Оптимизация затрат на персонал: курс на эффективность

6256
Согласно данным агентства Bloomberg, во втором квартале 2012 г среди большинства телекоммуникационных компаний, оперирующих на Среднем Востоке, наблюдалось увеличение маржи. Это происходило в том числе в связи с сокращением операционных затрат. Ранее подобная тенденция наблюдалась так же в европейских компаниях, активно принимавших меры по снижению издержек.

Причины оптимизации затрат и способы ее реализации

Сегодня основными задачами большинства глобальных компаний является повышение эффективности деятельности и рентабельности, в частности путем сокращения затрат. Как показывает мировая практика, без оптимизации нет развития. Все расходы должны быть производительными и, самое главное, управляемыми. В современной конкурентной среде выживают только те компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках.

Ведущие российские компании также согласны с тем, что оптимизация затрат может привести к значительному улучшению финансовых показателей. Для того чтобы результаты были получены не только в краткосрочной перспективе (через полгода - год после сокращения затрат), но и в дальнейшем, необходимо продумать все детали оптимизации и проанализировать все возможные риски данного мероприятия. Именно поэтому руководители и собственники компаний уделяют вопросу оптимизации особое внимание.

Многие уже пришли к выводу, что наиболее эффективным методом в рамках сокращения затрат является повышение эффективности бизнес-процессов. Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели реорганизации этих процессов (например, таких как: завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др). Процесс оптимизации направлен на реализацию поставленных целей и включает мероприятия, устраняющие выявленные проблемы (неэффективные технологии и рабочие системы, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, длинная цепочка документооборота и пр.).

Каждая компания разрабатывает и внедряет подходящую именно для нее модель оптимизации затрат, учитывая производственные, технологические, временные и другие факторы. При этом следует помнить, что«оптимальным» не значит «минимальный». Так, например, оптимизация затрат на персонал предполагает достижение такого баланса между статьями расходов на сотрудников и рыночной ситуацией, который позволит компании эффективно функционировать с учетом стратегии развития.

Оптимизация затрат, как правило, начинает интересовать руководство тогда, когда на рынке в целом или в конкретной компании начинается некая стагнация. Причем пока компания стремительно развивается и показывает хорошие финансовые результаты, затраты (в том числе на персонал) не диагностируются как проблема: в этот период времени они растут медленнее, чем выручка, либо соответствуют ее росту. Однако когда темпы роста выручки начинают снижаться на фоне роста затрат, акционеры фокусируют свое внимание не только на мерах по увеличению доходов и дальнейшему развитию компании, но и на снижении издержек, немалая доля которых содержит в себе затраты на пер-

Пример

Компании, которые идут по пути расширения бизнеса, в определенный момент времени начинают понимать, что для выполнения огромного объема ручной рутинной работы нецелесообразно постоянно расширять штат. В таких случаях оптимизация выражается прежде всего в совершенствовании IT-систем и автоматизации тех процессов, в рамках которых обработка информации вручную требует многократного увеличения персонала.

Замена множества разрозненных форматов обработки и хранения информации единым универсальным инструментом приводит к качественному изменению в части упорядочивания потоков информации, ведения и использования общей информационной базы. Это значительно улучшает процесс коммуникации между различными подразделениями, повышает скорость выполнения задач и, соответственно, доход компании в перспективе. В HR-подразделениях в первую очередь автоматизируют системы кадрового администрирования и бюджетирования, так как все основные KPI, касающиеся HR-деятельности, базируются в основном на численности и стоимости персонала (стоимости структур, текучести кадров, соотношении стоимости персонала и финансовых показателей и т. д.).

Следует отметить, что автоматизация процессов - весьма дорогостоящее мероприятие. Это особенно ощущается в момент становления IT-системы. Зато в дальнейшем окупаемость всегда налицо. На примерах многих компаний уже доказано, что содержание нескольких разрозненных или интегрированных между собой самостоятельных IT-систем и баз данных обходится гораздо дороже, чем содержание единой комплексной информационной системы.

Проекты по оптимизации бизнес-процессов затрагивают компанию всесторонне: начиная от закупок и использования канцелярских товаров и заканчивая, например, управлением продажами и эффективной системой отчетности, позволяющей своевременно определять состояние текущих дел и фиксировать отклонения для принятия обоснованных управленческих решений. Основная цель таких проектов состоит в выявлении «узких мест» и оценке экономической обоснованности осуществляемых затрат. Ведь в любой компании, которая на протяжении многих лет бурно развивалась, с течением времени начинают происходить какие- либо перекосы (с нормированием численности персонала, нормой управляемости, созданием новых нормативных документов, которые порой вступают в противоречие с действующими, и т. д.). Накапливаясь, такие несоответствия приводят к избыточному количеству итераций в процессах, излишнему числу согласований в процедурах документооборота, уменьшению скорости принятия решений, снижению производительности труда сотрудников, что негативно сказывается на финансовых показателях компании в целом. Постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов поддерживает конкурентоспособность компании, позволяет ей успешно развиваться и добиваться более эффективной работы персонала без увеличения его численности.

Компании, вовремя осознающие необходимость менять что- либо, как правило, тщательно готовятся к реструктуризации, привлекая опытных консультантов для того, чтобы корректно обосновать необходимость ее проведения путем детального анализа, исключающего возможный субъективизм внутренних экспертов и подобрать наиболее подходящую методику на основании имеющихся у них бенч-марков. Далее, в ходе пересмотра процессов, вырожденные или дублируемые функции ликвидируются, а вместе с ними выявляются и лишние позиции в штатном расписании, которые подлежат сокращению.

Иногда ситуация требует незамедлительного сокращения затрат. При этом собственника обычно не интересует, каким образом руководство будет реали- зовывать поставленную задачу, главное - получить желаемый результат в течение установленного срока. А поскольку одной из основных статей операционных затрат являются расходы на персонал, в качестве первоочередной меры, как правило, рассматривается сокращение его численности. В этом случае приходится действовать от обратного. Сначала определяется сумма затрат, подлежащая сокращению, рассчитывается средняя стоимость персонала, и решается, какое сокращение его численности даст требуемый результат. Далее экспертным путем определяется возможность сокращения позиций сотрудников по каждому из подразделений (как правило, больше всего «достается» поддерживающим функциям, таким как финансы, HR, юристы). После сокращения бизнес-процессы начинают перестраиваться сами по себе, так как меньшее количество сотрудников не может выполнять тот же объем работы, что и раньше. Если же такая возможность сохраняется, то это означает, что уволенные люди или сокращенные позиции действительно были лишними.

При втором подходе компании многим рискуют. Ведь в данной ситуации нет возможности проанализировать корректность перераспределения ресурсов, понять, какие именно позиции и в каких функциях нельзя сокращать ни при каких обстоятельствах. В результате, получая некоторый положительный эффект в определенный момент, компании могут получить негативные последствия в перспективе. Во многих из них численность персонала впоследствии становится еще больше прежней - к этому приводят попытки завершить процессы, не законченные в период проведения оптимизации. В связи с этим повышать эффективность деятельности без научного подхода нужно весьма аккуратно.

Немаловажным моментом при реализации проектов оптимизации является правильное выстраивание программ коммуникаций с сотрудниками. Только тогда, когда люди понимают смысл осуществляемых изменений, затрагивающих их личные интересы, имеют представление о том, что будет происходить с процессами, в которых они участвуют, можно говорить об успехе внедряемого проекта.

Опыт ОАО «Вымпелком»

Компания «ВымпелКом» не является исключением из правил: она тоже постоянно совершенствуется, идя в ногу со всеми современными практиками, и точно так же, как другие глобальные компании, в случае необходимости проводит мероприятия по оптимизации и снижению затрат. В компании действует комплексная программа повышения операционной эффективности, запущенная в 2011 г. и включающая около 30 различных стратегических проектов. В рамках программы реализуется и несколько проектов по оптимизации затрат на персонал: повышение эффективности эксплуатации сети, создание общего центра обслуживания (ОЦО), вывод отдельных функций на аутсорсинг и др.

Для реализации каждого отдельного проекта в компании сформирована команда, которая сначала занималась сбором необходимой информации, проводила подробный анализ затрат, а затем разрабатывала и внедряла меры по их снижению. В рамках проектов проводятся собрания, выстраиваются коммуникации с сотрудниками с помощью прямых рассылок и размещения информации в корпоративной информационной системе, формируется общее понимание цели и важности быстрого решения выявленных проблем.

Проект «LEAN» (повышение качества связи и эффективности работы технических подразделений)

Целью проекта является повышение эффективности деятельности подразделения без увеличения численности сотрудников, с учетом повышения нагрузки при модернизации и строительстве сети. На первоначальном этапе проводился анализ выполняемых работ, использования рабочего времени, после чего был предложен план по сокращению производственных потерь.

Анализ рабочего дня специалистов подразделения эксплуатации сети, которые трудятся строго в соответствии с инструкциями и рабочими регламентами,выявил ряд возможностей для реализации, связанных с разъездными работами.

Высококвалифицированные инженеры тратили достаточно много времени на бумажную работу и поездки. Проблема заключалась в том, что в их работе многое зависит от логистики и работы других подразделений.

Весной была проведена первоначальная диагностика и даны соответствующие рекомендации. Распространение этой практики выявило дополнительные потребности: возможность внедрения новых регламентов, позволяющих реже бывать в офисе, получать план на два-три дня вперед, иметь некоторую свободу в расстановке приоритетов и последовательности его выполнения. В рамках проведения наблюдений стало очевидно, что, как правило, на базовых станциях выходят из строя определенные детали. Также при наличии возможности не оставлять каждый раз на парковке офисную машину, в которой могут находиться наиболее востребованные запасные части, а пользоваться ею на протяжении всей недели, специалисты смогут сэкономить от 20% до 50% рабочего времени, которое обычно тратится на выполнение текущих формальностей: поездки в офис и на склад. В ходе проекта организовывались собрания с целью информирования сотрудников о проекте. Эксперты проекта проводили с инженерами весь рабочий день, основные результаты наблюдений отображались на специальной доске, после чего осуществлялся их дальнейший анализ, который помог выявить проблемные зоны и предложить пути их оптимальных решений.

В результате изменения процесса улучшилось качество связи, были сэкономлены средства компании, которые раньше тратились на выплаты за переработку, снизилась текучесть сотрудников, недовольных ненормированным рабочим днем, улучшился морально-психологический климат в коллективе (теперь специалистам приходится перерабатывать только в случае аварийных ситуаций). Дело осталось за малым - пересмотреть текущую политику и регламенты, в том числе в части материальной ответственности.

Таким образом, оптимизируя рабочее время и, соответственно, затраты на переработки, компании удалось получить реальную экономию, эффект от которой сопоставим с сокращением 23% численности персонала подразделения. В 2013 г. планируется развернуть более обширную программу, которая затронет техническую функцию сразу в нескольких регионах.

Проект «Создание общего центра обслуживания (ОЦО)»

Данный проект представляет собой создание новой для компании модели предоставления внутренних услуг. Заключается он в переводе ряда подразделений финансовой, бухгалтерской, и логистической функций, а также функций закупок и управления персоналом в единый сервисный центр, местом размещения которого выбран г. Ярославль. Передача стандартизированных операций и вспомогательных бизнес-процессов в центр позволит перераспределить ответственность и оптимизировать трудозатраты сотрудников, снизить стоимость выполняемых операций и повысить их качество, а сотрудникам бизнес-подразделений даст возможность сконцентрироваться на задачах стратегического характера. В результате создания ОЦО сократится количество ручных операций и объем бумажного документооборота.

Проект «Слияние»

В период экономического роста описанные меры могли иметь незначительный эффект или стать непопулярными, но в нынешних условиях они были восприняты с энтузиазмом и поддержаны большинством сотрудников компании. Эффективное информирование персонала относительно оптимизации затрат способствовало сплочению коллектива и было интерпретировано как попытка избежать или уменьшить число сокращений, а также как стремление руководства сделать компанию более сильной в долгосрочной перспективе. В период высочайшей конкуренции и нестабильной экономической ситуации во всем мире есть только один путь - наиболее эффективным способом создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Инновационная для «ВымпелКома» концепция общего центра обслуживания уже давно и успешно применяется многими крупными западными компаниями. Актив - ное выведение бизнес-операций в сервисные центры началось на мировом рынке еще в 2000 г., и на сегодняшний день более трети компаний из списка Global Fortune 500 успешно используют эту бизнес-модель. Проект, стартующий в Ярославле, свидетельствует о готовности компании перестроиться, опробовать новые для нас методы и изменить привычный подход к бизнес-процессам на более современный. В результате внедрения модели ОЦО HR-команда рассчитывает повысить скорость и эффективность работы сотрудников на 20-30% и сократить до 2016 г. операционные издержки примерно на 25%.

Планируемая дата начала работы центра - первый квартал 2013 г. Уже составлен и реализуется детальный план миграции, в котором все перемещаемые функции разделены на несколько «волн», их переезд будет плавно осуществляться в синхронизации с набором и переводом сотрудников в ОЦО. При этом продуман этап параллельной подстраховки и мониторинга бизнес-процессов со стороны действующих подразделений в Москве. Развитие проекта регулярно освещается во всех внутренних источниках информирования сотрудников. Проект затрагивает интересы порядка 300 сотрудников. Более 30% из них выразило готовность к переезду и занятию новых должностей в оргструктуре ОЦО. Этому послужила детально проработанная мотивационная схема для перемещаемых сотрудников, многим из которых в определенные временные рамки необходимо будет передать свою экспертизу нанимаемым в Ярославле новым сотрудникам.

Когда после объединения с компаниями «Корбина» и «Голденте- леком» «ВымпелКому» нужно было определиться с оптимизацией численности персонала (поскольку в рамках слияния всегда происходит высвобождение людей, работающих в одних и тех же функциях, но уже не в нескольких компаниях, а в одной), при условии наименьших негативных последствий в виде снижения мотивации сотрудников и нарушения бизнес-процессов, компания поступила следующим образом. В первую очередь обращалось внимание не на оптимизацию как таковую, а на возможности для сотрудников.

Практически все появляющиеся вакансии использовались для мотивации сотрудников, которым предлагалось поучаствовать в конкурсе на позиции не только более высокого уровня, но и в смежных подразделениях. Для сотрудников компании это стало хорошей возможностью для развития собственного потенциала и приобретения нового опыта. Более 50% вакансий, образующихся в рамках естественного оттока персонала, закрывалось и продолжает закрываться внутренними кандидатами. Таким образом, компания получает огромную выгоду: нет необходимости в адаптации новых сотрудников, экономится время на поиск кандидатов на рынке, а мотивированные сотрудники, перемещаемые на новые позиции, применяют уже накопленные в компании знания для работы в другой должности и трудятся все эффективнее.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль