Наталия Воеводина: «Смотреть на рынок и поддерживать инициативы сотрудников»

3379
Наталия Воеводина, экс-директор по работе с персоналом ФК «ОТКРЫТИЕ», рассказывает читателям о выборе антикризисных решений в области социальной политики, необходимости внимательного отношения к инициативам, исходящим от сотрудников, а также о том, какой будет социальная политика корпорации в ближайший год.

Наталия Воеводина, экс-директор по работе с персоналом ФК «ОТКРЫТИЕ», рассказывает читателям о выборе антикризисных решений в области социальной политики, необходимости внимательного отношения к инициативам, исходящим от сотрудников, а также о том, какой будет социальная политика корпорации в ближайший год.

РЕЗЮМЕ
Наталия Воеводина
Родилась 2 ноября 1971 г. в Москве.
Образование: Российский государственный гуманитарный университет (специальность «Документирование и документационное обеспечения управления»); Московский государственный лингвистический университет (специальность «Переводчик английского языка»). С 1992 по 2005 г. – была ведущим специалистом Управления внешних связей и протокольных мероприятий в Центральном банке РФ; менеджером по работе с персоналом, представительство компании «Шлюмберже Лоджелко Инк»; менеджером по обучению и развитию в ЗАО «Компания ТрансТелеКом». 2005-2007 гг. – руководитель дирекции по работе с персоналом ОАО «УРАЛСИБ».2007-2009 гг. – директор по работе с персоналом ФК«ОТКРЫТИЕ». С января 2010 г. – независимый эксперт в области кадрового менеджмента
.

Какие перемены в социальной политике компаний инвестиционного сектора произошли в кризисный период?

Не открою новых истин, если скажу, что организации данного сектора, как и прочие коммерческие предприятия, обратили особое внимание на затраты и их оптимизацию. Чаще всего под сокращением расходов подразумевается «консервирование» тех или иных программ, в том числе и социальных. Вопрос в том, что, принимая решение об этом, нужно внимательно изучать рынок, смотреть, как себя ведут другие игроки данного сегмента в сложившейся ситуации.

Большинство компаний не отказывались от соцпакета, хотя и трансформировали его. Добровольное медицинское страхование (ДМС) осталось практически во всех организациях, хотя бы и в сокращенном виде. Это «обязательная» составляющая соцпакета для московского рынка финансовых услуг.

В остальном присутствие в «кризисном варианте» социальной политики дополнительных опций зависит от бюджета предприятия. Если средства на них все же имеются, то программы выбираются исходя из анализа первоочередных потребностей сотрудников. Одни компании формируют соцпакет по принципу «кафетерия», выделяя фиксированную сумму и предоставляя персоналу возможность выбирать для себя конкретные льготы. Другие пошли по пути долевого финансирования социальных программ, предлагая тем, кто желает в них участвовать, нести часть расходов самостоятельно. Организации, где работает много молодых родителей, создают корпоративные детские сады, что удобно для сотрудников и снимает нагрузку с их семейного бюджета. Льготы на фитнес и питание обычно приостанавливаются или переводятся в рамки софинансируемых компанией.

Отмечу также, что в ситуации кризиса и нестабильности предприятия обязательно должны скрупулезно учитывать абсолютно все операционные расходы, включая затраты на персонал, которые могут быть и прямыми (фонд оплаты труда), и «косвенными» (нематериальная мотивация и социальная политика). Не реже одного раза в полгода целесообразно подсчитывать возврат инвестиций (ROI).

Как изменилась социальная политика ФК «ОТКРЫТИЕ» за последние полтора года?

Существенных изменений не произошло. До кризиса у нас, естественно, предлагалось ДМС всем сотрудникам Группы. Программа изначально была сформирована без излишеств, и в базовом варианте включала стоматологическое лечение, поликлиническое обслуживание и экстренную госпитализацию. Наполнение ДМС варьировалось в зависимости от должности, занимаемой человеком в компании: рядовой сотрудник, специалист, мидл-менеджер и топ-менеджер.

К слову, договор на предоставление услуг по ДМС был составлен так, что при сокращении их перечня компании пришлось бы платить большие неустойки. Это обошлось бы нам дороже, чем сохранение программы. К тому же, в кризисный период нам принципиально важно было удержать ключевой персонал. Для работы в инвестиционной сфере требуется длительный цикл подготовки людей, поэтому резко менять условия мы сочли нецелесообразным. Подсчитав затраты на поддержание программы, выплату неустойки и учитывая, что у нас хорошие условия по договору, пакет ДМС не является избыточным, а сотрудники привыкли к его определенному уровню, мы не стали урезать и приостанавливать эту программу.

Еще у нас очень хорошая собственная столовая, которую мы сохранили. И хотя мы не предоставляем льгот на питание, его организация весьма комфортна: с 9:00 до 21:00 можно и позавтракать, и пообедать, и поужинать. В компании производится дотация на питание, поэтому цены в столовой несколько ниже, чем в московских кафе.

Кроме того, предприятие перешло на более выгодные корпоративные тарифы мобильной связи. Хотя это не поменяло условий обслуживания для сотрудников, но позволило компании экономить. Мы всячески стремимся сохранить привычные докризисные условия работы людей.

Не урезали мы и затраты на обучение. На профессиональную подготовку корпорация стабильно выделяет от 1,5 до 3 % годового ФОТ. Принимая во внимание этот бюджет, мы планируем как узкопрофильные, так и навыковые (soft skills) программы. В следующем году собираемся проводить больше профильного обучения путем активизации резервов нашего внутрикорпоративного университета. Помимо прочего, всем топ-менеджерам (груз их ответственности особенно велик в сложный для компании период) мы оказываем дополнительную поддержку. В HR-департаменте есть сотрудник, который занимается решением всех вопросов со страховой компанией, в том числе с организацией медицинского обслуживания топов. Если руководителю, к примеру, требуется срочная операция, этот работник может по его запросу выяснить все интересующие моменты, договориться о приеме у врача и т. д. У нас, конечно, есть куратор в штате страховой компании, и можно было бы отсылать топов к нему со своими вопросами. Однако мы подошли к этому моменту неформально и постарались сделать все для того, чтобы управленцы не тратили свое время на решение подобных задач. Таким образом, в период экономического спада мы не наращивали социальных программ, но и не сокращали их.

Остались у сотрудников, кстати, и докризисные скидки в фитнес-центр. Причем на это компания не выделяет никаких средств. Получилось это просто: PR-служба провела опрос и выяснила, что многие работники хотят заниматься спортом, организация пошла им навстречу, заключила с фитнес-центром договор, по которому сотрудники получали скидки при оплате его посещения. Компании это ничего не стоило, поскольку льгота была предоставлена ввиду большого количества людей, желающих заниматься. Так что иногда наполнение социального пакета не требует затрат, и предприятию нужно просто прислушаться к пожеланиям работников и участвовать в их жизни.

В 2008 году Финансовая корпорация приобрела «Русский Банк Развития». Как расширение бизнеса затронуло социальную политику корпорации?

До сделки мы были сосредоточены исключительно на оказании инвестиционных услуг. Приобретение корпорацией коммерческого банка «Русский Банк Развития» (РБР) означало для нас в числе прочего появление других категорий персонала с иными компенсационными пакетами. В РБР еще до кризиса была очень скромная программа ДМС, мы прикрепили сотрудников банка к своей программе.

Отмечу, что проект по слиянию проводился исключительно силами менеджеров ФК «ОТКРЫТИЕ», поэтому их функционал существенно расширился: они выполняли свою работу в ФК и параллельно вели этот проект.

Во многом благодаря тому, что в период кризиса мы стремились найти решения по оптимизации расходов компании – так, чтобы они минимально затрагивали персонал и не ухудшали материальное положение и моральное состояние коллектива, наши специалисты смогли эффективно отработать процесс слияния. Когда люди напряженно трудятся «на два фронта», им важны простые вещи, такие, как возможность поесть на работе, оперативно и с наименьшими затратами временных и финансовых усилий получить медицинскую помощь.

В 2010 году планируется еще одно слияние двух банков – инвестиционного (где у сотрудников хороший пакет ДМС) и коммерческого (пакет более скудный). Потребуется выработать некий средний пакет, который будет устраивать весь персонал новообразованной структуры. Мы планируем исходить из соотношения «цена – качество», не выбирать очень дорогих программ, и в итоге свести пакет ДМС к среднестатистическому по Москве. При этом мы воспользуемся, в частности, обзорами рынка труда и социальных пакетов, которые готовит PricewaterhouseCoopers и где описаны все льготы и компенсации, а также указана средняя стоимость соцпакета в столице.

Безусловно, планируется сохранить взаимозависимость грейдов и наполнение соцпакета. Кроме того, станет возможным долевое участие сотрудников в его формировании. Если, например, специалист хочет пользоваться такими же услугами по ДМС, что и его руководитель, он может доплатить и расширить полагающийся ему пакет до желаемого уровня (оплачивая свою часть по корпоративным тарифам).

Приняла ли ФК «ОТКРЫТИЕ» на себя обязательства перед сотрудниками в рамках социальной политики в 2009 году?

Наш бизнес сейчас претерпевает существенные изменения, и гарантировать что-либо персоналу можно будет только после того, как структура и стратегия корпорации будут утверждены. Если понимать, какой будет компания через полгода или год, тогда можно давать гарантии. Сейчас же мы одному подразделению можем их дать, другому – нет. Скажу, что компания обязуется выплатить всем сотрудникам двух наших банков, которые будут объединяться в 2010 году, проектные бонусы в случае, если слияние пройдет успешно. Уже озвучен определенный гарантированный бонусный проектный пул выплат.

Думаю, полезно и правильно брать обязательства в сложный период перед определенными категориями персонала. При этом руководству необходимо осознавать, что гарантировать что-либо имеет смысл только ключевым подразделениям и специалистам. Организации, например, может потребоваться передать ряд сервисных функций на аутсорсинг, когда это экономически целесообразно. В такой ситуации данные гарантии могут только помешать оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, при предоставлении гарантий всем без исключения работникам у людей появляется иллюзия того, что можно «пересидеть» кризисные времена, не прилагая особых усилий. Это идет во вред предприятию.

На основании чего корпорация строит прогнозы влияния социальной политики на лояльность персонала, имидж компании и другие показатели, воздействующие на эффективность бизнеса и уровень капитализации?

Полагаю, что на лояльность персонала и имидж работодателя влияет не только и не столько социальная политика. Однако неоспоримо, что наличие ее в компании – аксиома московского рынка. Потенциальный клиент, входя в офис организации, должен ощущать, что в ней есть определенный корпоративный дух и культура, нормальное и правильное отношение к персоналу.

Я бы сказала, что социальная политика компании выполняет «гигиеническую», поддерживающую функцию. Бывает, что человек работает на предприятии потому, что там есть прекрасная поликлиника (в основном это относится к сотрудникам государственных учреждений). Некоторым важен детский сад, предоставление путевок в оздоровительный лагерь. При выборе компании социальная политика стоит не на первом месте, а, как правило, на втором или третьем, поскольку первоочередное – это зарплата. Если работодатель в перспективе нацелен на развитие и удержание своего персонала, он предоставит сотрудникам хотя бы ДМС. Я не знаю ни одного банка из первой сотни в Москве, где не осуществлялось бы добровольного медицинского страхования.

Понятно, что бывают ситуации, когда компания вынуждена заморозить программу ДМС. Если предложить человеку сохранить ДМС и урезать доходы или, наоборот, сократить страховку и оставить зарплату на прежнем уровне, он, в большинстве случаев, выберет второе. Так что, по идее, персонал расположен к тому, чтобы спокойно принять приостановление действия ДМС. Однако при этом руководители все равно должны объяснять подчиненным, что это вызвано временными сложностями, и после их преодоления программа будет возобновлена. Подобные коммуникативные задачи необходимо решать, и тогда сокращение социальных программ не нанесет существенного вреда имиджу компании-работодателя и лояльности персонала.

Какими критериями стоит руководствоваться организациям при выборе программ для социального пакета?

Многое зависит от традиций компании. Например, она предоставляет льготы на посещение бассейна, и сотрудники годами туда ходят. Это уже стало образом жизни людей, и если льготу отменить, они ощутят сильный дискомфорт. Понятно, что такие особенности нужно учитывать.

Также есть программы, которые непосредственно помогают бизнесу: мобильная связь, предоставление транспорта для отдельных категорий сотрудников, доставка к месту работы и т. д. Если руководство интуитивно или после опроса персонала выясняет, что доставка сотрудников от метро до офиса повысит эффективность деятельности людей и их лояльность, разумно ее организовать. Считаю, что при выборе составляющих соцпакета и вообще при проведении социальной политики (а мы уже отмечали, что ее функция – поддерживать людей и создавать им максимально комфортные условия для работы) нужно исходить из требований и особенностей бизнеса.

В корпоративной столовой, о которой я говорила выше, люди за обедом или ужином в приятной, неформальной обстановке могут обсудить деловые вопросы. Это тоже помогает бизнесу.

Кроме того, необходимо ориентироваться на программы, имеющиеся у других игроков рынка, ведь социальная политика имеет большое значение при смене работы: напрямую влияет на решение человека уйти из одного места и устроиться в другое. Если в компании нет ДМС, у потенциального сотрудника возникает закономерный вопрос о том, не испытывает ли организация серьезных финансовых затруднений.

Что дает компании реализация внешних социальных программ в рамках политики корпоративной социальной ответственности, представляющих собой участие в разных сферах общественной жизни?

Подобные программы, безусловно, помогают укрепить имидж компании в глазах клиентов и сотрудников. Благотворительная деятельность, к которой причастен персонал, – хорошая и правильная объединяющая людей политика.

Под Рязанью есть детский дом, которому помогает наша корпорация: мы собираем подарки, игрушки, деньги, закупаем технику. Правда, мы этого практически нигде не освещаем – это наша внутренняя, я бы даже сказала, «интимная» область. Наши сотрудники осведомлены о благотворительной программе и принимают в ней активное участие. PR-служба ежеквартально организует выезды в детский дом.

В каком направлении будет развиваться социальная политика ФК «ОТКРЫТИЕ» в 2010 году, что будет приоритетным?

Мы не планируем расширения социальной политики. Ситуация на рынке пока далека от стабильной, и 2010 год пройдет под девизом тщательного планирования операционных расходов. Пока нет предпосылок к окончанию режима экономии. О расширении перечня социальных программ можно будет говорить ближе к концу 2010 – началу 2011 года.

Так что пока мы продолжим оптимизацию затрат. Вероятно, уменьшим командировочные и представительские расходы, что коснется, в первую очередь, руководителей. Планируется также выстроить более четкую связь между грейдом сотрудников и наполнением их соцпакетов.

Мы будем еще внимательнее подходить к инициативам и потребностям персонала, создавать возможности для более активного предоставления сотрудниками обратной связи по обслуживанию ДМС и внесению предложений по социальным программам. Сейчас мы, к примеру, создаем внутрикорпоративный портал, на форуме которого люди смогут говорить о своих хобби и увлечениях. Наш модератор будет это отслеживать, и в случае, если собирается, скажем, волейбольная команда, и люди действительно хотят и будут играть (или, что еще лучше, уже снимают зал на свои деньги), руководство компании обсудит этот вопрос и сможет поддержать инициативу работников, оплатив определенный процент стоимости аренды зала. Это продуктивно, потому что подобные инициативы «сверху» обычно убыточны и не дают должной отдачи. Показательный пример – изучение иностранного языка за счет организации, когда тратятся огромные деньги, но практически никто не пользуется предоставленной возможностью. Организации целесообразнее финансировать только часть стоимости программы и лишь для тех работников, которые изъявили желание учиться. В таком случае человек, потратив собственные средства на оплату, более серьезно и ответственно относится к занятиям. Компания же производит адресные инвестиции, получая большую отдачу и существенно снижая свои расходы на данную программу. Думаю, не стоит делать подобные социальные акции массовыми. Коллективизм здесь неуместен. Поэтому мы будем делать акцент на поддержку инициатив сотрудников и по мере возможности софинансировать их.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль