Конфликты, связанные с мотивацией персонала

2396
Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Рассмотрим основу мотивационных конфликтов, возникающих на организационном уровне. Не секрет, что в разных организациях руководство понимает мотивы своих подчиненных по-разному и, исходя из этого, выстраивает свою систему мотивации персонала.

Конфликт может возникнуть из-за расхождения между моти-вационным профилем сотрудника (соотношением мотивов, которые им движут) и мотиваци-онным воздействием со стороны организации (рис. 1). Схематично основу такого конфликта можно представить с помощью любой классификации мотивов, которые движут людьми, например типологической модели трудовой мотивации В.И. Герчикова1. В соответствии с этой моделью каждый из работников любого предприятия относится к одному из пяти типов трудовой мотивации: инструментальному, профессиональному, патриотическому, хозяйскому, избегательному (люмпенскому). Рассмотрим особенности этих типов трудовой мотивации с учетом возможного возникновения тех или иных конфликтов в организации.

Конфликты, связанные с мотивацией персонала

Инструментальный тип. Для такого человека работа сама по себе не является сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом его интересует конкретный заработок, и он проявляет готовность работать с максимальной отдачей там, где его труд будут справедливо и высоко (в его понимании) оплачивать. Работник с инструментальным типом мотивации, скорее всего, позитивно отнесется к предложению поработать в худших условиях, так как это даст ему основание потребовать увеличения заработка в качестве компенсации за неблагоприятные условия труда.

Конфликт с таким сотрудником может возникнуть в том случае, если его будут пытаться вовлечь в деятельность по улучшению рабочих процессов, пытаясь мотивировать успехами организации в перспективе и будущими доходами. Представителю данного типа это неинтересно, он будет требовать оплаты каждого совершенного им шага, не входящего в его непосредственные обязанности. Такие работники лучше проявляют себя в условиях отмирающей сдельной системы оплаты труда.

Профессиональный тип. Этот человек ценит содержание выполняемой работы, возможностьпроявить себя и доказать (не только окружающим, но и самому себе), что он может справиться с трудным заданием, которое по силам не каждому. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. Обычно такой работник достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании, занимая позицию, соответствующую данному типу профессиональной мотивации. Именно это и может спровоцировать конфликт в случае, когда руководитель будет безуспешно пытаться скорректировать действия такого сотрудника. Подобный конфликт можно предотвратить, если больше доверять сотруднику, не ставя его в жесткие формальные рамки, но это требует соответствующего стиля управления на уровне всей компании.

Патриотический тип. Такого работника интересует участие в реализации общего и очень важного для организации дела. Ему свойственна убежденность в своей нужности для предприятия, он отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание его участия в общих достижениях. Работники такого типа, пожалуй, наименее конфликтны. Однако если в организации принято не разъяснять поручаемые задачи, а просто требовать их безоговорочного выполнения, то это может вызвать у них негативную реакцию.

Хозяйский тип. Такой мотив выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Человек с таким типом мотивации будет с максимальной отдачей выполнять свою работу, не претендуя на то, чтобы она была особо интересной или высокооплачиваемой, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля над собой. Работник с преобладанием хозяйской мотивации, - вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Однако «хозяином» очень трудно управлять. Он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному в России административному стилю управления), но и не терпит их, что неизбежно приводит к конфликтам.

Избегательная мотивация. Работник этого типа имеет очень слабую мотивацию для эффективной работы. Обладая низкой квалификацией, он не стремится к ее повышению и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление заключается в том, чтобы минимизировать свои трудовые усилия на допустимом, по мнению непосредственного руководителя, уровне. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко и мирится с тем, что не может обеспечить себя своим трудом. В плане улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Зато он удобен работодателю: ему можно поручить работу, которую не станут выполнять работники с другим типом мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией -единственный, по отношению к кому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Конфликты с работниками такого типа возникают в организациях, которые требуют от персонала проявления инициативы, стремления к развитию.

Суммируя изложенное, стоит подчеркнуть, что «сортировка» работающих людей по любым типологическим признакам носит во многом условный и приблизительный характер. Одни и те же люди ведут себя по-разному в тех или иных обстоятельствах в различные периоды своей жизни, тем не менее для снижения числа конфликтов и степени их накала основные признаки мотивационного профиля сотрудника должны соответствовать стилю управления и политике мотивации, присущим данной организации.

Очень важную роль в формировании удовлетворенности и других позитивных установок сотрудника, важных для его успешной деятельности, играет ощущение справедливости, которое он испытывает (или не испытывает), находясь на работе. В то же время ощущение несправедливости, проявляемой организацией по отношению к сотрудникам, вполне может служить почвой для конфликтов.

Американские бизнес-психологи2 показали, что ощущение справедливости в представлении сотрудника формируется на основе соотношения между тем, что он отдает организации, то есть его вкладом, и тем, что организация дает ему, то есть отдачей (рис. 2). Следует отметить, что фактор справедливости в той или иной степени влияет на работников каждого типа мотивации.

Конфликты, связанные с мотивацией персонала

Что же обычно сотрудники понимают под отдачей и вкладом? Начнем с вклада. Сотрудники отдают организации свое время (почти треть жизни!), знания, навыки и опыт работы, а также здоровье в той или иной степени. Некоторые из них приносят в организацию свои внешние связи. Кроме того, для работы могут быть полезны и личные связи сотрудника внутри организации.

В свою очередь, отдача организации сотруднику осуществляется прежде всего в той или иной форме денежных выплат (оклада, премий, бонусов и т. п.) Работая в организации, сотрудники приобретают знания, навыки и опыт. Кроме того, организация нередко проводит для них обучение. Нельзя забывать, что на работе имеется возможность общаться с коллегами. В конце концов, в ходе трудовой деятельности нарабатываются деловые связи, которые могут пригодиться в дальнейшем. Организация может проявлять заботу о здоровье и семье сотрудников. На основании своих субъективных ощущений работник может считать, что значение соотношения отдачи организации и его вклада, представленного в виде дроби, меньше единицы, то есть что организация дает ему меньше, чем он ей. При этом типичной бывает примерно следующая формулировка: «Я на них пашу, а они мне не платят, как положено!». В этом случае конфликт неминуем.

В борьбе за справедливость такой сотрудник может пытатьсяпоправить и числитель, и знаменатель своей дроби. При этом ему проще всего снизить собственный вклад - для этого достаточно начать работать меньше и хуже. В качестве примера крайнего проявления подобной позиции можно привести «работу по правилам» (она же - «итальянская забастовка»). Повлиять на отдачу организации сотруднику труднее - он может вступить в конфликт с руководством, настойчиво требуя повышения зарплаты, направления на обучение, предоставления каких-либо дополнительных льгот.

Подобный сотрудник мысленно сравнивает значение соотношения «отдача / вклад» со значением такой же дроби своего коллеги, которого он считает примерно равным себе, и, если результат не в его пользу, то из зависти затевает конфликт: например, обращается к их общему руководителю с претензией или даже с доносом в адрес своего конкурента. Не являются редкостью и интриги в коллективе.

Таким образом, справедливость по отношению к сотруднику со стороны организации является важной частью системы мотивации. Каждый работник исключительно субъективно оценивает соотношение «отдача / вклад». Однако от того, что руководство будет считать эту оценку неверной, ситуация не изменится. Отсюда вытекают два важных правила:

  • во-первых, надо знать, как сотрудник соотносит отдачу со стороны организации со своим вкладом, а также может ли он завидовать кому-то из коллег по этой причине;
  • во-вторых, надо грамотно разъяснять подобным сотрудникам ошибочность их оценки (если, конечно, она ошибочна).

Есть и еще одно важное условие: ни в коем случае нельзя сравнивать сотрудников друг с другом, как в индивидуальной беседе, так и публично.

Результаты зарубежных исследований, имевших целью проверить обоснованность теории Адамса, в достаточной степени подтвердили ее справедливость.

Как показывает опыт автора, в России эта теория в ряде случаев неплохо объясняет некоторые рабочие ситуации. В частности, это подтверждает приведенный далее кейс.

«Почему мне не повышают зарплату так же, как другим?»

К руководителю службы персонала крупного российского предприятия обратилась рядовая сотрудница отдела кадров. Придя к нему в кабинет, она тихо, но уверенно начала говорить о том, что является опытным работником в своем отделе, может трудиться на всех его позициях не хуже других. Однако при повышении коллег ее регулярно обходят: то есть зарплату ей повышают, но ее уровень дохода отстает от уровня дохода ее коллег. Последней каплей, переполнившей чашу ее терпения, стало то, что более молодой сотруднице отдела, недавно вышедшей из декретного отпуска, был установлен более высокий оклад.

Руководитель внимательно выслушал подчиненную и пообещал разобраться в поднятом ею вопросе вместе со своим заместителем, курировавшим отдел кадров. Следует отметить, что время для разговора с руководителем обиженная сотрудница выбрала в тот период, когда заместитель находился в отпуске.

Через три недели руководитель решил обсудить с отдохнувшим заместителем жалобу подчиненной. Как и следовало ожидать, выяснилось, что обиженная сотрудница уже неоднократно обращалась к заместителю руководителя с подобным вопросом. Причина, по которой ее зарплата оставалась меньше, чем у других, была в том, что и производительность ее работы была существенно ниже.

В описанной ситуации для руководителя оставался проблемным только один вопрос, который он и задал своему заместителю: не сказывается ли негативный настрой недовольной сотрудницы на отношениях в отделе? Выяснилось, что некоторое время назад она пыталась подставлять коллег, но получила отпор с их стороны. После этого проблем в отделе больше не возникало, а через полгода «обиженная» сотрудница уволилась. Впрочем, сожаления по этому поводу никто не испытал.

Продолжение читайте в следующем номере. В нем будут рассмотрены три цели системы мотивации персонала в организации, способы их достижения и конфликты, связанные с ошибками руководителей.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль