Михаил Верещагин: «Аналитика HR-деятельности позволяет влиять на эффективность бизнеса»

3061
Для того чтобы участвовать в развитии бизнеса в качестве партнера, дирекции по человеческим ресурсам следует регулярно проводить анализ изменений HR-показателей и их влияния на деятельность компании. О том, как определить HR-параметры, которые необходимо измерять, какие метрики влияют на финансовые результаты компании, о способах оценки эффективности HR-программ и важности бенчмаркинга для улучшения общих результатов бизнеса рассказывает Михаил Верещагин, директор по человеческим ресурсам Renault в России.

Существует мнение, что HR-специалист способен предоставить не бизнес-аналитику, а лишь обобщенную статистику о текучести кадров. С какими сложностями приходится сталкиваться компаниям в связи с намерением повыситьобъективностьпринятия HR-решений и более широко применять HR-аналитику?

Подобный предрассудок действительносуществует. Это во многом обусловлено тем, что другие партнеры по бизнесу (финансисты, маркетинг) уже наладили процессы аналитики, сформулировали значения показателей, определили методику их расчета, алгоритм сбора и предоставления информации и успешно их используют. В то же время аналитические инструменты в сфере HR описаны менее точно, и менеджеры по работе с персоналом пока не столь дисциплинированы в измерении эффективности деятельности.

Безусловно, в зависимости от структуры и целей бизнеса компании стараются определять HR-параметры, которые нужно измерять. Однако здесь имеются свои трудности. Например, даже такой типичный показатель, как численность, может иметь разные кадровые значения: количество единиц по штатному расписанию, среднесписочную численность и прочее, соответственно, и измеряться он будет по-разному. Подобная специфика затрудняет бенчмаркинг, потому что средние показатели по индустрии в аналитических отчетах разнятся в зависимости от выборки и методики. Особенно это видно на примере аналитики заработной платы.

В результате компании не могут напрямую обменяться показателями заработной платы. Сравнение зарплаты и должности осложняется наличием систем грейдирования и различий в должностных обязанностях (квалификация, уровень ответственности за ресурсы, знание бизнес-процессов и т. п.), и поставщики помогают решить такую проблему лишь частично.

Со временем компании станут предоставлять более качественную информацию для анализа, и ситуация на рынке уже не будет вызывать такое количество отклонений.

Какие отчеты по управлению человеческим капиталом наиболее востребованы в крупных компаниях и почему?

Все компании обязательно учитывают численность персонала в разных видах: среднесписочную численность, общую численность, количество сотрудников на срочных контрактах, временный персонал, подрядчики и т. д. Данная информация интересна для ведения бизнеса в первую очередь, поскольку напрямую cвязана с затратами. Когда компания принимает решение оптимизировать конкретное направление, в том числе расходы, связанные с персоналом, нужно понимать, как изменение численности в подразделениях влияет на затраты в финансовой отчетности.

Многие компании измеряют численность в «эквивалентах полной занятости» (full-time equivalent - FTE). Данный индикатор показывает численность, соответствующую не количеству реально работающих сотрудников, а эквивалентное количество работников в ситуации, если бы каждый трудился полный рабочий день. Это позволяет сравнивать, сколько человеческих ресурсов затрачивают компании в одной индустрии, независимо от того, используют ли они персонал, занятый в течение неполного рабочего времени.

Большинство организаций сравнивают процент затрат на персонал с общими расходами или оборотом. Некоторые фирмы предпочитают сравнивать маржинальную прибыль на численность персонала.

В целом акционерам интересна информация, которая влияет на эффективность компании, - основная производительность персонала, то есть какую общую прибыль или оборот производит компания с той или иной численностью. Понятно, что чем выше этот показатель, тем эффективнее и производительнее организация.

При измерении численности сразу нужно определять ее стоимость для бизнеса. В принципе, данные показатели входят в финансовую отчетность, однако финансисты часто не делят показатели по подразделениям, как удобно HR-службе. В любом случае, проводить эту работу дирекция по человеческим ресурсам должна совместно с финансовым отделом, чтобы понимать базовые данные (фиксированные затраты, переменные, производственные и непроизводственные затраты) и зависимость от них других показателей.

Михаил Верещагин

Закончил Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева по специальности «инженер-биотехнолог».

Получил степень магистра по специальности «человеческие ресурсы» в Лондонском университете Метрополитен (London Metropolitan University).

C 1991 по 2009 гг. - работал на руководящих должностях в российских подразделениях глобальных компаний PepsiCo, Baskin-Robbins, Lafarge, Tele2 в области управления дистрибуцией, продажами, развитием бизнеса и человеческими ресурсами.

С февраля 2010 г. - директор по человеческим ресурсам компании Renault в России.

HR-директор должен точно знать, сколько в его подразделении работает людей, как затраты на персонал учитываются в финансовой отчетности, как измерять производительность и эффективность персонала, и всегда проверять цифры в аналитических отчетах.

Как именно компании выстраивают процессы аналитики управления персоналом? Чьей зоной ответственности должны стать решения в области HR-аналитики?

Сегодня на рынке существует много возможностей для анализа информации. Некоторые компании разрабатывают и используют собственные внутренние программы. Однако даже при наличии сложной системы все равно не обойтись без базовых инструментов (Excel, базы данных), которые предоставляют хорошие возможности для анализа сведений. К слову, для средних и мелких компаний достаточно вести аналитику только в Excel. Информационная система, конечно, позволяет автоматизировать эти процессы. Однако в любой

программе следует проверять источники данных и регулярно выявлять причины ошибок в отчетах. Например, сотрудники, которые не уволились официально из компании, могут создавать в некоторых исследованиях искажение показателей текучести и численности.

В зависимости от структуры компании ответственным за аналитику в сфере HR может быть как один человек, так и целый отдел. Разумно, чтобы подготовка первичных данных для отчетов осуществлялась специалистами по расчету заработной платы или компетенций и льгот, в чью зону ответственности часто входят процесс бюджетирования и, как результат, анализ этих данных. В одних компаниях расчет заработной платы иногда является функцией дирекции по человеческим ресурсам, а других - бухгалтерии. В крупных организациях эта работа выполняется информационными системами, поэтому при составлении HR-аналитики важно тесно работать с IT-отделом не только при внедрении, но и при создании систем проверки данных.

Дирекции по человеческим ресурсам нужно совместно с руководством компании определить, за какими HR-показателями необходимо следить, и регулярно (ежемесячно или ежеквартально) обсуждать с топ-менеджментом влияние HR-мероприятий на деятельность конкретного подразделения.

Какие HR-метрики использует Ваша компания? Какие показатели имеют преимущественное значение для бизнеса?

Безусловно, компания контролирует общую численность персонала и численность в эквивалентах полного рабочего времени (FTE). Поскольку некоторые функции выполняют внешние поставщики, организация сравнивает баланс и количество внутреннего и временного персонала. Кроме того, отслеживаются общие затраты на сотрудников по отношению к обороту.

В области управления персоналом для компании важен процент численности HR-функции по сравнению с общей численностью предприятия. В среднем по рынку хорошим считается показатель 1,5%. Численность дирекции по человеческим ресурсам в компании Renault в России составляет менее 1% от общего количества сотрудников. В организации, где работает несколько тысяч человек, такой показатель вполне приемлем, но требует от специалистов высокой квалификации.

Другой показатель, который интересен компании, - это все затраты, связанные с деятельностью HR-функции, инвестиции на одного действующего сотрудника. К ним не относятся заработная плата и льготы, так как это часть фонда оплаты труда и общих затрат на персонал. Компания следит за тем, сколько HR-функция тратит на свою деятельность в пересчете на одного сотрудника, включая аутсорсинговые услуги (например, рекрутмент). Конечно, у разных организаций подобные показатели различаются в зависимости от стадии развития.

Зная стоимость деятельности HR на единицу численности, можно отслеживать и аргументировать причины роста этого показателя. Например, компания может сознательно увеличить инвестиции (в связи с набором персонала или тренингом), поэтому затраты на единицу численности возрастут. Также расходы увеличиваются в связи с усилением кадровой текучести, в том числе на рекрутмент.

Дирекция по человеческим ресурсам Renault в России совместно с руководителями бизнес-направлений контролируют параметры производительности работы персонала. Например, в области закупок такими показателями могут быть объем закупаемых компонентов или услуг в денежном выражении, на производстве - объем производства и брак, в сфере продаж - количество контактов с клиентами или объем реализованной продукции. При этом за показателями наблюдают не только для понимания ситуации, но и для улучшения параметров, которые способны повысить общие результаты бизнеса. Чтобы знать сильные и слабые стороны компании, следует не только анализировать данные внутри предприятия, но и сравнивать их между организациями одной группы и индустрии.

Допустим, если показатель текучести кадров выше среднего по рынку, нужно понять, чем это обусловлено (развитым рынком работодателей, отраслью и т. п.). Так, текучесть в Москве всегда будет выше, чем в регионах. В розничной торговле процент текучести также выше по рынку из-за преобладания временного персонала.

При этом не обязательно непременно улучшать «отстающий» показатель. Например, Renault в России не сокращает время набора персонала только потому, что оно несколько ниже среднего по индустрии. Лучше дольше закрывать вакансию, но делать это качественно, что в итоге позволит снизить текучесть нового персонала и сократить расходы на подбор.

Для того чтобы определить работу компании с точки зрения качества обслуживания, проводится исследование вовлеченности персонала и удовлетворенности клиентов. Как правило, чем больше вовлеченность персонала, тем выше качество обслуживания. Соответственно, можно проследить, где уровень вовлеченности персонала ниже, и работать с этой категорией сотрудников.

Как измерять эффективность HR-программ и улучшать показатели по результатам оценки?

В первую очередь нужно, чтобы HR-программы были измеримыми. Само по себе управление персоналом предполагает много качественных характеристик, поэтому оценивать эффективность этих процессов непросто. Например, результативность обучения зачастую определяется степенью удовлетворенности руководства или персонала, участвовавшего в нем. Удовлетворенность тренингом - безусловно, важный показатель, но необходимо понимать, на улучшение какого параметра этот тренинг направлен. Например, компания проводит обучение с целью увеличить производительность персонала в той или иной области и, как следствие, повысить показатель продаж, контактов с клиентами, степень их удовлетворенности в расчете на сотрудника или в целом.

Работа с человеческими ресурсами предполагает анализ того, какое поведение сотрудников компании хотелось бы изменить в рамках той или иной программы. Допустим, организации нужно увеличить качество рацпредложений сотрудников, которые позволят реально улучшить качество продукции или оптимизировать затраты. Это менее измеримо, но аналитика вполне может быть качественной, а не только количественной. Например, по результатам тренинга компания определила, что люди легче справляются с более сложными задачами, делают предложения по улучшению эффективности своей работы, в то время как сотрудники, не прошедшие обучение, выполняют задачи стандартным путем, в связи с чем имеет место большее количество брака, затрат и неудовлетворенных клиентов.

Немаловажный момент - выбор HR-инструментов для работы с конкретной проблемой (обучение, программы по вовлечению сотрудников, системы стимулирования), понятных директорам по человеческим ресурсам и топ-менеджерам в целом. Следует регулярно проводить анализ изменений HR-показателей и их влияния на бизнес. К примеру, в результате проведения программы обучения персонала, как и ожидалось, повысилась удовлетворенность клиентов - целевой бизнес-показатель, но доход компании не увеличился. Снизились также потери клиентов, но поскольку средняя продажа на одного сотрудника не увеличилась, требуется проанализировать, почему не растет число заказов и доход. В результате анализа директор по человеческим ресурсам может сделать вывод о необходимости изменить стратегию и улучшить другой элемент в поведении персонала, например за счет системы стимулирования, а не обучения, как предполагалось изначально.

Оценка результативности HR-программ помогает руководству осознать, что служба персонала не предлагает тот или иной инструмент для повышения общей мотивации сотрудников, а способствует эффективности бизнеса. Это существенно повышает ее стратегическую роль.

Подготовила Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль