Воспитание преемников

1396
 Митрейкина Владислава
канд. пед. наук, руководитель Департамента управления персоналом Пенсионного Бизнеса «ИФД КапиталЪ», г. Москва
В условиях расширяющегося бизнеса, роста сети региональных подразделений, напряженных рабочих будней устойчивость бизнеса во многом обусловлена наличием подготовленного резерва руководителей. В Пенсионном Бизнесе «ИФД Капи-талЪ» руководитель среднего звена выступает ключевой фигурой в организации работы по выполнению операционных планов и обеспечению устойчивой конкурентоспособности, гарантом соблюдения единых стандартов и технологий работы в региональном подразделении компании и передачи знаний и навыков преемникам.

Для Пенсионного Бизнеса руководитель регионального подразделения является весьма важной фигурой. Численность подразделений в регионах составляет от трех до пяти, а в городе - от 30 до 50 человек. В регионе руководитель выступает в роли организатора деятельности, проводника идеологии, мотиватора и пр.

Порой смена руководителя необходима в силу пенсионного возраста руководителя, переезда его семьи в другой город или просто усталости от осуществления одного и того же вида работы и желания сменить сферу или место деятельности. В данном случае у руля должен встать подготовленный сотрудник, способный обеспечить преемственность в руководстве. В связи с этим была сформирована программа кадрового резерва «УправленческийкапиталЪ», одобренная правлением компании.

Задача заключалась в создании механизма, отвечающего потребностям организации и вписанного в ее бизнес-процессы, с тем чтобы не создавать отдельную базу учета кандидатов, а использовать имеющийся портал обучения. При этом нужно было оформить сложившуюся практику перемещения кадров и обеспечить возможность проявить себя еще более широкому кругу потенциальных руководителей.

На этапе отбора и обучения используется матрица компетенций руководителя (табл. 1).

Воспитание преемников

Справка о компании

В Пенсионный Бизнес «ИФД КапиталЪ» входят НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» и фонд-администратор «Пенсионный КапиталЪ». Компании с 1994 г. оказывают услуги по обязательному пенсионному страхованию и негосударственному пенсионному обеспечению более чем в 74 городах. Численность персонала - свыше 1 тыс. 300 человек.

На этапе подготовки программы оценивается потребность в преемниках - сотрудниках, которые вступят в руководящую должность в случае ухода действующего руководителя или возглавят новое региональное подразделение. Не исключая возможности приема внешнего кандидата на должность руководителя, компания, тем не менее, делает ставку на внутренних резервистов. Согласно сложившейся практике в случае открытия вакансии регионального руководителя департамент управления персоналом г. Москвы направляет резюме имеющихся кандидатов. Рассматривая предложенные кандидатуры, директор дирекции может принять решение о передвижении сотрудника из своего подразделения.

Обычно в таких случаях руководителем назначался просто успешный продавец, в отношении которогоне проводилось систематической подготовки к замещению должности руководителя. При этом у нового руководителя начинался напряженный период быстрого вхождения в должность, когда нужно было, не снижая темпов выполнения планов продаж, сплотить вокруг себя старую команду и заявить о себе как об эффективном руководителе. Это лишь одна из причин, в силу которых возникла необходимость в принятии указанной программы. Кроме того, потребовалось выявить потенциальных руководителей, заранее подготовить их к замещению должности и создать пул кандидатов, общий для всех региональных директоров, с тем чтобы можно было выбирать кандидата не только внутри своей дирекции, но и из числа сотрудников, обладающих рядом преимуществ: знающих предлагаемые компанией услуги, лояльно настроенных по отношению к ее корпоративной культуре и т. п.

Это позволило сократить время на адаптацию нового работника к руководящей должности; отпала необходимость в формировании у него лояльного отношения к компании; произошла мягкая замена поколений на фоне сохранившейся преемственности планов и корпоративной культуры; сократились потери квалифицированных работников. Теперь на позиции руководителей компании приходят мотивированные сотруд ники, знакомые со спецификой пенсионного рынка и внутренними бизнес-процессами. Показатель кадровой текучести подтверждает более высокую надежность внутренних кандидатов по сравнению с внешними: в течение анализируемого периода соотношение числа увольнений руководителей, пришедших извне, и числа увольнений руководителей, выбранных внутри компании, составило 69% к 31%.

Теперь о том, как проводился расчет потребности в преемниках. В компании работает 97 региональных руководителей, из них 23% - сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста. За последние два года текучесть руководителей составляла от 5% до 12% в год. В ближайшие два года будетоткрыто пять новых региональных офисов. Путем проведения простых математических действий выясняем, что в ближайшие два года потребность Пенсионного Бизнеса в региональных руководителях составит 14-20 человек в год (потребность в преемниках можно проверять раз в год, корректируя данный показатель). Конечно, было бы оптимальным сформировать несколько избыточную по численности команду резервистов с учетом возможного выбытия сотрудников из программы, но на первом этапе ее внедрения стояла задача апробировать технологию формирования кадрового резерва.

Цель программы «Управленческий капиталЪ» - подготовка региональных руководителей, готовых к территориальным и вертикальным перемещениям в интересах обеспечения непрерывности и преемственности системы управления компаний и сохранения конкурентных преимуществ «ИФД КапиталЪ». Программа распространяется на сотрудников региональных подразделений, которые в силу своего потенциала могут рассматриваться в качестве кандидатов на должности среднего менеджмента и готовы тратить личное время и прилагать усилия для того, чтобы развиваться в профессиональном отношении.

Внедрение программы позволяет:

  • обеспечить преемственность и устойчивость управления региональными подразделениями компании;
  • удержать и развить перспективных сотрудников;
  • повысить заинтересованность сотрудников в дальнейшей работе в компании в новом статусе за счет появления перспектив роста в новой должности;
  • улучшить имидж компании в качестве работодателя, заботящегося о своем персонале и рассматривающего расходы на его развитие как долгосрочные инвестиции в бизнес.

Программабазируетсяна принципах добровольного участия в ней сотрудников; их равноправия в обучении, продвижении и преференциях; объективной оценки рассмотренных ими кейс-ситуаций, пройденных тестов, выполненных заданий; успешного использования участниками условий, созданных компанией специально для их развития; информирования о ходе реализации программы в интранете.

Программа состоит из трех этапов: подбора, подготовки и продвижения. Для информирования о ходе программы разработан план освещения происходящих событий и повышения интереса к продвижению внутри компании (табл. 2).

Воспитание преемников

Этап отбора. На этом этапе предстоит найти и включить в программу перспективных сотрудников. Возможен и вариант самовыдвижения, но одобрение кандидатур самовыдвиженцев будет осуществляться по критериям, общим для всех кандидатов. Критерии, на основе которых будет происходить включение кандидата в программу, имеют как формальные признаки (такие, как стаж работы в компании от одного года, наличие рекомендации от вышестоящего руководителя, положительные результаты работы), так и неформальные (высокая результативность, наличие выраженного лидерского потенциала, хорошая обучаемость, потенциал для развития, мобильность, самомотивация).

Механизм отбора построен следующим образом (рисунок).

Воспитание преемников

1. Региональные бизнес-тренеры, которые хорошо знакомы со всеми сотрудниками, так как регулярно проводят для них тренинги, выделяют перспективного кандидата в соответствии с профилем должности и включают его в список резервистов.

2. Директор региональной дирекции утверждает список кандидатов по своей дирекции. Как правило, он лично знаком с потенциальным кандидатом и знает уровень выполнения им своих должностных обязанностей. Директор дирекции может включить в список резервистов и такого кандидата, который не заявлен региональным бизнес-тренером.

3. Сотрудник, попавший в список и утвержденный директором дирекции, заполняет анкету с вопросами по поводу своей биографии, увлечений, сильных и слабых сторон, достижений, побед в профессиональных корпоративных конкурсах, сведений, которые кандидат хотел бы сообщить о себе дополнительно, а также согласия на территориальное перемещение. Анкеты кандидатов анализируются руководителем региональной сети продаж и вместе с результатами деловой оценки используются для утверждения финального списка резервистов (приложение).

4. Председатель правления ежегодно в апреле утверждает список кандидатов в резерв.

В системе дистанционного обучения создана база кандидатов, включающая фото, анкету, историю прохождения курса с оценкой в баллах и др. Доступ к базе ограничен, его имеют директора региональных дирекций, руководитель кандидата, бизнес-тренеры, руководитель региональных бизнес-тренеров, сотрудники департамента управления персоналом и руководитель региональной сети продаж.

Этап обучения. Этот этап состоит в формировании или дополнительном развитии у сотрудников тех компетенций, наличие которых необходимо на руководящей должности для постановки цели, планирования деятельности, организации процесса, мотивации, осуществления контроля и т. д. Кандидат проходит курсы дистанционного обучения, участвует в тренингах и семинарах, проводимых штатным региональным бизнес-тренером.

Важную роль в формировании практических умений играет временное исполнение обязанностей руководителя, участие в формировании и принятии управленческих решений. В частности, кандидат обязательно занимается адаптацией финансовых консультантов. Вопрос географической удаленности кандидата, когда у него нет возможности лично продемонстрировать сформированный навык, решается на основании результатов web-тренингов, рассмотрения web-ситуаций, то есть проводится дистанционная демонстрация.

Учет пройденных дистанционных курсов ии тренингов, адаптационных мероприятий, проведенных для финансовых консультантов, вместе с оценками ведется в базе резерва, дополняя имеющиеся сведения о кандидате (табл. 3).

Воспитание преемников

Заключение о готовности к продвижению на должность руководителя кандидату дают его непосредственный руководитель, бизнес-тренер, руководитель группы региональных бизнес-тренеров, директор дирекции и руководитель департамента управления персоналом, делая в базе кандидатов письменные пометки типа: «Готов работать руководителем».

Этап продвижения. Далее для подготовленного кандидата наступает этап продвижения. При обсуждении способов его реализации рассматривался вариант продвижения через конкурс, когда открытая вакансия размещается в интранете с указанием: «Только для участников программы "Управленческий капиталЪ"». Участники программы должны были самостоятельно подавать заявки. Кандидаты рассматривались комиссией и утверждались руководителем региональной сети продаж. Однако такой вариант был признан нецелесообразным по следующим причинам: не все кандидаты могли заявить себя в качестве кандидатов на замещение вакантной должности в связи с различными обстоятельствами, к тому же время закрытия вакансии удлинялось из-за периода подачи и рассмотрения заявки.

Решено было реализовать другой механизм продвижения. При открытии вакансии руководителя директор региональной дирекции знакомится со списком кандидатов и проводит собеседование с выбранным кандидатом. При положительном решении этот кандидат назначается на должность руководителя точки продаж, при отрицательном -ему сообщается о том, почему он не подходит на вакантную должность. Также об этом информируется департамент управления персоналом.

Программой предусмотрены гарантии для непосредственного руководителя. Участник программы занимает руководящую должность только в случае заявления действующим руководителем о планируемом увольнении или переходе на другую должность. При назначении на должность участника программы в другой регион непосредственный руководитель получает премию. Данный вид премии закладывается в бюджет.

В положение о кадровом резерве включены преференции кандидатов. Так, в первый год пребывания в составе резерва они получают приглашение на корпоративный праздник в Москву. Расходы на проезд, проживание и участие в празднике включаются в статью бюджета «Корпоративные мероприятия». Преференции второго года пребывания в составе резерва заключаются в участии в корпоративном празднике и надбавке к окладу, не распространяемой на премии.

Основаниями для исключения из программы кадрового резерва служат: недобросовестное исполнение сотрудником своих должностных обязанностей, систематическое невыполнение плана индивидуальных мероприятий, особая ситуация (не менее двух отказов от продвижения). Пока примеров использования данного пункта положения не было, но он необходим в качестве напоминания резервисту о его обязательствах в связи с вложениями компании в его развитие.

Ротация персонала свойственна динамичному российскому рынку труда, компания должна быть готова к перемещениям сотрудников. Наличие программы развития резервистов позволяет не нарушать привычной практики управления в городе присутствием Пенсионного фонда. Подготовка преемника руководителя - важная задача. В рассматриваемом случае HR-подразделение выступило инициатором ее решения.

Приложение.

Анкета, заполняемая для участия в программе «Управленческий капиталЪ»

Воспитание преемников



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль