Долгосрочное планирование кадров на ключевые должности компании

3844
Подготовка собственных управленческих кадров позволяет организации планировать назначения на ключевые позиции, закрывать вакансии внутренними кандидатами и поддерживать постоянную передачу знаний. Опытом создания единого кадрового резерва и развития системы управления талантами, которая призвана обеспечить кадровую защищенность организации и обмен лучшими практиками, делится Гульмира Раисова, директор департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына».

Единая система управления талантами «ТОП-100»

Гульмира Раисова (далее - Г.Р.): «Фонд "Самрук-Казына"» - организация, постоянно растущая за счет создания новых подразделений, преобразования предприятий. Для того чтобы обеспечить наличие руководителей, подготовленных к тому, чтобы возглавить компанию, какой-либо ее блок или подразделение, и задумывалось создание кадрового резерва».

Основная задача единого кадрового резерва -обеспечение кадровой защищенности компаний группы. Данное положение является приоритетным в сфере управления персоналом и четко прописано в стратегии развития фонда. Согласно осуществляемой кадровой политике к 2016 г. показатель назначения резервистов на ключевые должности должен составить 70% с последующим удержанием этой планки, поскольку фонд взял курс на подготовку управленческих и руководящих кадров внутри компаний.

Г.Р.: «В группе компаний существуют уникальные возможности ротации и взращивания собственных управленческих кадров. Акционерное общество "Самрук-Казына" - Фонд национального благосостояния Республики Казахстан, единственным акционером которого является Правительство Казахстана. В состав фонда входит более 40 компаний и дочерних организаций различных секторов экономики (транспорт, связь и коммуникации, нефть и газ, горная промышленность, электроэнергетика, финансовые институты, фармацевтика, недвижимость) с общей численностью персонала около 331 тыс. человек».

Единый кадровый резерв «ТОП-100» формируется из пула кадровых резервов компаний, входящих в группу. Работник, зачисленный в кадровый резерв, получает возможность перемещения в пределах не только своей организации, но и компаний фонда.

В 2007 г. началась реализация первых проектов по созданию кадрового резерва: были отобраны кандидаты и сформирован пул талантов (высокопотенциальных сотрудников - претендентов на ключевые должности компании). Однако осуществить намеченные назначения не удалось в связи с мировым кризисом. В 2010 г. руководство продолжило инвестировать в кадровый резерв.

Г.Р.: «В 2011 г. концепция кадрового резерва была переосмыслена. Новый подход предполагает выстраивать работу с талантами, отталкиваясь от ключевых должностей, а не от личности работника, как это было раньше, когда обучение и развитие осуществлялось без планирования назначений на конкретные позиции. Это позволит осуществлять долгосрочное кадровое планирование на пять лет вперед».

В перечень ключевых должностей компании входят управленческие и руководящие позиции: мидл-менеджмент (руководители структурных подразделений) и топ-менеджмент (управляющие директора, заместители, первые руководители дочерних компаний).

В 2011 г. в «Самрук-Казына» был автоматизирован процесс работы с кадровым резервом и внедрен модуль «Управление талантами» компании SAP, который включает процессы управления развитием и карьерой сотрудников, формирование и управление кадровым резервом компании. Все HR-процессы описаны и регламентированы.

Кроме того, в организации автоматизированы кадровый учет и расчет заработной платы, внедрены модули «Подбор персонала», «Управление обучением», а также корпоративный портал и сервисы самообслуживания.

Выстраивать процессы и настраивать в соответствии с ними информационную систему помогали внешние подрядчики - казахстанская компания «Казахтелеком» и российская компания «Эвола». Система была внедрена в первой половине 2012 г.

Гульмира Раисова

Родилась 24 октября в г. Алматы, Казахстан

В 1994 г. окончила Казахский государственный национальный университет им. Аль-Фараби по специальности «психолог-практик, преподаватель психологии, психология».

В 1998 г. окончила аспирантуру Казахского государственного национального университета им. Аль-Фараби.

В 2006 г. получила степень бакалавра экономики Казахского экономического университета им. Т. Рыскулова.

В 1994-1998 гг. - старший преподаватель кафедры психологии в Казахском государственном национальном университете им. Аль-Фараби.

В 1998-2000 гг. - эксперт по стратегии обучения проект ТАСИС «Содействие развитию единой государственной службы».

С 2003 г. - заместитель директора департамента управления персоналом «НК "КазМунайГаз"», заместитель директора департамента по управлению человеческими ресурсами холдинга «Самрук», директор корпоративного университета «Самрук-Казына», директор департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда национального благосостояния «Самрук-Казына», г. Астана.

Г.Р.: «Выбранный программный ресурс позволяет контролировать планирование возможных преемников на каждую должность на период от одного года до пяти лет с фиксацией карьерного роста. Другими словами, если должность становится вакантной, в любой момент времени в течение пятилетнего периода компания может увидеть преемников при условии, что они определены. В рамках проекта удалось создать единую программу управления талантами и реализовать механизм эффективной работы с кадровым резервом для всех участников благодаря современной информационной системе с возможностью визуализации».

Данная программа позволяет оптимизировать работу с кадровым резервом, формировать аналитическую отчетность в соответствии с нормативными документами фонда, в частности, осуществлять оценку кадрового потенциала, выявлять и развивать перспективных работников, определять внутренних кандидатов на ключевые должности, обеспечивать реализацию карьерных планов резервистов и т. д.

В компании выстроены архитектура должностей и матрица кадрового резерва. Это позволяет осуществлять ранжирование и контроль готовности преемников, определять соответствие их профиля профилю ключевых штатных должностей. Кроме того, в системе ведется профиль таланта, что позволяет автоматически определять высокопотенциальных работников и получать аналитическую отчетность по управлению талантами.

Г.Р.: «Необходимо отметить, что высокая стоимость внедрения программного обеспечения окупается только при условии его использования для осуществления назначений на вакантные должности, поэтому эффективность единого кадрового резерва определяет регулируемая система назначений, обеспечивающая внутреннюю ротацию и подготовку управленцев. Если в компаниях группы данный процесс налажен, то в рамках «ТОП-100» такую задачу еще предстоит решить».

Компания планирует наладить систему информирования о вакансиях на ключевые позиции. Для того чтобы эффективно использовать сформированный пул резервистов организации, группы должны информировать департамент по персоналу фонда обо всех вакансиях на управленческие должности и кандидатах на эти позиции. Автоматизированная система ведется только в корпоративном центре фонда, а не в компаниях группы. В связи с этим необходимо, чтобы входящие в группу компании информировали фонд о своих вакансиях и кандидатах.

В первую очередь рассматривается возможность назначения на вакантные должности из внутреннего кадрового резерва, а в отсутствие подходящих кандидатов - из единого кадрового резерва фонда «ТОП-100». Кроме того, раз в год компании должны представлять отчет о текучести среди резервистов и процентном назначении на ключевые позиции из числа внутренних кандидатов.

Оценка кадрового потенциала

В дочерних компаниях фонда существуют свои кадровые резервы, а в единый кадровый резерв можно попасть только при условии работы на ключевых должностях и готовности к перемещениям в рамках группы компаний.

Оценка кадрового потенциала сотрудников в компании проходит по нескольким направлениям. Сначала кандидата оценивает непосредственный руководитель, который учитывает эффективность его деятельности за последние три года и соответствие четырем следующим критериям: способность справляться с возрастающей комплексностью и масштабностью задач, профессионализм, способность к обучению и развитию, лидерские качества. Компания стремится обучать руководителей оценивать своих подчиненных и давать им обратную связь. Данные критерии подробно обсуждаются с руководителями: последние получают рекомендации по поводу того, каким образом можно наблюдать и оценивать индикаторы компетенций.

Следующий этап - оценка кадрового потенциала на калибровочной сессии, где решения об отборе в кадровый резерв принимаются согласованно на основании заявленных критериев всех руководителей высшего управления с участием членов совета директоров, председателя совета директоров и руководителей, ответственных за управление персоналом компаний. На внутренних сессиях рассматриваются все руководители, за исключением членов правления.

Кроме внутреннего отбора кандидаты проходят еще и внешнюю оценку, проводимую независимыми сторонними консультантами посредством онлайн-диагностики и интервью, в ходе которых компетенции сотрудников оцениваются и сравниваются с рынком. Онлайн-диагностика для группы управляющих директоров и первых руководителей дочерних компаний проводится с использованием опросника личностных черт Dimensions, инструментов диагностики лидерских стилей, организационного климата, оценки по модели компетенций руководителя высшего звена; для группы руководителей структурных подразделений - с использованием опросника личностных черт Dimensions, индекса факторов роста и модели компетенций руководителя высшего звена. В число компетенций входят: лидерство, оказание влияния, межличностное понимание, устная коммуникация, развитие подчиненных, анализ и решение проблем, планирование и организованность, письменная коммуникация.

Кандидатов, успешно прошедших оценочные мероприятия, зачисляют в единый кадровый резерв.

Далее определяются их карьерные планы, возможности развития и обучения. При появлении вакансий рассматриваются резервисты, подходящие для их замещения (рис. 1).

Долгосрочное планирование кадров на ключевые должности компании

В 2012 г. было решено обновить списки кандидатов в единый кадровый резерв группы и добавить работников, занимающих должности руководителей структурных подразделений, филиалов, управляющих директоров компаний и руководителей дочерних зависимых организаций (далее - ДЗО) компаний фонда.

В результате проведенной внутренней оценки было рассмотрено свыше 240 руководителей разного уровня, из которых 123 человека получили рейтинг «А» (высокий потенциал) и «В» (удовлетворительный потенциал), остальные имеют рейтинг «С» (приемлемый потенциал для развития в своей текущей должности). Рейтинг «А» и «В» имеют те, кто успешно реализовал себя на текущей должности. Их рекомендуют к зачислению в единый кадровый резерв и продвижению внутри группы. Ежегодная внутренняя оценка позволила компании определить кандидатов в пул высококвалифицированных, опытных и способных к развитию руководителей.

Г.Р.: «Рейтинг "А" (высокий потенциал) в большинстве случаев присваивается достойным в своей области специалистам. Однако это не идеальная ситуация, поскольку ключевой компетенцией руководителя является грамотное управление подчиненными, а не совершенное владение конкретными процессами. Помимо наличия высокого профессионализма эффективное руководство подразумевает умение делегировать задачи подчиненным и способствовать профессиональному развитию сотрудников».

Для кандидатов и специалистов служб по работе с персоналом была организована информационная сессия, посвященная целям проекта и инструментам отбора. Это позволило кандидатам не только узнать о программе, но и решить, желают ли они участвовать в оценке.

Программы развития

С 2010 г. резервисты проходят обучение в корпоративном университете «Самрук-Казына», где осуществляется подготовка руководителей для компаний группы. Специально для участников единого кадрового резерва разработан курс «Корпоративный SMART MBA», включающий все необходимые управленческие дисциплины («Лидерство», «Развитие управленческих качеств», «Стратегический менеджмент», «Управление проектами», «Корпоративные финансы», «Корпоративноеуправление», «Корпоративное

право», «Управление человеческими ресурсами») и элементы лучших практик управления, наработанных в группе компаний. Курс состоит из ряда модулей, к которым могут добавляться дополнительные программы и элементы лучших практик управления. Данный курс рекомендован тем, у кого нет степени МВА. В любом случае для каждого резервиста разрабатывается индивидуальный план развития с учетом его опыта, потребностей и карьерного плана.

Слушатель может самостоятельно выбрать те или иные программы, исходя из своих потребностей в обучении, и заполнить заявку на основе индивидуального плана развития. При этом план развития обязательно согласовывается с курирующим руководителем и департаментом по персоналу.

Проходя курс «Корпоративный SMART MBA», участник обучения в течение 18 месяцев (в среднем проводится один модуль в два месяца) без отрыва от работы формирует системный взгляд на управление, отрабатывает навыки личной эффективности и знакомится с техниками стратегического планирования бизнеса. Кроме того, в течение курса каждый участник должен выполнить авторское задание - предложить собственное решение управленческой задачи, определенной для него фондом или ДЗО (оптимизировать бизнес-процесс, решить управленческую задачу и т. п.). Данная программа работает уже три года (осуществлено два выпуска), и каждый обучаемый решает конкретную проблемную или актуальную задачу своего предприятия, готовит рекомендации по улучшениям и изменениям. По окончании обучения сотруднику вручается свидетельство корпоративного образца.

Программа развития постоянно обновляется корпоративным университетом. Концептуально она нацелена на использование

Г.Р.: «В этом году планируется проведение стратегических сессий для резервистов с участием председателя правления и топ-менеджеров фонда. Управляющие директора расскажут участникам цели компании, способы их достижения и разъяснят миссию каждого из резервистов в рамках организации. В результате компания получит пул высокопотенциальных сотрудников, которым председателем правления фонда

дана установка на профессиональное развитие. Руководство крупнейших зарубежных компаний, практикующих этот подход, отмечает существенное повышение вовлеченности работников в общее дело».

Компания планирует включить в программу обучение (study-tour) на производственных объектах ДЗО, где обучаемые смогут ознакомиться с процессами, погрузиться в производственный цикл, изучить технологическое состояние объектов. Кроме того, компания намерена проводить лекции первых руководителей и топ-менеджеров группы с целью передачи опыта и практических навыков, налаживания контактов между топ-менеджментом и участниками кадрового резерва. Еще одним нововведением станут регулярные встречи и совместные рабочие сессии с представителями схожих ведущих государственных холдингов, что позволит перенимать опыт и получать консультации, налаживать контакты с зарубежным менеджментом, реализовывать совместные проекты и привлекать инвестиции (рис. 2).

Долгосрочное планирование кадров на ключевые должности компании

Итоги проекта

Основные сложности, с которыми могут столкнуться компании при реализации подобного проекта, - это недостаточная вовлеченность руководства организации и «замораживание» кадрового резерва, когда вышестоящая позиция не освобождается либо назначается внешний кандидат.

Г.Р.: «До 2012 г. в реализацию проекта были вовлечены в основном департаменты по управлению человеческими ресурсами фонда. С целью привлечения руководства в карту КПД руководителя аппарата фонда был внесен показатель «процент назначений из единого кадрового резерва». Кроме того, с 2013 г. показатели по проценту назначений из кадрового резерва привязаны к системе мотивации первых руководителей дочерних компаний фонда».

Перемещение кандидатов внутри резерва планируется обеспечить как раз за счет создания площадки единого кадрового резерва, который позволяет осуществлять переход из одной группы компаний в другую и увеличивает возможности карьерного роста. Так, на данный момент при назначениях на ключевые должности внутри компаний группы рассматриваются кандидаты из резерва. Например, показатель назначений внутренних кандидатов в 2011 г. составлял 45%, в 2012 г. - 54%.

Г.Р.: «Формирование и развитие единого кадрового резерва такой масштабной структуры, как Фонд национального благосостояния «Сам-рук-Казына», представляет собой большую работу, в рамках которой был определен подход к кадровому резерву, разработана нормативная база, внедрено программное обеспечение, подготовлены обучающие курсы, проводится ежегодная внутренняя оценка кандидатов. Кроме того, идет постоянная работа по вовлечению топ-менеджмента для эффективного функционирования кадрового резерва».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль