Проблемы с оценкой персонала

1646
Продолжаем разговор о конфликтах, возникающих в ходе оценки персонала,начатый в предыдущем номере журнала. Основная область работы с персоналом - мотивация, и здесь неизбежны проблемы с оценкой, которые нередко приводят к серьезным конфликтам. Рассмотрим, в частности, такую процедуру, как повышение оклада (постоянной части оплаты труда) сотрудника.

Для того чтобы решить, повышать или не повышать сотруднику оклад (а если повышать, то насколько), руководителю необходимо оценить его. В предыдущей статьеуже были названы три базовых направления оценки: оценка результатов работы, оценка имеющихся у сотрудника знаний и навыков, оценка его поведения на работе. Какое же направление должен выбрать руководитель в данном случае?

Оклад часто повышают тем сотрудникам, которые добились высоких результатов, однако достижение определенных результатов требуется отнюдь не от всех сотрудников - большинство из них просто должны четко и самостоятельно выполнять свои обязанности. К тому же результат, особенно достигнутый однократно, весьма неустойчив и вряд ли может считаться достаточным основанием для повышения оклада.

Знаменитый новатор менеджмента Деминг доказал, что любой результат носит во многом случайный характер . При этом результат часто гораздо больше зависит от внешних факторов, условий труда и способа управления, нежели от усилий, прилагаемых сотрудником. Конечно, если сотрудник демонстрирует устойчивое повышение результативности (по Демингу - не менее семи раз подряд), то это можно расценивать как его переход на новый уровень квалификации.

Более веским основанием для опытного руководителя может служить рост квалификации сотрудника (его знаний и навыков), обеспечивающий переход на новый уровень выполнения обязанностей. Сотрудник начинает самостоятельно выполнять новые функции, существенно снижается количество совершаемых им ошибок, уменьшается число обращений за помощью и т. п. Серьезным поводом для конфликта в данном случае может стать расхождение в том, что служит основанием для оценивания сотрудника руководителем и для осуществления сотрудником оценки самого себя.

Достигая в работе все более высоких результатов, сотрудник может ожидать, а то и просить у руководителя повышения постоянной части заработной платы. Руководитель же, полагая, что успех сотрудника пока не опирается на стабильную основу приобретенных и усвоенных знаний и навыков, может считать достаточной выплату ему премии за каждое конкретное достижение.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Такой конфликт можно урегулировать. Важно сделать это своевременно, не доводя до увольнения сотрудника. Руководитель, отвечая на заданный сотрудником вопрос (или опережая его), должен отметить достигнутый им успех, но разъяснить, что перспектива повышения его оклада зависит от роста квалификации. При этом нужно совместно с сотрудником сразу наметить «маршрут» и сроки движения к этой цели, при необходимости запланировав обучение. Важно убедить сотрудника в справедливости такого подхода и потом не забыть о своем обещании.

В рассматриваемой ситуации есть и другой повод для конфликта: различие в оценке уровня квалификации сотрудника. По аналогии с предыдущим случаем в этот конфликт могут вступить руководитель и сотрудник. Последний может (и такие случаи не редки), пройдя профессиональное обучение и получив солидный диплом или сертификат, доказывать, что его квалификация выросла, в связи с чем он заслуживает повышения зарплаты.

Руководитель же, наблюдая за результатами или уровнем развития компетенций сотрудника, может и не увидеть реального роста его квалификации.

В этом случае перед руководителем стоит весьма сложная задача - разъяснить сотруднику разницу между формальной и реальной квалификацией. Для этого необходимо сочетать примеры из реальной работы (таковые надо иметь наготове) с проверкой тех знаний и особенно навыков, которые сотрудник вынес из пройденного обучения. Руководителю следует понаблюдать за выполнением работы подчиненным, чтобы заметить наличие или отсутствие практических результатов обучения. Для оценки действенности обучения можно также использовать профессиональные тесты или задачи, хотя для практики это менее полезно.

Рассмотрим еще один сложный вариант конфликта на почве оценки квалификации сотрудника. Руководитель может признавать возросший уровень его знаний и навыков, однако вопрос о повышении оклада обычно требует согласования с вышестоящим руководителем, который может посчитать оценку непосредственного руководителя завышенной. Вышестоящий руководитель может иметь свое мнение о сотруднике (возможно, субъективное), к тому же для него имеет значение не только абсолютное значение оценки квалификации сотрудника, но и его оценка на фоне других сотрудников, ведь денег на всех часто не хватает и приходится расставлять приоритеты.

В этой ситуации нужно строго соблюдать правило - не проводить очного сравнения сотрудников (см. первую часть статьи). И конечно, помимо объективного подхода к оценке результатов необходима шкала оценки сотрудников на основе практически важных знаний, навыков, индикаторов их поведения на работе либо на основе компетенций. Наличие объективной системы текущей оценки позволяет обсуждать с сотрудниками и вышестоящими руководителями сложный и не всегда приятный вопрос повышения зарплаты с минимумом конфликтов.

Еще одна разновидность конфликта связана с оценкой при выплате премий и бонусов. Проблема возникает при оценивании результативности сотрудника с целью определения размера его премии. Такая оценка не вызывает больших трудностей в случае постановки перед сотрудниками индивидуальных задач,однакопри групповой работе, типичной для современного бизнеса(например, при работе в проектах, кайдзен-группах3 и т. п.), оценка индивидуального вклада усложняется. Более того, индивидуальное премирование сотрудников не способствует их эффективной совместной работе.

Такая ситуация часто разрешается посредством передачи права на распределение групповых поощрительных выплат самим участникам группы. Тогда перед коллективом встает задача - оценить вклад каждого участника в решение групповых задач. Вероятность конфликтов при коллективном распределении премиидостаточно велика. Для того чтобы ее снизить, группе требуется консультативно-методическая помощь со стороны кадровой службы или внешних консультантов.

Конфликты могут возникать и в процессе поощрения или наказания сотрудников. Начнем с наказания. Неверная оценка поведения сотрудника в ситуации, за которую он подвергается наказанию, - не редкость. Вспыхнувший на этой почве конфликт между непосредственным руководителем и сотрудником может дойти до высшего руководителя. Реакцией сотрудника на несправедливое наказание может стать даже решение об увольнении. Для предотвращения подобной ситуации руководителю нужно очень аккуратно расследовать произошедший инцидент, за который кого-то, возможно, следует наказать. Не стоит полностью доверять информации, полученной от подчиненных, но с тем сотрудником, которого предполагается наказать, нужно обязательно пообщаться. При лучшем исходе такой беседы руководителю удается понять, кто виноват, а виновному сотруднику - осознать свою долю ответственности за случившееся.

Существенным фактором является и степень наказания. Важно оценивать не только вред, нанесенный проступком, но и возможную реакцию сотрудника на наказание. А реагируют люди по-разному: для кого-то и устное порицание является серьезным внушением, а кого-то и потеря премии не заставит изменить поведение. Мастерство руководителя заключается в выборе адекватной меры наказания, которая принесет пользу и организации, и сотруднику.

Если говорить о поощрении, то здесь почва для конфликтов ограничена, однако справедливость и адекватность важны не меньше, чем для вынесения решения о наказании. Если предстоит выбрать, кого следует поощрить4, то нужно сравнить сотрудников по тем или иным критериям (об этом уже шла речь при рассмотрении назначения премии). Сравнение по индивидуальным результатам (если таковое возможно) носит наиболее объективный характер, но в целях выбора поощряемых сотрудников часто приходится сравнивать людей по поведению, а оценка поведения неизбежно носит субъективный характер и потому сама по себе является конфликтной. Чуть дальше с этой точки зрения будет рассмотрен известный метод «360 градусов», позволяющий повысить объективность оценки и отчасти снизить конфликтность. В отсутствие других методов при определении кандидатов на поощрение желательно использовать объективные и прозрачные критерии, не забывая о том, что сравнивать по ним сотрудников можно и нужно, но сообщать им о результатах сравнения (особенно проведенного по личностным критериям)нецелесообразно и даже вредно.

В то же время оцениваемым сотрудникам (находящимся в курсе того, что их выдвинули на награду), конечно, должна быть предоставлена обратная связь для разъяснения причин, по которым их не представили к награде. Отсутствие обратной связи снижает мотивацию сотрудников, порождает всевозможные подозрения и слухи.

Единственное исключение, когда сравнение сотрудников (хотя и с оговорками) может быть полезным, это «капиталистическое соревнование» менеджеров по продаже. Подобное соревнование чем-то похоже на спортивное, оно проводится на основе сравнения результатов, достигнутых в области осуществления продаж и работы с клиентами. По итогам такого соревнования (ежемесячного, ежеквартального или ежегодного) производится ранжирование. Тем сотрудникам, которые заняли высокие места, в дополнение к обычным бонусам вручают дополнительные почетные призы и награды (от грамот до бытовой техники и путевок).

Личностный аспект в таком соревновании минимален, поэтому и конфликтная область сужается. Однако, как и в спорте, здесь возможны конфликты на почве действительных или мнимых различий в условиях работы для сотрудников: географическая зона, клиентская база, обеспечение товаром, право на скидку. Могут возникать и подозрения в необъективности оценки результатов. Избегать конфликтов удается путем поддержания объективности соревнования, в том числе с помощью специально созданной авторитетной комиссии.

Еще одна технология оценки -уже упоминавшийся ранее метод «360 градусов», с помощью которого сотрудника оценивают его подчиненные (если таковые есть), его непосредственный руководитель и коллеги, - тоже может спровоцировать конфликт. Несмотря на различие используемых механизмов оценки (все респонденты заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория респондентов заполняет особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), суть этого метода четко отражена уже в самом его названии и заключается в получении всесторонней оценки сотрудника. Такое оценивание разными людьми, общающимися с сотрудником в различных ситуациях, дает достаточно объективную и «многогранную» картину. В то же время именно широкий круг оценивающих лиц может послужить причиной конфликта между оцениваемым и его коллегами или подчиненными. Такой конфликт, как правило, связан с восприятием оценки самим оцениваемым в качестве объективной. Вероятность конфликта особенно велика, если оценка «360 градусов» используется при выборе кандидата на поощрение или продвижение.

В частности, при оценке потенциальных кандидатов в управленческий резерв необходимо оценивать не столько текущее поведение, сколько потенциальные возможности кандидата. Источником конфликта может стать и смещение акцента в сторону потенциала, оценить которыйвообщедостаточно трудно, а главное - сложно объяснить оцениваемому человеку. В связи с этим в любых ситуациях и при любых целях специалистам кадровой службы следует продумать метод оценки самым тщательным образом. Оценочные формы не должны допускать неверного толкования. Нужно, чтобы технология опроса, обработки результатов и представления обратной связи была понятна всем участникам процесса. На этой почве нередки конфликты между сотрудниками кадровой службы и опрашиваемыми руководителями, которые упрекают разработчиков оценочных форм за излишнюю сложность этих документов. Чтобы облегчить процесс заполнения оценочных форм, их разработчикам целесообразно устраивать групповые и индивидуальные разъяснительные встречи с «оценщиками».

Очень серьезной почвой для конфликтов являются подозрения кадровой службы в распространении информации о результатах оценки, и слухи, рождающиеся внутри организации. В связи с этим особенно важным представляется соблюдение конфиденциальности при сборе оценочных форм и хранении результатов оценки. Для предотвращения утечки информации (как в бумажной, так и в электронной форме) следует принимать специальные жесткие меры.

Продолжение статьи читайте в следующем номере. В нем будут рассмотрены конфликты, возникающие в ходе регулярной оценки (аттестации) персонала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль