Конфликты, возникающие в связи с мотивацией персонала

2955
Системы мотивации современных организаций создаются и поддерживаются для достижения трех основных целей: удержания персонала, повышения результативности и эффективности его работы, а также обеспечения преданности работодателю. Рассмотрим мотива-ционные конфликты, возникающие при достижении каждой из перечисленных целей.

Исследования бизнес-психологов показали, что одной из важных установок, влияющих на «устойчивость» сотрудника, является его удовлетворенность работой. Низкий уровень удовлетворенности рано или поздно приводит к увольнению.

В соответствии с одной из популярных моделей1 удовлетворенность работой определяется шестью факторами, относящимися к работе. Если влияние каждого из этих факторов или их совокупности опускается, по мнению работника, ниже определенного уровня, это вызывает у него неудовлетворенность работой.

На первом месте находится, конечно, собственно работа -человеку должны нравиться ее содержание и сама профессия, в рамках которой он трудится.

Вторым важным фактором удовлетворенности является оплата труда. Имеется в виду как сама сумма выплачиваемого денежного вознаграждения за выполняемую работу, так и соотношение этой суммы с размером вознаграждения других сотрудников за аналогичную работу в этой же или иной организации.

Третий существенный фактор, влияющий на удовлетворенность сотрудников, - это возможность карьерного роста или продвижения по служебной лестнице.

На четвертом (по порядку, но не по значению) месте находится руководство, то есть способность руководителя оказать сотруднику как профессиональную, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения подчиненного с руководителем весьма важны.

Под пятым номером идет фактор, называемый «коллеги». Имеется в виду уровень профессиональной подготовки коллег по работе и уровень социальной поддержки с их стороны.

Наименее критичным является шестой фактор - условия работы. Сотруднику необходимы минимально комфортные условия работы: удобное рабочее место, подходящий график работы, устраивающее его транспортное сообщение между домом и работой.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Очевидно, что дефицит какого-либо одного фактора (или нескольких) можно частично компенсировать за счет других факторов. Однако снижение каждого из перечисленных факторов способствует возникновению конфликтов. Например, конфликт может возникнуть, если сотруднику поручают неинтересную работу, не требующую высокой квалификации, или предлагают поменять профиль, то есть освоить неизвестную ему работу. Для предотвращения такого конфликта необходимо воздействовать на другие факторы мотивации. В частности, можно предложить сотруднику более высокую зарплату, улучшенные условия труда (более удобное рабочее место, более подходящий график и т. п.), а также перспективы карьерного роста. В некоторых крупных европейских компаниях, предлагая опытному специалисту перейти на преподавательскую работу в корпоративный учебный центр, гарантируют после двух-трех лет преподавания возвращение к прежней профессии с повышением в должности.

Наибольшее количество конфликтов связано, конечно, с уровнем оплаты. По данным авторитетных социологических организаций, до 85% работающих людей в мире недовольно своей зарплатой. Стоит подчеркнуть, что с точки зрения удовлетворенности сотрудника наиболее важна постоянная часть оплаты труда (оклад, часовая ставка, тариф и т. п.). Бонусы и премии каждый месяц (квартал или год) нужно еще заработать и получить. И в том, и в другом сотрудник не может быть полностью уверен, поэтому на его общую удовлетворенность такие выплаты влияют в меньшей степени или вообще не влияют. Нетрудно понять, что попытка руководителя при ухудшении экономической ситуации перераспределить общую сумму выплат сотруднику, уменьшив постоянную часть и пообещав увеличить переменную часть (если он ее заработает), почти неизбежно приводит к конфликту. Причем такой конфликт крайне сложно погасить за счет изменения других пяти перечисленных факторов, особенно если у сотрудника напряженный личный бюджет (например, выплаты по кредиту). Очень часто подобный конфликт заканчивается увольнением работника.

К конфликту могут приводить и проблемы с карьерным ростом. Здесь можно выделить несколько типичных ситуаций. Например, в организациях с небольшой численностью персонала карьерный рост, как правило, ограничен размерами конкретных подразделений и наличием на руководящих должностях высококвалифицированных специалистов (или ставленников владельцев компании) без карьерных амбиций. Эти специалисты (обычно среднего или старшего возраста, но необязательно) препятствуют продвижению более молодых сотрудников, особенно если организация в целом не имеет планов по расширению бизнеса.

Причины конфликта носят объективный характер, но сам он вполне может выглядеть как межличностный, ведь молодой сотрудник в этой ситуации нередко пытается «подсидеть» более опытного старшего коллегу. Предотвратить такой конфликт практически невозможно, даже путем повышения зарплаты. Можно лишь попытаться направить его в конструктивное русло. Для этого руководству компании нужно предложить перспективному сотруднику реализовать свои амбиции в качестве руководителя какого-либо серьезного проекта (если, конечно, такая возможность имеется). В противном случае следует смириться с потерей перспективного сотрудника. Более того, целесообразно принять меры для его бесконфликтного ухода, например в дружественную организацию.

Для крупных организаций более характерен «карьерный» конфликт, вызванный непониманием сотрудником имеющихся у него перспектив. Отсутствие информации о работе с резервом в компании, об отношении к нему как потенциальному кандидату на продвижение приводит к тому, что он не чувствует удовлетворенности в отношении возможностей карьерного роста. Такой сотрудник нередко увольняется, указывая в выходной анкете в качестве мотива увольнения: «Не вижу для себя перспектив в данной организации». Такие потери могут носить массовый характер, поэтому особенно опасны для кадрового потенциала компании.

Ликвидировать источники подобных конфликтов можно, хотя для этого потребуется приложить определенные усилия. Во-первых, в компании должна быть развита система внутреннего информирования о работе с резервом. Все потенциальные резервисты должны знать о процедурах отбора и обучения. Во-вторых, при проведении индивидуальной оценки кандидатов им должна предоставляться развернутая обратная связь по результатам оценки, то есть по их управленческому потенциалу. Если результаты оценки негативны (кандидат не проходит через «сито» отбора), ему надо показать «свет в конце туннеля»: предоставить возможность повторно пройти процедуру оценки через год либо порекомендовать переориентироваться с управленческой карьеры на профессиональную.

И еще один очень важный момент. Если в компании работает система подготовки резерва, нельзя допускать «пересижива-ния» подготовленных резервистов на прежних должностях, поскольку это также вызывает у них снижение мотивации и конфликты, вплоть до увольнения. Для этого имеет смысл составлять план назначений (англ. - succession plan), пример фрагмента которого представлен в таблице.

Конфликты,связанные с мотивацией персонала

Однако следует учитывать, что составление такого плана может повлечь за собой сразу два конфликта. Первый бывает вызван тем, что резервиста долго не назначают на руководящую должность, а второй - тем, что предыдущий руководитель не освобождает ее. План назначений, с одной стороны, гасит первый конфликт, с другой - разжигает второй.

Как же без конфликта договориться с действующим руководителем об уходе с должности? Стандартных процедур на этот счет не существует. Необходимо подобрать такой вариант взаимодействия со смещаемым руководителем, который устроит все три стороны процесса: организацию, руководителя и его преемника. В первую очередь, надо выбрать один из возможных вариантов перемещения руководителя:

  • перевод на должность руководителя другого подразделения;
  • понижение в должности в том же подразделении;
  • перевод на должность советника вышестоящего руководителя;
  • перевод на должность заместителя преемника;
  • увольнение на пенсию;
  • увольнение.

Оптимальным представляется вариант, когда смещаемый руководитель остается в подразделении и при необходимости помогает вновь назначенному руководителю. Однако в дальнейшем это может порождать конфликты, если бывший руководитель будет настойчиво навязывать новому свои решения. В связи с этим авторитарного руководителя с большим опытом все-таки лучше вывести из подразделения одним из перечисленных способов.

Как же добиться того, чтобы прежний руководитель покинул свой пост? Самый надежный и одновременно самый трудоемкий метод - убедить его сделать это, причем именно тем способом, который наиболее полезен для организации и его преемника.

Для этого обычно проводят беседу руководителя с вышестоящим руководителем и/или с представителем кадровой службы. Если беседа не возымеет действия, можно предложить смещаемому руководителю компенсационную выплату (иногда называемую «золотым парашютом»). Если и это не поможет, придется оказать на него психологическое или административное давление. Однако это крайний способ, который не хотелось бы никому рекомендовать.

Много мотивационных конфликтов связано со сменой руководства. Так, автору статьи довелось поработать в одном крупном банке, где у него за 4,5 года работы сменились четыре (!) непосредственных руководителя, и на личном опыте почувствовать справедливость пословицы о том, что новая метла по-новому метет. Каждый новый руководитель начинал с того, что подвергал жесткой критике все, что делалось при его предшественнике, и продвигал свои идеи. В этой ситуации у подчиненных, продолжающих выполнять свои функции, возникает ощущение собственной ненужности, неуверенности в завтрашнем дне, то есть снижается уровень безопасности по А. Маслоу. Нередко демотивированные сотрудники уходят вслед за руководителем или просто покидают компанию.

Для предотвращения конфликта при смене руководства новому руководителю не следует принимать какие-либо решительные меры по отношению к наследию своего предшественника, за исключением случаев явного криминала. Необходимо встретиться с каждым из непосредственных подчиненных и для начала уточнить, чем они занимаются. Только после этого имеет смысл ставить новые задачи. При этом не стоит забывать о возможной демоти-вации подчиненных вследствие изменения характера их работы, о чем уже упоминалось ранее.

Могут ли мотивационные конфликты возникать из-за отношений с коллегами, общей ситуации в коллективе? К сожалению, да, и нередко. Оставляя в стороне межличностные конфликты, возникающие на почве индивидуальных различий, обратим внимание на более управляемые конфликты, причиной которых служит нечеткое разделение обязанностей между сотрудниками. Такие конфликты обычно случаются, когда два сотрудника не могут «поделить» задание, выполнение которого интересно им обоим, а чаще - когда два сотрудника не хотят решать «пограничную» задачу и «спихивают» ее друг на друга. Руководитель должен вмешаться в такой конфликт и четко, лучше в письменном виде, зафиксировать разделение обязанностей между враждующими коллегами.

Обратимся, наконец, к моти-вационным конфликтам на почве условий труда. Наиболее часто встречаются конфликты, связанные с перемещением сотрудников и изменением режима работы. Перемещения могут вызывать демотивацию, даже если происходят в пределах одной комнаты. Однако проблемы, вызванные перемещением внутри офиса, можно урегулировать посредством переговоров между руководством и сотрудниками, в то время как смена района, а тем более города пребывания компании нередко вызывает массовые увольнения. Автору известны случаи, когда руководство компании пыталось решать проблему сокращения штатов именно путем перевода офиса в другое место.

Если для руководства компании потеря сотрудников нежелательна, а перемещение неизбежно, необходимо принять соответствующие меры для предотвращения возможных конфликтов. Например, при переезде компании в другой офис целесообразно постараться решить транспортную проблему, а также гибко подойти к установлению рабочего графика. При этом в первую очередь нужно интересоваться проблемами ключевых сотрудников, поскольку удовлетворить при перемещении интересы всех работников невозможно.

Сложнее обстоит дело при переезде в другой населенный пункт. Иногда в российских компаниях пытаются перекрыть мо-тивационный ущерб от перемещения сотрудников и погасить возможные конфликты с ними путем повышения им зарплаты. Однако это не очень выгодно с точки зрения налогообложения как для сотрудников, так и для компании.

В западных, да и крупных российских компаниях для таких случаев разрабатываются специальные программы перемещения (англ. - relocation programs), включающие набор компенсационных выплат на переезд, проживание и другие нужды перемещаемых сотрудников. Обычно эти программы распространяются на топ-менеджеров, для которых иногда финансируется также переезд членов их семей и даже обучение детей.

В заключение стоит еще раз подчеркнуть, что удовлетворенность сотрудника своей работой, определяемая шестью указанными в начале статьи факторами, носит во многом субъективный характер. Поэтому конфликты, возникающие по причине снижения каждого из факторов, можно пытаться гасить посредством убеждения сотрудников в том, что их положение является вполне адекватным и можно продолжать спокойно работать. Однако возможности убеждения, конечно, ограничены, особенно в вопросах оплаты труда.

В следующей статье будут рассмотрены конфликты, возникающие из-за ошибочных действий руководителей, совершаемых в целях достижения роста результативности и эффективности работы персонала.

Подписаться на журнал "Справочник кадровика" можно, пройдя по этой ссылке.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль