«Тайный покупатель»: союзник сотрудников компании

5813
В последние годы розничные продажи в большинстве отраслей ведутся в условиях жесткой конкуренции. В такой ситуации ощутимым преимуществом компании на рынке может стать качество оказываемых ею услуг. На первый план выходит мастерство продавца, которому нужно не только побудить посетившего компанию клиента сделать покупку, но и создать в ходе общения с ним основу для формирования лояльного отношения к компании или ее бренду.

Осознавая важность поддержания высокого качества оказываемых услуг, многие розничные сети вкладывают средства в обучение специалистов продаж и регулярно контролируют соответствие работы продавцов принятым в компании стандартам обслуживания. В настоящее время стала популярной методика оценки работы розничных продавцов под названием «Тайный покупатель». Она подразумевает проверку соблюдения работниками технологии продаж и установленного в компании уровня обслуживания. Разработка соответствующих стандартов и мониторинг их соблюдения позволяют обеспечить единый уровень сервиса на всей территории присутствия компании независимо от удаленности ее филиалов от головного офиса, а значит, способствуют поддержанию имиджа этого игрока на рынке.

Пример из практики

Рассмотрим опыт практического применения методики «Тайный покупатель» на примере холдинговой компании, занимающейся производством и продажей конструкций из ПВХ и алюминия, а также оптовой и розничной продажей отделочных материалов, офисной и бытовой мебели, товаров для дома. Компания создана в 1995 г., осуществляет деятельность на территории Республики Хакасия, Красноярского края и Республики Тыва, имеет сеть розничных магазинов и четыре филиала. В 2011 г. численность персонала составляла около 300 человек.

Применение методики «Тайный покупатель» позволило компании повысить качество обслуживания клиентов.

В ситуации ужесточившейся в кризисный и посткризисный периоды конкуренции рассматриваемая компания сфокусировала усилия на повышении качества обслуживания клиентов. Руководством было решено осуществлять обучение сотрудников, занятых продажами, а также регулярно оценивать их работу с помощью метода «Тайный покупатель» для поддержания высокого уровня сервиса и усиления привлекательности компании для клиентов.

На подготовительном этапе был создан внутренний документ «Стандарты обслуживания клиентов», сформированный сотрудниками службы персонала на основе изучения лучшей оте чественной и зарубежной практики, в нем нашли отражение основные принципы работы с клиентами, стандарты внешнего вида и поведения продавцов, основные этапы технологии продаж.

На основании данных стандартов была разработана программа обучения новых продавцов в лекционном и тренинговом формате, а также процедура проверки их знаний и навыков по итогам прохождения испытательного срока, реализуемая службой персонала и руководителями направлений. Затем сотрудники службы персонала определили критерии оценки соблюдения «Стандартов обслуживания клиентов» продавцами компании в повседневной работе с использованием метода «Тайный покупатель», разработали чек-лист и определили периодичность визитов (каждое подразделение должно было подвергаться проверке один раз в течение месяца), учредили переходящий приз для лучшего по итогам месяца подразделения.

Кроме того, HR-специалисты определили типаж обычных клиентов компании по социально-демографическим характеристикам для подбора агентов, которым предстояло выступить в роли тайных покупателей. Подбором и обучением агентов занялись сотрудники службы персонала. Они разместили в газетах и на интернет-сайтах объявление и разработали локальный документ «Инструкция "тайного покупателя" компании N».

Начав реализацию программы, служба персонала столкнулась с рядом сложностей, анализ вариантов решения которых через некоторое время привел к пересмотру применяемого подхода. На примере компании N продемонстрируем типичные сложности, возникающие при внедрении методики «Тайный покупатель» в компании с филиальной сетью, а также варианты их решения.

Этап 1. Выбор критериев и формирование чек-листа

Проблема

Довольно быстро служба персонала столкнулась с сопротивлением продавцов, их нежеланием принимать результаты проверок как конструктивную обратную связь. Запуск в компании программы, инициатором и разработчиком которой стала служба персонала совместно с руководством компании, был воспринят ими как проявление недоверия и организации избыточного контроля со стороны службы персонала.

Общий крайне низкий уровень мотивации продавцов выразился в том, что не желая принимать невысокие результаты оценки своей работы, они стали ссылаться на неадекватный инструментарий и некорректный подбор агентов. Такое неприятие, в свою очередь, побудило персонал к навязчивому стремлению во что бы то ни стало распознать «тайного покупателя» вместо того, чтобы сосредоточиться на улучшении обслуживания клиентов. Кроме того, руководители подразделений имели тенденцию принимать сторону своих подчиненных и находить объяснение невысоким результатам оценки их работы, не связанное напрямую с качеством их труда (например, неадекватная реакция агента, некорректно заданные им продавцу вопросы, неоднозначно сформулированные критерии оценки и т. п.).

Решение

Прежде всего руководителей торговых подразделений, много говоривших о несоответствии чек-листа реалиям их работы, привлекли к переработке такового. В фасилитации, проведенной директором по персоналу, приняло участие большинство руководителей торговых подразделений. При этом они не только получили возможность высказать свое недовольство существующей системой, но и по принципу «критикуя, предлагай» вскоре были вовлечены в создание нового чек-листа. Сформированные таким образом критерии проверки работы продавцов уже не могли вызывать нарекания со стороны руководителей, и, конечно, обновленный благодаря подобной экспертизе чек-лист позволил более объективно оценивать качество обслуживания.

В ходе встречи также удалось заново разъяснить руководителям цели реализуемой в компании программы оценки (повышение общего уровня обслуживания клиентов, поощрение лучших продавцов и выявление областей развития для последующего планирования обучения продающих специалистов), а также варианты применения самими руководителями результатов проверок (корректировка работы продавцов на месте на основе замечаний, выявленных по итогам проведения оценки методом «Тайный покупатель», и поощрение лучших из них).

Раньше результаты визитов «тайных покупателей» до продавцов доводили сотрудники службы персонала, которые старались разъяснять им допускаемые ошибки. Однако на проведенной встрече была достигнута договоренность о доведении детальных результатов проверок до продавцов только через их руководителей с упором на понимание особенностей своих сотрудников, которое поможет выбрать наиболее подходящую форму обратной связи с ними. В результате руководители торговых подразделений превратились из противников программы оценки в ее соавторов и участников.

Этап 2. Определение периодичности и характера проверок

Периодичность и количество визитов «тайного покупателя», а также их направленность на оценку работы конкретных специалистов или команд зависят от сложившейся в компании ситуации и целей руководства в течение данного периода. В описываемом примере в компании N цель изначально заключалась в оценке работы торговых подразделений, поэтому в качестве правила была закреплена организация визита «тайного покупателя» в каждое торговое подразделение (отдел торгового центра или небольшой магазин) один раз в месяц. На основе получаемых данных по итогам месяца составлялся рейтинг торговых подразделений.

Проблема

На фоне сплоченной работы коллективов отделов вера сотрудников в достижение высоких результатов в ситуации жесткой конкуренции на рынке оказалась весьма низкой. В определенный момент это привело к общему снижению энтузиазма и формированию пессимистического настроя. В связи с этим нужно было убедить продавцов в возможности высококачественной индивидуальной работы, которая дает отличные результаты и по достоинству оценивается руководством компании.

Решение

Для начала был пересмотрен график проведения проверок. В контексте общей программы по повышению мотивации продающих специалистов акцент был смещен с общих результатов подразделения на индивидуальные результаты сотрудников. Это позволило вывести на первый план самых эффективных продавцов и сделать их примером для остальных.

В связи с выбором данного курса было увеличено общее количество проверок и решено проверять не отдел, а конкретных сотрудников, с тем чтобы работа каждого из них в течение квартала гарантированно была проверена дважды. Это давало бы продавцам возможность в случае достижения отличных результатов получить премию. В результате довольно скоро были выявлены продавцы с более высокими результатами, чем у остальных. Они стали регулярно получать премии и пользоваться публичным признанием. Это послужило стимулом для остальных сотрудников и не только привело к постепенному изменению отношения к программе оценки работы продавцов и повышению лояльности коллектива к руководству, но и позволило выявить недостатки в работе персонала компании (отношение к клиенту, особенности общения, умение отвечать на возражения клиента).

По итогам серии визитов «тайного покупателя» была выявлена потребность в обучении сотрудников стандартам работы с высокостатусными клиентами. Раньше компания зачастую теряла их из-за неверно выбранного стиля общения и отсутствия дополнительных услуг по доставке и монтажу оборудования (что впоследствии также было введено).

Этап 3. Выработка единой системы подсчета баллов

В HR-практике часто применяется работа с детализированным чек-листом, где для каждого критерия предусмотрено несколько вариантов поведения продавца и специальная оценочная шкала (табл. 1).

«Тайный покупатель»: союзник сотрудников компании

При оценивании результата проверки можно не просто суммировать баллы, а «взвешивать» их с учетом значимости для компании в данный отрезок времени. Например, если в прошедший период была проведена большая работа по обучению продавцов навыкам выявления потребностей клиентов, то при подсчете результатов проверки баллам, полученным по этой группе критериев, может быть присвоен больший «вес», нежели остальным.

Такой подход способен дать детализированный результат, однако следует помнить, что он требует более тщательной проработки инструментария и проведения значительной работы по разъяснению руководителям и сотрудникам принципов оценки. Если критерии оценки, а соответственно, и принцип начисления премии останутся непрозрачными, продавцы не будут знать, на что ориентироваться, и тогда используемый инструмент просто обеспечит получение информации, не мотивируя персонал на достижение более высоких результатов.

Проблема

В компании N при оценке работы продавцов методом «Тайный покупатель» был использован чек-лист со специальной шка-лой. Этот вариант, эффективно применяемый в ряде компаний, в данном случае не дал результата, поскольку сотрудники не понимали, каким образом рассчитывается балл за обслуживание «тайного покупателя», а их руководители не занимались разъяснением данного вопроса. Из-за этого у продавцов складывалось ощущение, что баллы проставляются интуитивно, а их главная задача заключается в расположении к себе покупателя, который ассоциируется с тайным агентом.

Чек-лист, заполняемый по итогам каждого визита «тайного покупателя», по просьбе руководителей продающих подразделений стал максимально простым, как и способ подсчета итогового балла. По каждому из включенных в него критериев продавец мог получить один балл при его выполнении или вовсе не получить баллов в случае его невыполнения.

Пример

Оценивался положительный или отрицательный ответ на вопрос «Продавец информировал вас, выражаясь понятным, доступным языком?». За ответ «да» по шкале полагается 1 балл, за ответ «нет» -0 баллов.

Итоговый результат проверки рассчитывался как процент полученных баллов от максимально возможного количества, совпадающего с количеством оцениваемых критериев (табл. 2). Премию по итогам месяца получали лишь те продавцы, которые в результате оценки методом «Тайный покупатель» набирали 100%. Поскольку чек-лист был составлен довольно просто и понятно, ежемесячно как минимум один продавец демонстрировал стопроцентный результат.

Формат подсчета баллов позволял также отслеживать результаты по отделам и магазинам для выявления наиболее острых проблем в команде и принятия корректирующих мер совместно с руководителем.

«Тайный покупатель»: союзник сотрудников компании

Этап 4. Разработка системы премирования

Проблема

Большинство сотрудников, занятых продажами, и их руководителей не понимали смысла получения высоких результатов мониторинга, а потому воспринимали программу исключительно как карательную меру. Причиной формирования такого отношения могло послужить то, что для отличившихся сотрудников не было предусмотрено поощрение, зато недочеты в работе четко фиксировались и проговаривались в присутствии руководителя.

Решение

Было сформировано и подписано новое положение о проведении проверок методом «Тайный покупатель» с указанием принципов работы, критериев оценки, периодичности проведения проверок и схемы премирования отличив-шихся сотрудников. По итогам месяца было предусмотрено премирование в размере 10% от оклада для тех продавцов, которые прошли проверку на соответствие максимальному баллу (100%). По итогам квартала стали подводить итог суммарных оценок по каждому продавцу. При этом премию в размере 50% от оклада получал один сотрудник компании, набравший наибольший суммарный процент по итогам двух проверок. Также было предусмотрено подведение общих результатов в конце года и премирование победителя среди всех продавцов компании в размере оклада.

Этап 5. Коммуникационная поддержка программы

Проблема

Ключевой проблемой для реализации данного проекта в компании N на первом этапе стала недостаточность пиара программы оценки продавцов среди сотрудников всех уровней. Руководители продающих подразделений и их подчиненные зачастую не понимали сути используемого инструмента и того, чем его применение может быть полезно им самим. Это вызывало у них негативную реакцию и сопротивление.

Решение

Четко спланированная коммуникационная кампания способна создать позитивный и конструктивный настрой на работу с результатами мониторинга как у продавцов, так и у их руководителей, что в конечном итоге поможет в работе с проблемными моментами. В описываемой компании после пересмотра подхода к оценке методом «Тайный покупатель» коммуникации стали использоваться на каждом из этапов работы с данной методикой (табл. 3).

«Тайный покупатель»: союзник сотрудников компании

Этап 6. Анализ результатов проверок

Проблема

Проблема заключалась в болезненном восприятии негативных результатов проверок сотрудниками и желании руководителей защитить своих подчиненных от критики со стороны других подразделений.

Решение

Очень важно, чтобы работа с выявленными по итогам проверок проблемами стала общей задачей для службы персонала и руководителей торговых подразделений. Это может выражаться как в совместной корректировке планов обучения продавцов, так и в разработке индивидуальных планов развития для конкретных сотрудников. После выявления общей для всех работников проблемы с отработкой возражений по цене был разработан специальный обучающий блок по этой теме, вошедший в предусмотренный для продавцов компании тренинг по технологии продаж. В ходе тренинга сотрудники учились работать с возражениями, а также создали банк готовых формулировок ответов на самые популярные возражения, которые затем были распространены в виде памятки между всеми продавцами компании. В результате наметился рост продаж в верхнем ценовом сегменте.

Проблема

Положительные результаты проверок часто обращают на себя меньше внимания, чем отрицательные. Это определенным образом демотивирует тех сотрудников, которые достигли высоких показателей (поскольку они не получают ожидаемого положительного отклика), а остальных сотрудников ориентирует на недопущение ошибок вместо стремления к достижениям.

Решение

Отмеченные по итогам проверок регулярные успехи также могут стать поводом для совместной работы руководителей подразделений и службы персонала. Так, в рассматриваемой компании отличные результаты работы двух продавцов по итогам года стали поводом для проведения оценки их управленческого потенциала и включения этих сотрудников в кадровый резерв с целью перевода в будущем на руководящие должности.

Итоги

В описываемой компании подобная работа с методикой «Тайный покупатель», осуществляемая в течение года, привела к значительному повышению мотивации персонала, выразившемуся в снижении его текучести и повышении лояльности со стороны руководства компании, а также к существенному (более чем на 30%) росту продаж по сравнению с предыдущим годом.

Подводя итог, можно констатировать, что применение методики «Тайный покупатель» как инструмента оценки качества оказываемых услуг способно решать целый ряд значимых для компании задач, таких как:

  • выявление проблемных мест в обслуживании клиен-тов и разработка фокусированных программ обучения сотрудников, занятых продажами;
  • вовлечение руководителей торговых подразделений в процесс повышения качества работы указанных сотрудников;
  • развитие здоровой конкуренции между работниками, что, в свою очередь, приводит к росту личных результатов продаж;
  • повышение мотивации продавцов;
  • повышение уровня продаж компании в целом;
  • выявление высокоэффективных сотрудников для зачисления их в кадровый резерв компании.

Для достижения описанных в данной статье целей необходимы две ключевые слагаемые успешной реализации программы: эффективные коммуникации и командная работа. Коммуникация самого инструмента и получаемых с его помощью результатов позволяет развить здоровую конкуренцию среди продавцов и вовлечь в работу руководителей.

Командная работа руководства различных подразделений создает условия для максимально эффективного применения результатов проверок. Она достигается путем привлечения руководителей торговых подразделений на каждом из этапов программы не только в форме их знакомства с запускаемой программой, но и в виде активного вовлечения в формирование инструментария, доведения результатов до сотрудников и разработки методов работы над ошибками.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" вы можете здесь.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль