность социальных и юридических гарантий, обеспечивающих человеку реализацию его важнейших социально- экономических прав, в том числе право на поддержание достойного уровня жизни. Именно эти аспекты прежде всего интересуют соискателей при выборе места работы. Слабость социальной защиты сотрудников ведет к усилению напряженности в обществе (Российская энциклопедия по охране труда: в 3-х т., 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2007. С. 1248.).

Иллюстрируя изложенную выше теорию, отметим, что компания «СофтБаланс», как и многие предприятия, основанные в начале 90-х годов, не сразу, а постепенно приходила к осознанию необходимости обеспечения персонала социальными гарантиями. По мере того как менялась рыночная ситуация, формировались новые отношения «работодатель – работник», развивалось трудовое законодательство, в компании создавалась система социальной ответственности перед персоналом. Сегодня в ГК «СофтБаланс» активно применяется практика индивидуальных решений, направленных на удовлетворение потребностей сотрудников. Поскольку их численность в организации составляет 200 человек, HR-служба имеет возможность наладить внутренние коммуникации таким образом, чтобы они позволяли кадровикам и руководителям компании всегда быть в курсе проблем персонала.

Пример

Одинокой сотруднице, решившей родить ребенка и не оформлять отпуск по уходу за ним, организация создала все необходимые условия для того, чтобы часть рабочего времени в офисе она могла проводить с малышом (арендуемые помещения и характер деятельности на позиции юрисконсульта позволяли сделать это), а в остальное время трудиться удаленно из дома.

Кроме того, в ГК «Софтбаланс» распространена адресная материальная помощь (она выписывается в виде внеочередного премирования, если работник не хочет, чтобы коллеги узнали о его проблемах). Иногда компания как юридическое лицо оказывает помощь членам семей сотрудников: руководители выступают в качестве поручителей по кредитам и займам; специалисты HR-службы и линейные менеджеры дают положительные отзывы о работниках, достигших предела карьерного развития в ГК «Софтбаланс» и принявших решение покинуть организацию. Подобные отношения с персоналом позволяют предприятию установить прочное и долгосрочное партнерство, построенное на взаимном доверии и уважении.

Непопулярные решения – минимум потерь

Рассмотрим, каким образом в экономически сложный период представители HR-подразделения ГК «СофтБаланс» искали способы сглаживания негативного настроения сотрудников и сплочения коллектива. Так, в 2008 г. в связи с кризисом руководство компании совместно с финансовым отделом и службой персонала приняло непростое решение о максимальном сокращении в 2009 г. затрат на HR-деятельность по нескольким направлениям (см. таблицу).

Несмотря на то что в целом изменения были проведены с профилактической целью – для предотвращения дефицита бюджета в 2009 г., решения были непопулярные и не повлиять на настроения коллектива не могли. Так, до представителей службы персонала стали доходить предположения сотрудников о предстоящих сокращениях, некоторые работники старались «аккуратно» поинтересоваться у HR-специалистов, кто же конкретно станет кандидатом на увольнение. В целом, разговоры в коллективе все чаще стали сводиться к обсуждению экономического кризиса, его дальнейших проявлений, а также к построению прогнозов на будущее, зачастую не слишком оптимистичных.

Направление

Статьи затрат

Управленческое решение

ФОТ

Окладные части зарплат руководителей подразделений и администрации

Сокращение на 10 %

Соцпакет

Сумма на подарки сотрудникам

к дням рождения

Сокращение на 100 %

Вложения в развитие

компании

Обучение сотрудников

– корпоративные программы*

Сокращена на 100 %, поскольку

такого рода обучение не всегда

оправдывает вложенные средства

и требует серьезных разовых инвестиций

– открытые программы

Сокращена на 30 %, поскольку

руководители компании и HR-

специалисты приняли решение сосредоточиться на точеном обучении

– внешние сертификации

Оставлена в полном объеме

Компенсационные

выплаты

Компенсация затрат на мобильную

связь

Оставлена в полном объеме

Компенсация транспортных

расходов

Оставлена в полном объеме

* Обучение, разрабатываемое компанией-провайдером под запросы организации.

Для повышения «боевого духа» людей, реализации кадровой политики в условиях ограниченного бюджета и с целью максимальной заботы об интересах сотрудников руководством и HR-службой были определены следующие задачи:1. Удержание персонала в компании.2. Снижение социальной напряженности в ситуации нестабильности, поддержание конструктивной атмосферы и рабочей активности людей.3. Повышение профессионально-квалификационного уровня специалистов в условиях снижения затрат благодаря усилению роли внутреннего обучения в организации.4. Поиск благородной и объединяющей идеи в период неопределенности.

Решаем стратегические задачи

Главная стратегическая задача (первоочередная цель), поставленная руководством компании, – удержание персонала всех категорий в период кризиса – была провозглашена генеральным директором в письменном обращении ко всем сотрудникам, а так- же доведена на совещаниях до сведения начальников подразделений и департаментов. Несмотря на кризис, профессионалы на рынке труда по-прежнему остаются востребованными, а поскольку отрасль, в которой работает «СофтБаланс», является высоко-конкурентной и динамично развивающейся, компании для успешного функционирования необходимо иметь постоянный штат лояльных людей.

Данная цель была разбита на несколько задач:
• сохранение индивидуального личностного подхода к работникам;
• своевременное и достоверное информирование персонала о ситуации в организации. При этом первое лицо компании гарантировало, что все сведения в случае как положительных, так и отрицательных тенденций будут оперативно доводиться до всех сотрудников без исключения;
• обеспечение полной рабочей загрузки людей в соответствии с квалификацией (за счет предварительного анализа заключенных предконтрактных договоренностей с клиентами, поиска дополнительной занятости для персонала, планов по обучению
и т. п.).

Вторая цель реализовывалась в двух направлениях:1. Сотрудникам, имеющим кредитные обязательства в валюте, на протяжении всего 2009 г. оказывалась поддержка со стороны компании, заключающаяся в досрочной выдаче зарплаты, чтобы они могли выбрать оптимальный курс покупки валют для погашения кредитов.2. Проведение мероприятий по укреплению корпоративной культуры. В офисе были устроены фотоэкспозиции (к примеру, выставка фотографий, сделанных сотрудниками во время отпусков). Служба персонала организовала конкурсы по тематическому декорированию помещений. Так, в честь Дня защитника Отечества в офисе были выставлены макеты военной техники, сделанные руками работников, а к 8 Марта помещение украсили цветами. Кроме того, два раза в компании проводили акцию «Тайный друг»: на месяц каждому желающему в ней участвовать путем жеребьевки назначался «тайный друг», который в течение всего срока должен был оказывать работнику знаки внимания, дарить мелкие подарки, говорить приятные слова, делать сюрпризы. Отметим, что члены коллектива «СофтБаланс» приняли активное участие в акции, а сама игра дала возможность представителям HR-службы поднять «боевой дух» сотрудников, зарядить их положительными эмоциями и переключить внимание с дискуссий на тему кризиса на обсуждение проходящего в компании мероприятия.

Третья цель достигалась следующим образом. В связи с тем что загрузка персонала внедренческих подразделений несколько уменьшилась, у людей появилось больше времени для повышения своей квалификации. Кадровики и руководители отделов скорректировали планы индивидуального развития сотрудников до конца 2009 г. в части подготовки к внешним сертификациям (бюджет на них был сохранен).

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетовОтметим, что в подготовке работников к сертификации активное участие принимал внутренний корпоративный тренер, который составлял методические материалы и комплекты вопросов, проводил индивидуальные и групповые консультации, осуществлял итоговое тестирование, определяющее способность специалиста сдать экзамен. Кроме того, для подготовки к нему сотрудников направляли на курсы в собственный учебный центр (Для сдачи того или иного экзамена необходимо знание предметной отрасли и пользовательской части программ: 1С: Зарплата и Управление персоналом, 1С: Управление торговлей и т. д.) . В 2009 г. корпоративный тренер разработал большое число методических материалов, видеороликов, вопросов и тестовых заданий с целью самопроверки для тех, кому удобнее обучаться в дистанционном режиме. Поскольку некоторые специалисты не только трудятся в офисе, но и регулярно выезжают к клиентами им довольно проблематично «выкраивать» время для посещения очных консультаций, им предложен наиболее рациональный вариант – самостоятельная дистанционная подготовка к сертификации в свободное от работы время.

Отметим, что в процессе создания плана загрузки персонала с помощью организации внутреннего обучения представителям HR-службы пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить ряд сотрудников, обладающих глубокими знаниями в своей области деятельности, стать экспертами внутреннего центра компетенции. Кадровики проводили беседы и разъясняли им, какие персональные выгоды они приобретут, выступая в роли наставников. Основной упор делался на повышение статуса и авторитета специалистов, что в дальнейшем даст им возможность участвовать и в других перспективных проектах. Работники, ставшие экспертами внутреннего центра компетенции, готовили тематические семинары для коллег, заинтересованных в углублении знаний в той или иной области.

В части внешнего обучения широко использовалась практика подготовки методических материалов и отчетов сотрудниками, прошедшими курс повышения квалификации в соответствии с потребностями компании. По окончании внешнего обучения для всех специалистов, которым интересна тема прошедшего курса, готовилась презентация или небольшой рассказ о рассмотренной методике, изученном подходе, полученной информации. Это позволило обучившимся работникам передать коллегам новые знания и закрепить их путем повторения и разъяснения деталей.

Надо отметить, что при увеличении объема внутреннего обучения примерно на 30 % служба персонала столкнулась как с инерцией самих сотрудников, квалификацию которых следовало повышать, так и с сопротивлением внутренних экспертов компании, выступавших в роли носителей знаний. Такая реакция последних была вызвана скорее всего усилением нагрузки, необходимостью дополнительной подготовки к публичным выступлениям, восприятием данной процедуры как своего рода оценки со стороны коллег. Нежелание поддерживать программы внутреннего обучения проявлялось либо в отказах экспертов от участия в семинарах, либо в нарушении сроков при создании учебных материалов.

Изменить ситуацию удалось лишь разъяснительными беседами, которые проводили кадровики и руководители подразделений с тем, чтобы убедить сотрудников в необходимости внутреннего обучения, а также вводом обязательной системы тарификации для персонала внедренческих подразделений (при которой с учетом квалификации специалиста определялась ставка за час дополнительных работ).

Реализацией четвертой цели – поиск высокой и объединяющей идеи в период неопределенности – стала благотворительная помощь, оказанная компанией «СофтБаланс» одному из областных интернатов. Деньги для этого собирались путем добровольных пожертвований сотрудников и взносами из фондов отделов и самой организации.

Увидев живой отклик со стороны работников, HR-служба спустя 4 месяца решила повторить акцию и оказать помощь детскому дому. Была собрана инициативная группа, куда вошли 12 представителей разных подразделений (как рядовые сотрудники, так и руководители). Активисты провели анализ городских и областных детских домов и остановились на Мгинском интернате для слабовидящих детей, который более остальных заведений нуждался в поддержке.

На первом собрании члены инициативной группы определили, какая помощь будет оказана прежде всего, и составили план дальнейших действий. Сначала была куплена мебель, затем подготовлены подарки к Новому году; в качестве перспективной цели намечено создание и оснащение необходимым оборудованием сенсорной комнаты для детей.

Кроме того, руководство компании приняло решение сформировать в бюджете на 2009 г. новую статью и создать благотворительный фонд, в который делать ежеквартальные отчисления от чистой прибыли организации (примерно 3,5 %), а 2-3 раза в год проводить сбор денежных средств на основе пожертвований сотрудников и из фондов отделов. Идея помощи детям стала общекорпоративной. В рамках празднования Дня рождения компании был проведен благотворительный аукцион, на котором работники продавали поделки, сделанные собственными руками, своим коллегам, партнерам и гостям. Вырученные средства переданы в детский дом. Отметим, что руководство планирует сделать такую акцию традиционной.

Сегодня благотворительное движение постепенно расширяет свои границы: службы персонала и маркетинга при поддержке руководства компании решили не дарить традиционные подарки клиентам и партнерам по случаю Нового года, а пожертвовать ежегодно выделяемые на праздничные сувениры средства детскому дому. Клиентам и партнерам вместо подарков были вручены открытки следующего содержания:

«Уважаемые коллеги! В этом году наша компания решила отказаться от практики новогодних бизнес-сувениров.

Открытка, которую Вы держите в руках, – наш единственный сувенир в этом году. Бюджет, выделенный компанией на бизнес-подарки для клиентов и партнеров, в этом году мы решили направить на помощь детям.

Два года назад наша компания взяла шефство над Мгинской школой-интернатом для слабовидящих детей. Мы собираем деньги разными способами: личные пожертвования сотрудников, благотворительный аукцион на корпоративных праздниках, регулярные отчисления из прибыли компании. Группа сотрудников периодически посещает интернат, навещает детей, собирает информацию о насущных потребностях. За время дружбы между нашими организациями мы обновили мебель в спальнях детей и кабинете труда, работаем над созданием сенсорной комнаты, которая для слабовидящих детей будет не только ценной помощью в реабилитации, но доступным источником положительных эмоций и хорошего настроения.

Возможно, и Вы захотите присоединиться и помочь детям».

Кроме того, в 2010 г. служба персонала планирует реализовать еще одну идею благотворительности: бюджет, выделяемый на подарки к таким «гендерным» праздникам, как 23 февраля и 8 Марта, также перенаправить на сувениры для воспитанников интерната. Отметим, что идея помощи нуждающимся находит активный отклик как среди сотрудников организации, так и среди ее клиентов и партнеров. В перспективе руководство ГК «СофтБаланс» планирует ввести благотворительность в рамках всей партнерской сети компаний, входящих в 1С: франчайзи. По мнению специалистов службы персонала, инициативной группе удалось найти высокую идею, которая объединила людей из разных подразделений и в настоящий момент продолжает развиваться.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль