Создание бренда: все дело в ценностном предложении

3390
В основе бренда работодателя лежит уникальное ценностное предложение - набор ассоциаций, опций и программ, предоставляемых сотрудникам в обмен на знания, навыки и опыт, реализуемые ими в организации. Именно ценностное предложение обусловливает выбор кандидатов и удерживает сотрудников в той или иной компании, определяет стратегические и инвестиционные приоритеты функции управления персоналом.

Причины появления концепции «Бренд работодателя»

Концепция бренда работодателя зародилась в 1990-х гг. и приобрела популярность в начале 2000-х гг. Почему именно в этот период компании стали уделять имиджу работодателя особое внимание? Дело в том, что как раз в эти годы на рынке труда произошли существенные изменения.

Во-первых, возросла роль талантливых сотрудников. В 1997 г. в язык профессионалов вошло выражение «война за таланты», отражающее конкурентную борьбу на рынке труда за привлечение талантливых сотрудников, роль которых в достижении результатов компаний существенно возросла. Какими бы ни были демографические тенденции отдельно взятых рынков, факт остается фактом: талантливых сотрудников недостает в любом регионе. Спустя 15 лет после того, как была развернута война за таланты, руководители крупнейших в мире компаний отмечают, что дефицит талантливых сотрудников является риском номер один и основной причиной нерешенности намеченных бизнес-задач1.

Во-вторых, появилось поколение Y. С середины 2000-х гг. его представители (рожденные в 1985 гг. и позднее) начали активную деятельность на рынке труда. Практически сразу стало ясно, что ценности нового поколения существенно отличаются от ценностей их предшественников, и подход к привлечению, а тем более к удержанию таких сотрудников требует пересмотра многих аспектов в системе мотивации персонала2.

Для российского рынка характерна и третья причина, которая по значимости не уступает первой и второй, - это демографический кризис, сокращение экономически активного населения в целом и молодых специалистов (выпускников вузов) в частности в перспективе до 2025 г.

Очевидно, что создание позитивного имиджа компании-работодателя на основе уникального ценностного предложения существенно повышает ее конкурентные преимущества на рынке труда.

Причины создания бренда PwC

Основную целевую аудиторию компаний на рынке труда составляют выпускники ведущих вузов, являющиеся непосредственными кандидатами на стартовые позиции, а также лучшие в своей области консультанты, имеющие опыт работы на позициях более высокого уровня. Сейчас между крупными компаниями, как западными, так и российскими, ведется достаточно жесткая конкурентная борьба за привлечение молодых и талантливых выпускников ведущих московских (ВШЭ, МГУ, Финансовый университет при правительстве РФ, МГИМО, Академия им. Плеханова, ГУУ и др.) и региональных вузов.

Сотрудники, получившие опыт работы в PwC - крупнейшей в мире международной сети компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита, - обладают уникальной профессиональной экспертизой и международной квалификацией, а потому представляют собой интерес для многих компаний, являясь объектом той самой борьбы за таланты. Для удержания таких сотрудников в компании ценность бренда работодателя важна не только в текущий момент времени, но и в перспективе, так как существенно способствует построению их долгосрочной карьеры и повышению эффективности труда.

Несколько лет назад PwC поставила перед собой задачу - выявить свои отличительные черты (конкурентные преимущества) для создания на их основе бренда работодателя на рынке труда. Об этом и пойдет речь далее.

Создание ценностного предложения

Как уже было отмечено, ценностное предложение, положенное в основу бренда работодателя, определяет стратегические и инвестиционные приоритеты управления персоналом. Однако ценностное предложение не создается «на пустом месте». Его создание невозможно, если в компании отсутствуют базовые элементы управления персоналом.

Создание ценностного предложения подразумевает ряд этапов.

Этап 1. Анализ существующих элементов (системы мотивации и оплаты труда, системы обучения, корпоративной культуры, системы коммуникаций с персоналом, основной миссии компании, ее бизнес-модели и пр.). В результате проведения такого анализа составляется перечень предлагаемых компанией сотруднику элементов, качественно отличающихся от предлагаемых конкурентами. Так, для компании какой-либо одной отрасли (консалтинга, телекоммуникаций, производства и продажи продуктов питания), которая хочет привлечь или удержать талантливых сотрудников, вопрос о том, чем работа в ней отличается от работы у конкурента, является одним из ключевых.

Этап 2. Выявление недостающих элементов (то есть того, чего недостает для создания уникального ценностного предложения сотрудникам компании сегодня и в будущем). Например, можно выявить отсутствие или неэффективность системы премирования по результатам работы, а это, в свою очередь, служит серьезным сдерживающим фактором в привлечении сотрудников, нацеленных на достижение высоких показателей за соответствующее вознаграждение. Также можно обнаружить, что сложившаяся в компании корпоративная культура не поощряет инновации и прямой диалог руководства с сотрудниками. Это тоже отталкивает работников, готовых продвигать компанию вперед.

Этап 3. Постепенное внедрение недостающих элементов.

Если недостающими элементами являются система тренингов или система мотивационных программ, таковые должны быть созданы, внедрены и подвергнуты оценке на предмет эффективности. Постепенно это станет действенной составляющей ценностного предложения. В качестве недостатков также могут быть выявлены такие элементы, как не ярко выраженное лидерство руководства либо нечетко сформулированная миссия или стратегия компания (то, ради чего в компанию могут прийти новые лидеры, или то, из-за чего ее могут покинуть сотрудники, которым не хватает ролевых моделей для своего развития или поддержки вносимых ими предложений). Это влечет за собой решение более сложных задач по развитию корпоративной культуры и лидерства. На внедрение таких элементов может уйти два-три года. Однако главное - определить, чего именно должна достичь компания и как она будет это делать.

Этап 4. Описание текущего ценностного предложения. Данный этап складывается из рациональной составляющей (зарплаты, льгот, организации обучения и пр.) и эмоциональной составляющей (сотрудникам должны нравиться люди, работающие в компании; ее культура; условия жизнедеятельности; оценка их вклада в общее дело и т. д.).

Создание ценностного предложения PwC

Формирование ценностного предложения PwC как основы бренда работодателя началось примерно пять лет назад. В России данная концепция активно внедряется на основе международного опыта сети компаний с 2009 г. Создание ценностного предложения - глобальный проект, участниками которого стали представители всех регионов. В результате примерно двухлетней работы был разработан документ, объясняющий основы ценностного предложения в PwC. В связи с особенностями развития бизнеса PwC в разных странах, ее культурных и прочих различий наполнение набора элементов ценностного предложения может отличаться от региона к региону, но основные параметры ценностного предложения, отражающие бизнес-модель, цель и культуру компании, одинаковы повсюду.

В основу формирования ценностного предложения были положены:

  • стратегия достижения позиции № 1 среди компаний, оказывающих консультационные и аудиторские услуги. В PwC разработана четкая стратегия, в которой три базовых элемента (личная ответственность, опыт и культура компании) отражают те поведенческие характеристики сотрудников, которые необходимы фирме для достижения ее амбициозной цели;
  • ценностное предложение основного бренда PwC (отношения сотрудника с PwC помогают ему достичь намеченного им результата).

Понятие ценностного предложения может быть очень широким и по-разному трактоваться разными категориями персонала. В связи с этим в PwC было решено договориться о ключевых принципах формирования ценностного предложения, исходя из того, что компания и сотрудники строят взаимовыгодные отношения, успех компании способствует успеху сотрудников, и наоборот. Такими принципами стали:

  • прозрачность. Ценностное предложение обязывает сотрудников быть честными и открытыми друг с другом и совместно определять, какие элементы эффективны, а какие - нет;
  • отношения на всю жизнь.Ценностное предложение должно быть эффективным не только для сотрудников и партнеров компании, но и для потенциальных кандидатов, а также для бывших сотрудников PwC;
  • индивидуальность и гибкость. Личностные ценности сотрудников компании различаются и могут меняться с течением времени. Ценностное предложение должно помочь им принять эти изменения и адаптироваться к ним;
  • личная ответственность. Каждый сотрудник несет ответственность за выполнение двухстороннего соглашения между ним и компанией как в отношении себя лично, так и в отношении своих коллег.

В PwC с помощью фокус-групп были протестированы и определены шесть рациональных составляющих (рисунок). Они достаточно просты и очевидны, однако в этом и заключается рациональный подход к созданию ценностного предложения: простые составляющие обусловливают действенность мотивацион-ных факторов.

Создание бренда: все дело в ценностном предложении

В рамках каждой из этих составляющих определены условия двухстороннего соглашения между PwC и ее сотрудниками (табл. 1).

Создание бренда: все дело в ценностном предложении

Компания. PwC - компания, являющаяся мировым лидером по предоставлению услуг высокого качества. Для этого ей нужны профессионалы высокого уровня и сильные потенциальные кандидаты - лучшие выпускники лучших вузов. В PwC существует серьезная система отбора персонала с помощью тестов, бизнес-кейсов и интервью. Если специалист прошел отбор в PwC и приобрел опыт работы на разных проектах, его личная капитализация на рынке труда существенно возрастает. Получение такого опыта и возможность инвестирования в развитие собственного бренда - один из главных мотивирующих факторов для специалистов. В свою очередь, PwC заинтересована в готовности сотрудников работать в интересах компании, соблюдая определенные правила ведения бизнеса. Следует отметить, что таких правил достаточно много, они касаются процедуры управления рисками, проведения аудиторских проверок и пр.

Работа. В PwC к качеству работы персонала предъявляются серьезные требования, так как клиенты ожидают от компании безупречного результата деятельности. Начиная работу в PwC в должности консультантов, сотрудники приступают к изучению элементарных принципов учета и организации предприятий. Постепенно, через два-три года им доверяют руководство проектом и группой из пяти-ше-сти человек, предоставляя возможность консультировать клиентов. Далее проекты становятся более крупными, растут уровень ответственности и объем предоставления консультационных услуг, сотрудники начинают общаться с менеджерами более высокого ранга. Так можно подняться до должности директора или партнера компании. К этому времени сотрудники становятся уже опытными профессионалами и предпринимателями, ведущими и развивающими аудиторско-консалтинговый бизнес, поддерживающими контакты с членами советов директоров и акционерами крупнейших предприятий. Консультанты PwC управляют проектами ведущих компаний рынка и своими решениями оказывают влияние на формирование мировых и локальных тенденций.

Сотрудники. Качество предоставляемых PwC услуг обусловлено высоким профессионализмом сотрудников компании. Сильнейшие кандидаты определяются уже на этапе отбора, но этим дело не ограничивается. В компании действует система обучения профессиональным знаниям, выработки управленческих и бизнес-навыков. В рамках системы обучения в PwC консультанты получают профессиональную квалификацию ACCA, СМА и т. п. Для аудиторов наличие квалификации ACCA является обязательным условием. В среднем на одного сотрудника приходится 130 часов обучения в год (стандартный показатель: общее количество человеко-часов обучения на численность компании). При 40-часовой рабочей неделе это почти месяц учебы. На повышение квалификации работников руководство PwC тратит куда больше средств, чем любая другая международная компания. Все обучающие программы и тренинги разрабатываются в сотрудничестве с ведущими бизнес-школами и профессиональными ассоциациями.

Программы профессионального обучения для сотрудников PwC непосредственно связаны с их должностными обязанностями. Обучение проводится на базе разных международных и локальных профессиональных институтов и ассоциаций. Пройдя одну из программ, можно стать сертифицированным специалистом в области финансов, IT-индустрии, управления персоналом. В настоящее время PwC в России поддерживает более двадцати разновидностей профессиональной квалификации. Многие из них признаны на международном уровне, например: квалификация дипломированного бухгалтера Великобритании (ACCA), квалификация дипломированного бухгалтера США (CPA), квалификация Ассоциации присяжных бухгалтеров Англии и Уэльса (АСА). В процессе подготовки новый сотрудник не только получает теоретические и практические знания, необходимые в определенной области, но и фактически приобретает второе, международное, образование. При этом каждый может подать заявку на временную (в течение двух-трех лет) работу в другой стране, поехать туда, где реализуется проект, или пройти краткосрочную стажировку. При наличии вакансий и желании освоить новую область можно перейти в другой отдел.

Профессиональный рост сотрудников - часть бизнес-модели PwC, их рост не зависит от количества соответствующих мест, а определяется личными способностями каждого сотрудника. Это серьезные инвестиции как со стороны компании, так и со стороны консультантов, потому что обучение (особенно получение профессиональной квалификации) предполагает временные затраты не только на посещение тренинга, но и на подготовку домашних заданий и сдачу экзаменов.

В PwC существует культура коучинга (в том числе проводимого на рабочем месте), поэтому сотрудники более высоких грейдов должны посвящать время обучению консультантов, а не просто поручать им отдельные задания, что тоже требует времени и позитивного отношения к процессу обучения.

Вознаграждение. Система вознаграждения в PwC выстроена на основе грейдов в соответствии с тенденциями рынка труда. Компания предоставляет широкий набор льгот, который включает как стандартные (ДМС, страхование жизни), так и дополнительные льготы (наличие в офисе Welness Area (территории здоровья), где каждый день принимает офисный доктор и можно сделать массаж, возможность удаленной работы (home-office), дополнительно оплачиваемые дни к отпуску (до 14 дней для грейдов старшего менеджера и выше) и ряд других. В зависимости от целевых групп и индивидуальной ситуации PwC может предоставлять и индивидуальные льготы. При этом компании важно, чтобы сотрудники осознавали рост своей капитализации на рынке труда в дополнение к заработной плате и предоставляемому набору льгот.

Признание. В PwC оценивается индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение общих целей. Для этого используется система оценки результативности персонала. Оценка (рейтинговый показатель) выставляется по итогам года на основании степени выполнения поставленных задач и КПЭ, а также уровня продемонстрированных компетенций. Итоговый рейтинг имеет прямую взаимосвязь с размером годового бонуса (бонусный калькулятор -открытая информация), уровень компетенций влияет на процент повышения базовой заработной платы. PwC предлагает сотрудникам понятную и прозрачную систему оценки результативности (взамен требуя от них поддержания постоянной обратной связи с руководством). Кроме того, компания придерживается правила благодарить каждого за хорошо выполненную работу. Сотрудники должны чувствовать признание за прилагаемые ими усилия и вклад, вносимый в развитие бизнеса PwC. Таков один из важнейших элементов мотивации персонала.

Личностный рост. В первые дни работы в PwC новые сотрудники проходят программу адаптации (интеграции), в рамках которой им объясняют, что ответственность за свое развитие несут они сами, а ни менеджер по персоналу, партнер группы или непосредственный руководитель.

В PwC действует система development discussions. Дважды в год проводятся встречи, на которых обсуждается профессиональное и карьерное развитие сотрудника и разрабатывается индивидуальный план его развития. Такие встречи сотрудников с их руководителями являются обязательными. В ходе этих встреч сотрудники подробно рассказывают, каким образом они планируют осуществлять свое дальнейшее развитие, чего хотят достичь и какая поддержка им требуется. Задача руководителя - обеспечить подчиненным обратную связь, в случае необходимости подсказать им нужное направление и помочь сформировать индивидуальный план развития.

Такой подход предполагает зрелось персонала, и PwC требует от сотрудников ответственного отношения к своему обучению. Когда ответственность персонала за свое развитие стала частью корпоративной культуры компании, в PwC существенно снизился показатель неявки на обучение.

Система собственного развития и обучения других, подкрепленнаяответственностью персонала, способствует формированию такой бизнес-среды, в которой сотрудники сами определяют свое карьерное развитие. В истории PwC есть множество примеров нестандартного, как горизонтального, так и вертикального, развития карьеры сотрудников благодаря их собственному желанию и стремлению (тут важно сделать ремарку: компания должна разделять это желание). Нестандартность развития заключалась в смене клиентов, подразделений, городов, стран и прочего, при этом результаты всегда были положительными.

Эмоциональная составляющая заключается во взаимосвязи базовых элементов бизнес-стратегии, отражающих требования, предъявляемые компанией к персоналу, с эмоциональными и рациональными элементами ценностного предложения (табл. 2).

Создание бренда: все дело в ценностном предложении

Создание имиджа работодателя внутри и за пределами PwC

При создании коммуникационного плана для внутреннего продвижения бренда в PwC были выделены три группы: высшее руководство, средний менеджмент и специалисты.

Для партнеров и директоров были проведены брифинги с акцентом на представлении основных элементов ценностного предложения и роли лидера в его каскадировании сотрудникам. Для руководителей среднего звена (менеджеров и старших менеджеров) был разработан тренинг Love'EM or Lose'EM («Любите их, иначе вы их потеряете»). В рамках этого тренинга ценностное предложение изучается на уровне практических аспектов мотивации и удержания сотрудников. Для специалистов была издана брошюра, доступным языком рассказывающая о преимуществах работы в PwC в рамках основных элементов ценностного предложения. При этом очень важны постоянная информационная поддержка и своевременное обновление инструментов коммуникации.

При выстраивании внешней стратегии бренда работодателя перед PwC стояла задача не просто привлечения кандидатов, но и обеспечения их готовности к жизнедеятельности в компании для максимального снижения вероятности ухода сотрудников в течение первого года работы. Поскольку основным капиталом PwC признаны люди, главным направлением работы компании на внешнем рынке стало выстраивание отношений. В результате взаимодействия с вузами, ассоциациями и студенческими сообществами PwC создает долгосрочные отношения: открывает кафедры, организует клубы лекторов и рекрутеров и т. п. В рамках продвижения бренда компании как работодателя осуществляется трансляция ценностного предложения PwC через слоган всех внешних коммуникаций «Опыт, который меняет будущее».

Оценка эффективности внедрения бренда работодателя

Эффективность внедрения концепции, процесса, новой структуры можно и нужно измерять. Так, PwC использовала все существующие показатели, демонстрирующие целевую динамику (внутренний и внешний бенчмаркинг) за период с 2009 г. по 2011 г. При этом в компании

наблюдается следующая динамика:

  • рост индекса вовлеченности персонала в общее дело;
  • снижение показателей текучести;
  • увеличение количества резюме на одну вакансию;
  • снижение затрат на подбор персонала;
  • рост рейтинга компании как работодателя среди выпускников целевых вузов и молодых специалистов.

Данные показатели измеряются ежегодно.

Необходимость создания ценностного предложения и бренда работодателя должна быть полностью осознанной и поддерживат руководство компании.

В самом идеальном варианте именно руководство должно выступать как заказчиком, так и исполнителем данного проекта. Без постоянного вовлечения руководства в этот процесс разработанное ценностное предложение будет «пылиться на полке». Высшее руководство должно понимать его, принимать и каскадировать своим подчиненным.

Как создавать имидж работодателя внутри организации и за ее пределами

Когда ценностное предложение создано, важно правильно выстроить стратегию его каскадирования сотрудникам и потенциальным кандидатам. Сначала необходимо осуществить сегментацию целевой аудитории - определить основные группы коммуникации. Как правило, выделяют группу высшего руководства, среднего управленческого звена и специалистов. Если есть необходимость,топроводят и горизонтальную сегментацию - по подразделениям. Далее нужно определить ключевые сообщения для каждой из групп, затем выбрать каналы коммуникации и подготовить коммуникационные материалы. Для создания внешнего бренда проводится аналогичная работа: определяется целевая аудитория; разрабатывается коммуникационная кампания (создается слоган, отражающий суть ценностного предложения, определяются ключевые сообщения для целевой аудитории; выбираются каналы и инструменты коммуникации). После согласования коммуникационной стратегии и разработки необходимых материалов начинается планомерный процесс каскадирования ценностного предложения и укрепление позитивного имиджа работодателя.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль