Как формировать кадровый резерв

6796
Исследования теоретических и практических наработок российских и зарубежных компаний в области организации преемственности руководящих работников на основе предложенной классификации позволили HR-специалистам выделить два основных подхода к формированию кадрового резерва: конкурентный подход и целевую подготовку. Рассмотрим оба этих подхода и проанализируем их роль в системе управления персоналом кадрового резерва.

Конкурентный подход - одновременная подготовка нескольких кандидатов на замещение одной должности, их конкуренция друг с другом за право быть назначенными и целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата к замещению определенной должности - два основных подхода к формированию кадрового резерва. Анализ опыта управления кадровым резервом современных компаний, применяющих один из указанных подходов, позволил выделить их основные преимущества и недостатки (табл. 1).

Как формировать кадровый резерв

Также необходимо отметить негативные последствия конкуренции назначения резервиста на должность. Например, продвижение одного сотрудника может вызвать недовольство других, менее успешных, но давно работающих и тоже желающих повышения. Их негативное отношение может проявиться в виде попыток дискредитировать нового руководителя, возможно, даже оклеветать его или уличить в нелицеприятных намерениях. Избежать такой ситуации практически невозможно: даже в условиях здоровой конкуренции задетое честолюбие и неудовлетворенные амбиции аутсайдера могут вылиться в агрессию по отношению к новому менеджеру.

Выбор концепции целевой подготовки при формировании кадрового резерва

Учитывая тезис «резерв - это всегда конфликт интересов», при выборе концепции целевой подготовки необходимо в равной степени уделять внимание работе с кандидатами на замещение определенных должностей и с руководителями, занимающими эти должности. Так, снижение или локализацию беспокойства руководителя, занимающего должность, для которой целенаправленно готовят резервистов, можно обеспечить следующими способами:

  • подготовкой только «горячего» резерва, то есть на должности, которые заняты руководителями пенсионного и предпенсионного возраста (обычно у таких руководителей накапливается усталость, и они смиряются с мыслью об уходе на заслуженный отдых);
  • обязательным разъяснением высшим руководством компании (включая первого руководителя) каждому из нижестоящих руководителей смысла подготовки кадрового резерва для устойчивого развития компании (в ходе личных выступлений, презентаций работы по кадровому резерву, демонстрации личного при-мера подготовки преемника и, главное, безусловного соблюдения установленных правил работы с кадровым резервом, искоренением подковерной борьбы, интриг и «политических» решений при назначении сотрудников на руководящие должности);
  • назначением материального стимулирования (персональных пенсий) за качественную подготовку преемника на основе определенных показателей (таких, как степень обеспеченности кадровым резервом, уровень подготовленности кадрового резерв по подразделению, исполнение обязанностей и назначение на руководящие должности из состава кадрового резерва и т. п.), основным из которых является определяемая комиссией готовность к занятию резервистом руководящей должности;
  • направлением усилий службы персонала и высшего руководства на то, чтобы дать действующему руководителю возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для организации (введение корпоративных званий и премий, предоставление возможности перехода на позицию советника или заместителя руководителя и т. п.).

Несмотря на то, что под «горячим» резервом в большинстве случаев понимается резерв для замещения должностей руководителей пенсионного и предпенсионного возраста (в связи с приближением их ухода на заслуженный отдых), порой «горячими» становятся позиции, занимаемые молодыми амбициозными и вполне успешными менеджерами, которые продвигаются по карьерной лестнице. В этом случае одним из условий должностного продвижения таких руководителей должны стать обязательная подготовка преемника или включение в бонусную систему менеджмента компании показателя «подготовка преемника». Рассматривая повседневную деятельность эффективного руководителя, можно констатировать, что он должен подготовить минимум одного столь же компетентного работника (срок подготовки зависит от уровня должности) для выполнения функций начальника, что обеспечит независимость подразделения от его ухода.

В современной HR-практике нередкой является ситуация, когда основным мотивом трудовой деятельности работников (особенно не занятых на руководящих позициях) выступают их желание сделать собственную деловую карьеру и возможность самореализации. Этот внутриор-ганизационный аспект карьеры наиболее важен для работников службы персонала, так как позволяет максимально учесть интересы конкретного работника и задействовать их при реализации стратегических целей и задач организации.

Подход к управлению подготовкой при формаровании кадрового резерва

Рассмотрим зависимость предлагаемых подходов к управлению подготовкой преемников от типологии резерва на примере подготовки дублеров (оперативного резерва) и перспективных кандидатов (стратегического резерва). Работа с тем и другим резервом совпадает по основным этапам, но различается по своей специфике.

Оперативный резерв - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе на них в настоящий момент или будут готовы в ближайшем будущем (через два-три месяца). Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, специалистов подразделения по управлению персоналом и руководителей подразделений значительных временных затрат. Обычно такая подготовка сопровождается составлением плана развития карьеры и получения навыков, необходимых этим сотрудникам для замещения той должности, на которую их утвердили в качестве дублеров. Применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.

Перспективный резерв - это молодые сотрудники, обладающие лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Процесс планирования развития данной категории резерва похож на процесс работы с оперативным резервом руководящих кадров, но в то же время имеется ряд особенностей. Так, в отличие от работы с резервом дублеров подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к замещению определенной должности, а к руководящей работе вообще. Специфика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что HR-специалистам приходится планировать резерв, не просто исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадровогосостава. План создания перспективного резерва должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и включать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку и прохождение тренингов. При этом создание в группах перспективного резерва условий для здоровой конкуренции, стимулирование желания кандидатов проявить свои личностные и профессиональные качества является положительным аспектом.

При рассмотрении процесса формирования кадрового резерва на основании представленных подходов необходимо учитывать потребность компании в нем (ее фактическую организационную структуру, обоснованность и прогнозируемость замещения конкретных должностей), а также согласовывать механизм планомерного перемещения резервистов на данные позиции с менеджментом и службой персонала компании.

Факторы выбора подходов к созданию кадрового резерва

Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов.

Состояние городского и регионального рынка труда: его насыщенность специалистами данной отрасли; сезонные колебания; возможность минимизации затрат компании на восполнение потери резервиста при реализации концепции конкурентного подхода; демографическую ситуацию и пр. Также важно проводить перспективный (на период до пяти лет) мониторинг подготовки специалистов учебными заведениями различных уровней.

Уровень позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в иерархической структуре управления. Следует учитывать оценку и прогноз риска при определенной значимости позиции, а также затраты на подготовку преемника для замещения конкретной должности в структуре компании. Условия выбора того или иного подхода к созданию кадрового резерва применительно к разным уровням управленческой структуры можно изобразить графически (рисунок).

Как формировать кадровый резерв

Распределение затрат на подготовку будущих руководителей разных уровней управления (табл. 2). Необходимо учитывать, что в период обучения кандидатам выплачивается средняя заработная плата, размер которой увеличивается в соответствии с иерархическим уровнем управления. Таким образом, если при формировании резерва на низшем уровне управления еще допустимо использовать конкурентный подход, то на среднем уровне и уровне топ-менеджмента экономическая целесообразность подготовки нескольких кандидатов оказывается под вопросом.

Как формировать кадровый резерв

Необходимо отметить, что данная зависимость актуальна в рамках единого предприятия. Для крупных холдингов, где существуют отдельные управляющие компании, вместо формирования резерва для замещения определенной должности характерно привлечение наиболее успешных функциональных топ-менеджеров управляемых предприятий. При этом значительная доля руководителей высшего ранга в холдингах «покупается» со стороны.

Данные тенденции подтверждаются исследованиями AXES Monitor «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» 2008: при наличии кадрового резерва для 48% должностей уровня топ-менеджмента резервистами заполняется только 16%, остальные заполняются в результате внешнего найма (то есть только каждый третий резервист назначается на ту руководящую должность, к замещению которой он готовился).

Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Необходимо учитывать критичность эмоциональной нагрузки, вызванной постоянной конкуренцией резервистов. Дополнительное эмоциональное напряжение, нарастающее в связи с развитием конкурентных отношений среди резервистов одинакового уровня, может отрицательно повлиять на общую трудовую активность подразделения.

Перспективы развития бизнеса. Стратегия развития компании выступает одним из основных ориентиров при определении подхода к управлению кадровым резервом. Например, если компания находится в стабильном состоянии или плавно развивается, необходима целевая подготовка преемников для поддержания плавной преемственности, так как в данном случае выбытие руководителей и резервистов является достаточно прогнозируемым в рамках естественной текучести кадров. В условиях динамичного развития бизнеса, когда на ближайшую перспективу намечено внедрение новых проектов, а на долгосрочную -решение управленческих задач принципиально нового уровня, следует заблаговременно организовать в компании систему подготовки преемников, основанную на конкурентном подходе.

Отрасль народного хозяйства, сфера деятельности компании. Конкурентный подход наиболее часто используется в торговых компаниях и в организациях сферы услуг, где культивируется дух постоянного соперничества. Например, создание конкурентной атмосферы в одной из крупнейших дизайн-лабораторий стимулировало проявление активности и креативности сотрудников. Кроме того, специфика торговых компаний основывается на знании технологии продаж и общих навыках управления трудовым коллективом, что не требует больших затрат на подготовку.

Менеджеры промышленных предприятий, высокотехнологичных производств и информационных технологий, напротив, склонны использовать при управлении кадровым резервом целевую подготовку. Это объясняется обязательными требованиями профессиональной подготовки, опыта работы, знания специфики производства, а зачастую и наличия обязательной квалификации в соответствии с требованиями Ростехнадзора. В исследованиях, проведенных С.П. Дыриным, необходимость наличия профессионального мастерства у будущего руководителя отмечают 57% респондентов. Также указывается влияние специфики производства на служебный рост, а значит, и на формат построения самой системы управления кадровым резервом.

Традиции, организационная культура компании, стиль руководства. Каждая организация уникальна, поэтому предприятия, руководствуясь одними и теми же принципами, используют индивидуальный опыт, свои пути достижения целей при управлении подготовкой преемников. При этом реализуется одна из мотивационных установок человека - удовлетворение потребности в реализации своих умений, знаний и навыков в ходе карьерного и профессионального роста. Решая проблему заполнения эксклюзивных вакантных должностей, среди предъявляемых к кандидату требований на первое место организация ставит не только наличие профессиональных качеств, но и корпоративную совместимость с предприятием. В связи с этим организационная культура предприятия и стили руководства, применяемые в системе управления, являются значимыми факторами при выборе идеологии подготовки преемников.

В настоящее время службы персонала современных российских предприятий при внедрении систем управления кадровым резервом часто придерживаются принципа управления талантами, а также используют различные варианты развития сотрудников категории хай-по. Данный подход к формированию кадрового резерва близок к конкурентному, их общим отличительным признаком является отсутствие гарантий назначения на определенную должность со стороны работодателя. При этом даже такие известные идеологи управления талантами, как Байхем, Смит и Пизи, отмечают, что «ни одна организация не располагает достаточными временем и ресурсами, для того чтобы развивать лидерские навыки и таланты всех сотрудников; поэтому им следует сконцентрироваться на тех работниках, которые подают самые большие надежды в этой сфере». Таким образом, управление талантами не исключает использования целевой подготовки, то есть допустимо развивать таланты и при этом осуществлять их целенаправленную подготовку для занятия определенной должности.

В качестве одного из аргументов в пользу концепции целевой подготовки резервистов можно привести анализ данных, полученных по итогам выходного собеседования при увольнении сотрудников из компании. Из числа уволившихся работников, состоявших на момент увольнения в кадровом резерве предприятия, организованном по конкурентному принципу, около 60% указали в качестве основной причины ухода из компании отсутствие видимых карьерных перспектив. При этом работниками, не состоявшими в кадровом резерве, при прочих равных условиях исследования, данная причина была названа лишь в 8,5% случаев.

На одном из производственных предприятий с действующей системой подготовки кадрового резерва было проведено исследование увольнения работников, состоящих в кадровом резерве, где в различных структурных подразделениях использовались оба рассматриваемых подхода (табл. 3).

Как формировать кадровый резерв

Как видно из табл. 3, текучесть кадров в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода, в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, которых готовили к замещению определенной должности.

Работники, состоявшие в резерве, организованном по принципу целевой подготовки, в качестве основных причин ухода чаще всего называли давление руководителя, занимающего должность, для замещения которой готовится резерв, и длительное ожидание назначения.

По оценкам службы персонала, среди членов группы резерва, основанной на конкурентом подходе, в основном увольнялись сотрудники, превосходившие конкурентов на замещение определенной должности по своим личностным и профессиональным качествам. Результаты собеседования при увольнении показали, что основными причинами ухода с предприятия стали нежелание дожидаться обещанного назначения, вероятность которого составляет 50%; надоевшая нездоровая конкуренция; стремление эффективно трудиться, а не создавать имидж и делить власть.

Один из основных этапов управления кадровым резервом -назначение резервиста на руководящую должность. При целевой подготовке для назначенных руководителей на первый план выходят вопросы эффективной адаптации к новой должности. В системе управления подготовкой преемников, основанной на конкурентном подходе, главной проблемой является сохранение на предприятии резервистов, но получивших желаемого назначения. Для изучения данного вопроса было исследовано назначение резервистов на руководящие должности и увольнение не назначенных на обещанную должность при организации кадрового резерва по конкурентному подходу. Периодом исследования стал один календарный год с момента назначения на руководящую должность конкурента по резерву (табл. 4). Как видно из табл. 4, в среднем 75% резервистов, не назначенных на руководящую должность, после назначения их конкурента покинули предприятие в течение года. При этом доля таких работников в общем количестве уволенных резервистов составляет в среднем 58,5%.

Как формировать кадровый резерв

Очевидное ускорение изменения параметров внешней среды, рост неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость изучения причин и разработку путей снижения данной неопределенности в количественном и качественном выражении. Уменьшение неопределенности карьерных продвижений позволяет резервистам сконцентрировать внимание на выполнении профессиональных обязанностей, а не на решении собственной проблемы будущего назначения на планируемую должность, которую они зачастую решают путем получения места руководителя в другой компании.

Математическая модель выбора для кадрового резерва

В настоящее время готового рецепта или математической модели выбора определенного подхода к управлению формированием и подготовкой преемников для руководителей различных уровней управления нет. Решение об использовании целевой подготовки или конкурентного подхода при подготовке кадрового резерва принимает руководство компании совместно со службой персонала на основе определения значимости приведенных факторов, а также с учетом положительных и отрицательных аспектов применительно к каждой конкретной организации.

В целом допустимо использовать индивидуальный подход, основанный на психологических особенностях личности. Одним сотрудникам нужна стабильная прозрачная карьера, о которой резервист должен иметь ясное представление, чтобы не задавать вопросов по поводу того, кем он будет завтра, если следующая ступень в его карьерном плане обозначена в плане развития еще двух-трех человек. Других работников стимулирует дух соревнования, ситуация, когда необходимо постоянно демонстрировать и доказывать свое превосходство над другими кандидатами. Службе персонала следует регулярно выявлять рассмотренные моти-вационные аспекты и с их учетом принимать решение о выборе одного из подходов.

Таким образом, оба представленных подхода к управлению подготовкой преемников могут быть эффективны в зависимости от условий их применения. При этом целевая подготовка кадрового резерва позволяет более мягко, системно и планомерно осуществлять преемственность руководителей компании, снижать удельные затраты на подготовку резервистов и сохранять кадровый ресурс предприятия. Кроме того, использование потенциала сотрудников, ориентированных на карьерное продвижение, способствует их удержанию в компании, что позволяет обеспечить конкурентоспособность ее производственно-коммерческой деятельности на длительную перспективу.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль