Подбор ключевых сотрудников для работы в региональном офисе

2901
Для компании, имеющей разветвленную сеть территориально удаленных филиалов, важен системный подход к подбору персонала, особенно на ключевые позиции. Максимальное внимание при этом должно уделяться должностям, от которых напрямую зависит прибыль компании, - руководителям филиалов и менеджерам по продажам продукции.

В группе компаний, занимающихся производством и продажей пищевых ингредиентов (численность персонала - более 1 тыс. человек) при подборе сотрудников на региональные позиции возникла следующая проблема: кандидаты, успешно прошедшие несколько этапов интервью и имеющие подходящие результаты личностно-психологического тестирования, порой не могли пройти испытательный срок.

Анализ эффективности регионального подбора, который был проведен и инициирован руководителем соответствующего отдела, выявил, что из десяти решений о найме в среднем четыре-пять были приняты ошибочно.

При удаленном подборе в данной сфере достаточно трудно найти специалиста, удовлетворяющего необходимым требованиям (имеющего технологическое образование в одной из пищевых отраслей, опыт руководящей работы на пищевом производстве, а главное - навык использования определенных ингредиентов) и оценить уровень его профессиональной компетентности.

Даже если пришедший на собеседование специалист оказывался подходящим для компании, то и он часто не мог оперативно адаптироваться к условиям работы в ней: к ее корпоративной культуре, системе мотивации и пр. Эта проблема была особенно характерна для позиции руководителя филиала - сотрудника, который одновременно подчиняется коммерческому и генеральному директорам, тесно взаимодействует с руководителями других подразделений (директором по производству, директором по закупкам, директором по логистике, главным бухгалтером, финансовым директором, директором по персоналу) и должен уметь общаться с разными типами людей.

После анализа эффективности подбора стало понятно, что проведения разных видов интервью (таких, как структурированное, полуструктурированное, интервью на выявление метапро- граммного профиля) и использование данных, получаемых при прохождении кандидатами личностно-психологических тестов, таких как тест Смишека, Ле- онгарда, Айзенка, Голанда и тестна выявление структорограммы, недостаточно.

В итоге генеральный директор поставил перед отделом персонала задачу - создать эффективную систему оценки кандидатов на вакантные должности в региональных филиалах.

Определение компетенций

На первом этапе создания новой системы оценки директор по персоналу и руководитель отдела персонала решили определить, какими компетенциями, то есть индивидуально-личностными характеристиками и профессиональными навыками, должны обладать сотрудники, работающие в филиале на позициях руководителя и менеджера по продажам, для того чтобы в установленный срок достичь необходимых KPI.

На тот момент в компании для каждой вакансии существовал профиль должности, но не была внедрена модель компетенций, а для подбора руководителей и менеджеров филиала поиска, ориентированного только на профиль должности, оказалось недостаточно, тем более что он был не очень подробным.

Для обеспечения высокой степени доверия к оценке директор по персоналу совместно с руководством компании принял решение подключить к разработке модели компетенций и проведению оценочных процедур внешних специалистов. В рабочую группу по созданию системы оценки вошли: генеральный директор, директор по персоналу, руководитель отдела персонала и представители консалтинговой компании. Для разработки модели компетенций нужны были исходные данные, для этого решено было оценить группу наиболее эффективных сотрудников и понять, какие личностные характеристики и профессиональные навыки позволяют им успешно работать и длительное время занимать лидирующие места в рейтинге руководителей по продажам.

Для анкетирования (анкета была предоставлена отделу персонала консалтинговой компанией) были выбраны руководители лучших подразделений центрального офиса и филиалов - всего 12 человек, стабильно и эффективно работающих на этой должности более двух лет. Анкетирование проводилось в три этапа:

  • первый этап: самостоятельная работа с анкетой (участникам разослали анкету и указали срок ее заполнения и отправки в отдел персонала);
  • второй этап: интервью по скайпу с руководителями удаленных подразделений;
  • третий этап: личное интервью с руководителями, работающими в Москве.

В ходе интервью, проводимого сотрудниками консалтинговой компании, обсуждались и уточнялись ответы участников на вопросы анкеты.

На основании полученных данных внешние консультанты создали модель компетенций, достаточно полно описывающую интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в компании. Упор был сделан на наличие лидерского потенциала. Фактически учитывались те компетенции, которые присущи всем успешным руководителям и включены в обязательный список (список компетенций, которыми должен обладать потенциальный сотрудник). Пример модели компетенций представлен в приложении.

Для выявления необходимых компетенций у кандидатов на должности руководителя филиала и менеджера по продажам консалтинговая компания разработала пакет оценочных процедур (для определения управленческих компетенций - деловые ролевые игры, для определения профессиональных компетенций - различные кейсовые задания, рассчитанные как на индивидуальную, так и на групповую работу, а также деловые ролевые игры).

После создания и принятия модели компетенций в компании был выстроен процесс подбора кандидатов на указанные должности, включающий несколько этапов.

Этап 1. Первичное интервью

В алгоритм регионального подбора был добавлен еще один шаг. Сотрудник отдела персонала продолжал искать потенциальных кандидатов: проводил первичное интервью; представлял руководству заключение, составленное на основе результатов, полученных в ходе проведения первичного интервью и личностно-пси- хологических тестов. Следующее интервью c кандидатом стал проводить генеральный директор, и, если его мнение о кандидате и мнение сотрудника отдела персонала является положительным, то после принятия в компании модели компетенций соискателя стали приглашать в центральный офис, расположенный в Москве, где сотрудники консалтинга в течение дня проводят его оценку.

Отметим, что кандидаты неоднозначно реагируют на данное мероприятие, но в ходе личной беседы HR-специалистам удается разъяснить, что они ничего не потеряют, кроме собственного времени, зато получат возможность побороться за «место под солнцем», приобретут опыт оценки и возможность встретиться и пообщаться с коллегами из других регионов. Переезд практически не настораживал кандидатов, так как изначально подбирались легкие на подъем люди, готовые к смене местожительства. Их привлекали повышенный заработок (в будущем они могли иметь доход в четыре-пять раз больше нынешнего) и социальные гарантии (предоставление жилья, помощь в оформление детей в детские сады и школы, медицинская страховка и т. д.). Сомневающиеся кандидаты отсеивались уже на этапе первичного интервью. В основном их сдерживала поездка на обучение, поскольку нужно было три месяца провести вдали от родных и близких. Однако и тут помог профессионализм сотрудников отдела персонала, к которым кандидаты проникались доверием.

Этап 2. Комплексная оценка и день ее проведения

В процессе подбора ключевых сотрудников собирается пул кандидатов (6-8 человек), прошедших первичный отбор. Им предлагают пройти комплексную оценку полностью за счет компании (оплата проезда, проживание в гостинице, покрытие стоимости услуг сотрудников консалтинговой компании).

Потенциальному сотруднику сообщают следующую информацию. Если в ходе оценки он наберет проходной балл, то будет приглашен в центральный офис на трехмесячное обучение (стажировку) с выплатой стипендии, оплатой проживания и питания. В случае успешного окончания стажировки он будет зачислен в кадровый резерв в качестве кандидата на должность руководителя филиала или менеджера по продажам и при открытии такой вакансии направлен на работу в регион.

На практике ситуация выглядит так: в одном из 25 филиалов компании всегда бывает открыта минимум одна вакансия, поэтому обученного специалиста без промедления отправляют на работу в регион.

Сам день оценки был очень насыщенным и условно поделенным на две части: подготовительно-информационную и практическую. Он начинался с презентации компании и небольшой экскурсии по ее территории, которую проводил руководитель отдела персонала. Целью этих мероприятий было наглядно продемонстрировать мощь компании, чтобы усилить желание кандидатов лучшим образом проявить себя во время оценки. Затем их приглашали на территорию учебного класса, где сотрудники консалтинговой компании совместно с руководителем отдела персонала знакомили их с принятой в компании моделью компетенций.

Потом начинались оценочные мероприятия, как групповые, так и индивидуальные. Для руководителей филиалов предполагалось выявление управленческих компетенций в формате ролевых игр, тестов и прочих мероприятий, а для менеджеров - выявление компетенций типа «умение проводить переговоры» тоже в таком же формате.

На основании полученных за день данных комплексной оценки сотрудник консалтинга представлял на каждого кандидата экспертное заключение, в котором были подробно описаны его личностные характеристики, особенности коммуникации, лидерский потенциал и профессионально- управленческие роли. В заключение по семибалльной шкале были выставлены оценки по компетенциям, а в резюме изложены пошаговый план развития и рекомендации как по руководству, так и по обучению кандидата.

Для того чтобы правильно трактовать экспертное заключение и на его основе принять решение о трудоустройстве соискателя в компанию, участники рабочей группы определили нижнюю границу проходного балла по каждой из компетенций и решили, что среднеарифметический показатель «проходимости» по всем взятым компетенциям должен быть не ниже 4,5 баллов, а максимальный равен 7 баллам.

Пример

Было определено, что у руководителя филиала проходной балл по компетенции «инновацион- ность» должен быть выше проходного балла компетенции «работа в команде руководителей» или «системный подход и работа с информацией», а для менеджеров по продажам проходнойбалл по компетенции «ответственность» может быть ниже, чем для компетенции «умение проводить переговоры» или для компетенции «клиентоориенти- рованность».

Таким образом, был получен инструмент, позволяющий комплексно оценивать кандидатов на должности руководителя филиала и менеджера по продажам и пользующийся высоким доверием со стороны руководства.

Этап 3. Стажировка кандидатов на ключевые должности

После получения согласия кандидата на прохождение стажировки и включение в кадровый резерв служба персонала составляла индивидуальный план его обучения согласно рекомендациям, представленным в экспертном заключении (какие качества нужно развить у данного кандидата), с учетом основной цели стажировки - составить полное представление о деятельности компании, познакомить с корпоративной культурой, основными задачами работы на данной должности, помочь понять специфику рабочих процессов, чтобы новому сотруднику было проще достичь требуемых показателей результативности, перейти на более высокий грейд и увеличить свои личные доходы.

Пример

В процессе обучения потенциальный руководитель филиала и менеджер по продажам внедрялись в работающий департамент продаж. Если стажировался потенциальный руководитель филиала, то его наставником был директор по продажам данного департамента, если стажировался потенциальный менеджер по продажам - наставником назначался сильный и опытный менеджер по продажам.

Программа стажировки включала изучение действующей системы мотивации, регламентов, правил работы с различными сервисными отделами (например, с юридическим отделом, службой безопасности и др.). Также испытуемый сотрудник должен был выполнять непосредственно функционал директора по продажам или менеджера по продажам - ему передавали лояльных клиентов, и он вел с ними переговоры, ездил на встречи, участвовал в презентации новых продуктов и т. д. (разумеется, не с первого дня стажировки, а по прошествии трех недель). Помимо выполнения непосредственного функционала он должен был познакомиться с работой отдела закупок, производства и бухгалтерии, а также отдела по работе с персоналом.

Таким образом, сотрудник, который находится на стажировке, учится самостоятельно рассчитывать закупку того или иного сырья для производства нужного ингредиента, анализировать потенциальный объем сырья, который может закупать клиент, и сравнивает его с объемом текущих отгрузок, изучает систему хранения товаров на складе, определяет лучшее место для хранения того или иного продукта согласно регламенту компании или потребности найти товар с истекающем сроком хранения, одновременно осваивает на практике бизнес-процессы компании и выстраивает межличностное взаимодействие с теми, с кем в дальнейшем ему предстоит совместно решать рабочие вопросы.

Для фиксации направления развития обучаемого установлена трехшаговая система контроля. В конце каждого месяца стажера приглашают на двухчасовую беседу, где присутствуют генеральный директор, директор по персоналу и те тьюторы, с которыми он работал в течение учебного месяца. За обучение отвечают: по направлению «бухгалтерия» - заместитель главного бухгалтера, за обучение корпоративным информационным системам - начальник IT-отдела, за посвящение в закупочную деятельность компании - начальник отдела закупок, за ознакомление с производственными процессами - начальники соответствующих производственных цехов, за обучение работе склада - начальник складской службы.

Тьюторы непосредственно заинтересованы в качественной передаче знаний, так как в ходе ежемесячных бесед сотрудник рассказывает о том, чему он научился за прошедший месяц, с какими трудностями столкнулся, отвечает на вопросы, в которых уже должен разбираться (например, об ассортименте компании, о регламентах, кадровой политике, мотивации, принятых KPI и пр.

Также во время беседы у сотрудника имеется возможность задать свои вопросы и внести предложения по дальнейшему содержанию стажировки. Такая трехшаговая оценка позволяет видеть пробелы в обучении и своевременно восполнять их.

Пример

Если выясняется, что потенциальный директор не разобрался в назначении и свойствах производимых компанией ингредиентов, которые он согласно программе обучения изучает при помощи сайта дистанционного обучения, ему дополнительно устраивают очное обучение у технологов, организуют специальный короткий технологический семинар или отправляют его на один-два дня на работу в технологический отдел.

На итоговой беседе принимается окончательное решение о приеме кандидата на должность, на которой он стажировался. При этом учитываются мнения всех сотрудников, ответственных за его обучение. Если мнения расходятся, сотрудники HR-службы возвращаются к экспертному заключению и изучают, как в ходе стажировки проявились те или иные компетенции кандидата.

В ситуации, когда все тьюторы и руководители считают, что потенциальный сотрудник не проявил себя в ходе стажировки должным образом и не освоил тот пласт знаний, который должен был освоить, то даже при наличии высокого балла в экспертном заключении принимается однозначное решение - не зачислять такого специалиста в кадровый резерв компании.

При расхождении мнений руководства и тьюторов решено было полагаться на результаты экспертного заключения, принимая во внимание стрессовую ситуацию, в которой находился обучаемый (учитывались пребывание в незнакомом городе, отсутствие рядом семьи, друзей), и вероятность субъективизма оценки.

Таким образом, сотруднику, неоднозначно проявившему себя в ходе стажировки, предоставляется шанс, и он попадает в кадровый резерв компании. Практически в 60-70% случаях компании удается не потерять успешного в будущем руководителя филиала. Если речь идет о том, во сколько этот формат подбора руководителей филиалов обходится компании, то, конечно же, инвестиции довольно внушительные, но они значительно меньше того, сколько компания может потерять, допуская к работе необученного руководителя филиала.

Итоги проекта

Описанный подход к подбору сотрудников для работы в удаленных подразделениях, включающий многоступенчатый поиск, пошаговую оценку и обучение- стажировку, позволил компании решить вопрос обеспечения региональных подразделений квалифицированными кадрами и предупредить возникновение острых ситуаций, с которыми ранее постоянно сталкивалась служба персонала, - длительно не закрывающихся вакансий из-за сложного и растянутого по времени поиска персонала в регионах и, как следствие, потери коммерческой выгоды.

Благодаря комплексной оценке отдел персонала смог ежеквартально направлять в региональные филиалы по пять-семь менеджеров и по одному или по два готовых директора филиала. Показатель успешной адаптации этих людей на местах стремится к 100%.

Наличие программы обучения кандидатов позволило существенно расширить круг поиска потенциальных сотрудников, охватывая наряду с пищевой и другие отрасли.

Такая система оценки и обучения персонала действует в компании уже более двух лет. В результате ее использования значительно увеличился процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. Если раньше в ходе стажировки из трех отобранных генеральным директором кандидатов на должность руководителя филиала отсеивались двое, а то и все трое (в лучшем случае стажировку успешно проходил только один человек, что составляло максимум 33,3%), то после проведения комплексной оценки из трех стажирующихся на финишную прямую стали выходить минимум два, а то и все три кандидата (эффективность подбора составила до 100%). Соответственно, KPI сотрудников отдела персонала тоже повысился (в среднем в 2,5 раза), ведь одним из показателей эффективности их работы стало успешное прохождение сотрудником испытательного срока.

Сегодня уже можно подытожить реализацию рассмотренного проекта: сейчас в компании работает 25 филиалов, соответственно, нужны 25 директоров. Как показывает статистика, один или два руководителя в год покидают компанию. Кроме того, в каждом филиале трудится от пяти до семи менеджеров, которые могут либо претендовать на повышение по карьерной лестнице (в том числе в других регионах), либо покинуть компанию, либо работать на занимаемой позиции с чувством удовлетворенности. Если в компании нет региональных вакансий, то сотрудник, прошедший обучение и попавший в кадровый резерв, может работать в центральном офисе;

  • до внедрения трехуровневой оценки на закрытие вакансии директора филиала уходило около года (поиск кандидата занимал один или два месяца, затем в течение трех месяцев человек проходил испытательный срок, после чего нередко покидал компанию, и тогда процесс поиска начинался сначала). Благодаря новой процедуре оценки кандидатов время поиска сократилось до двух-трех недель, в частности за счет привлечения кандидатов из других сфер деятельности;
  • параметры подбора и оценки кандидата стали гибче и эффективнее, теперь вместе с процессом обучения нового сотрудника его подготовка занимает всего шесть месяцев.

Приложение.

Пример модели компетенций руководителя филиала

Подбор ключевых сотрудников для работы в региональном офисе

Расшифровка модели компетенций на примере компетенции «развитие и мотивация подчиненных» (фрагмент)

Подбор ключевых сотрудников для работы в региональном офисе



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль