Кадровый резерв – вложение в стабильность и эффективность бизнеса

2769
Для эффективной работы компаниям необходимо постоянно вести поиск внутренних лидеров и готовить смену действующему руководству, иначе долгосрочный успех и реализация миссии будут невозможны. Сегодня во главе угла стоит задача удержания и развития ядра кадрового потенциала бизнеса. В связи с этим компании все больше внимания уделяют планированию программ преемственности. Наличие кадрового резерва позволяет им действовать более гибко, способствует быстрому закрытию вакансий и сохранению лидеров.

Стратегическое преимущество на рынке труда

Ядро кадрового потенциала создается за счет совокупных способностей высокоэффективных сотрудников предприятия, наличие которых необходимо для выполнения и координации действий, обеспечивающих компании стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а о способности к управлению подчиненными, работе с инновациями, созданию и поддержанию внутренних и внешних коммуникаций, трезвой самооценке, определению потребностей в собственном развитии и мотивации к достижению результата. В итоге инициативные сотрудники, обладающими развитыми профессиональными компетенциями, разделяющие видение компании и понимающие ее цели, обеспечивают ей главное конкурентное преимущество на рынке.

По мнению Марины Кулаковской, директора по управлению персоналом НПО «Тэтра Электрик», вопрос преемственности весьма актуален для организаций, которые не могут найти на рынке труда кандидатов, соответствующих предъявляемым ими требованиям в отношении имеющихся вакансий. Созданием кадрового резерва занимаются предприятия, которые хотят самостоятельно подготовить смену руководителям среднего или высшего звена. «Системный подход к планированию преемственности позволяет постоянно пополнять штат компании квалифицированными сотрудниками, способствует закреплению молодых специалистов и новых работников на предприятии, снижает текучесть кадров, помогает оказывать поддержку профильным учебным заведениям и обеспечивает непрерывный процесс ротации персонала», - перечисляет эксперт.

Преимущества программ развития преемственности в организации отмечает и Татьяна Григоренко, директор департамента по работе с персоналом Абсолют Банка: «Компания, которая уделяет серьезное внимание кадровому резерву и развитию сотрудников, занимающих "скамейку запасных", помимо сохранения преемственности управления работает над несколькими важнейшими задачами: обеспечивает непрерывность бизнес-процессов, планомерность и управляемость кадровых перемещений, поддерживает корпоративную культуру и традиции организации, повышает мотивацию лояльных сотрудников. Затраты компании на программы развития преемников необходимо рассматривать как вложение в стабильность и повышение эффективности организации, которые незамедлительно окупаются при назначении преемника на освободившуюся позицию».

Потенциал, опыт и навыки, необходимые для успешного бизнеса

При планировании программ преемственности в первую очередь стоит определить те компетенции, которыми должны обладать будущие лидеры компании в соответствии со стратегическими потребностями ее бизнеса и корпоративными ценностями.

«К общим навыкам, которые необходимы для любого эффективного руководителя и являются основой успешного управления, относятся: стратегическое мышление, управление инновациями, способность действовать в условиях неопределенности, умение планировать и прочее, - отмечает Татьяна Григоренко. - Следующий шаг в разработке профиля менеджера - более творческий и должен решаться совместно с руководителями компании и департаментом по персоналу. Важно определить критерии успеха деятельности организации в рамках бизнес-стратегии, а также то, как руководители, отвечающие за конкретное направление, могут повлиять на развитие бизнеса, качественную поддержку и деятельность компании в целом. По результатам обсуждений выявляются дополнительные компетенции, актуальные для руководителя каждого из направлений конкретной компании».

Кроме того, по мнению Татьяны Григоренко, не стоит забывать о том, что коллектив успешной организации всегда действует в рамках внутренних общепринятых правил и традиций, поэтому компетенция «поддержка целей и ценностей компании» является ключевой для эффективного ведения бизнеса.

«В Абсолют Банке в рамках повышения эффективности управления руководители, отвечающие за отдельные направления бизнеса, проходят обязательную оценку. Для организации помимо перечисленных компетенций не менее важны: стремление к действию, своевременное и качественное принятие решений, ответственность, ориентация на внешнего и внутреннего клиента и, конечно, навык построения межличностных отношений (создание эффективной команды, достойное и честное поведение), - делится опытом эксперт. - По результатам оценки учебным центром банка составляется диагностическая карта, в которой определяются важность и уровень развития той или иной компетенции, ее влияние на общую результативность деятельности, выявляются компетенции, необходимые для дальнейшего продвижения, и на основе полученных данных составляется индивидуальный полугодовой план развития сотрудника».

В системе построения программ преемственности не менее важными являются поиск и отбор сотрудников, обладающих большим потенциалом и демонстрирующих высокие показатели производительности. При этом компании используют разные технологии оценки кандидатов в управленческий резерв: выдвижение преемника вышестоящим руководителем, анкетирование резервистов, оценку с помощью методов «360 градусов» и «ассессмент-центр», а также модели компетенций, ключевых показателей и др.

«В En+ Group система кадрового резерва охватывает не только головной офис, но и весь разнообразный бизнес корпорации. База кадрового резерва расположена на внутреннем портале и доступна каждому сотруднику. До недавнего времени потенциальные кандидаты могли самостоятельно "заявить о себе" для включения в кадровый резерв. Для этого нужно было зарегистрироваться в базе, где по установленному формату сотрудники описывали опыт работы, накопленные знания и навыки. Однако в этом году в базе кадрового резерва оказалось зарегистрировано несколько тысяч человек, и в ситуации, когда необходимо срочно найти нужного кандидата, не так просто выбрать действительно подготовленного, подходящего человека, - рассказывает Наталья Плетенецкая, директор по персоналу En+ Group. - Сейчас мы изменяем подход к формированию резерва. Компания определила список ключевых должностей, от которых зависит деятельность предприятий и бизнеса в целом. В него включены не только должности руководителей, но и ключевые профессии, которые значительно влияют на производственный процесс. Кроме того, в электронной базе кадрового резерва изменен формат описания опыта и знаний сотрудников. В настоящее время кандидаты в кадровый резерв указывают свои профессиональные компетенции, деятельность, а точнее - проекты, которыми они руководили или в которых участвовали, делая акцент на процессах и конкретных достигнутых результатах. Такой подход упрощает поиск преемников на должности не только одной организации, но и предприятий в рамках компании».

«Сотрудников, занимающих ключевые должности, оценивает комиссия путем проведения анкетирования по компетенциям и интервью. Выявляются сотрудники, которые могут передать свои знания и опыт другим. По результатам оценки определяются навыки, которые им следует развить дополнительно, для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, формулируются рекомендации о дальнейшем развитии карьеры и необходимом обучении. Тем, кто не обладает навыками передачи знаний, предлагается развить таковые в ходе обучения. Кроме того, в 2013 г. в систему оценки деятельности для замещения ключевых должностей добавлен показатель «подготовка преемника». Важно не просто указать фамилию подчиненного, а представить план работы с ним, указать, какие конкретные знания ему переданы, какие задачи делегированы, какая проведена стажировка потенциального преемника, какие у него выявлены проблемы в рамках должности, какова оценка реализованных им проектов улучшений», - добавляет Наталья Плетенецкая.

Рабочее место в качестве учебной аудитории

После того как сотрудник пройдет необходимую оценку, составляется индивидуальный план его развития, где перечисляются действия, которые ему предлагается совершить в интересах своего обучения и роста. Такой план призван стимулировать сотрудника к обучению, обеспечить его знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут продвигаться по службе.

В целом план развития кандидата должен охватывать:

  • сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но при этом является желательным дальнейшее развитие;
  • цели, для достижения которых требуется такое развитие;
  • информацию о дефиците квалификации, знаний, а также о поведенческих недостатках, которые нужно преодолеть для достижения цели.

Рабочее место должно стать аудиторией. Если компания хочет привлечь и удержать лучших людей, она должна предоставить им возможность учиться и создать основу для их карьерного роста. Составлением индивидуальных планов развития сотрудники занимаются самостоятельно, однако менеджеры должны играть главную роль в их обучении. Взаимодействие руководства с подчиненными дает множество возможностей для обучения, будь то своевременный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа.

По мнению Марины Кулаковской, в планы развития резервиста могут входить теоретические модули, обязательно должны быть включены практические задачи, экзамены по результатам подготовки. «Если мы готовим преемников не по одному узкому направлению, то в программе развития принимают участие многие сотрудники: кто-то обучает, кто-то тренирует резервистов на предмет выработки у них практических навыков. При этом наставник выступает опытным старшим товарищем, курирующим своего резервиста на протяжении всего процесса обучения. В ходе реализации программы кадрового резерва в обучении резервистов принимают участие почти все топ-менеджеры компании и ключевые специалисты по своим направлениям».

Однако наставничество подразумевает дополнительные обязанности и временные затраты, поэтому важно правильно мотивировать кураторов. «За каждого резервиста наставник получает ежемесячную доплату, а по результатам сдачи преемником экзаменов - ощутимую премиальную часть. Компания может устанавливать размер доплат и премий по своему усмотрению. Важно, чтобы премиальная часть была существенной, так как наставник отвечает за результат - итоговую подготовку резервиста. При такой системе мотивации куратор заинтересован и в ежемесячной регулярной подготовке, и в конечном результате. Без денег система наставничества практически не работает, - делится опытом эксперт. - Конечно, топ-менеджеры не получают за это надбавку. Для них в компании предусмотрена другая мотивация, которая зависит от результатов работы бизнеса в целом. Зачастую многие программы развития реализуются в корпоративном университете, где преподавателями являются руководители или другие квалифицированные специалисты. Им предоставляется оплачиваемый выходной день за определенное количество аудиторных часов. Это хороший стимул».

Для развития прирожденных лидеров наиболее эффективны следующие методы: делегирование задач, введение дополнительных обязанностей, ротация, специальные проекты, коучинг, наставничество и пр. Ирина Эльстер, директор управления по работе с персоналом Северо-Западного дивизиона «Ренессанс страхование» подчеркивает: «Данные программы предполагают активное участие самого сотрудника в процессе развития. Расширение зоны ответственности, принятие на себя новых полномочий, участие в интересном проекте помогают быстро осваивать новые навыки при условии, что сотрудник сам заинтересован в их развитии, и все решения приняты с учетом его интересов».

Образование без учета личных потребностей -это, скорее, безвозвратные издержки, нежели инвестиции, поэтому каждая система в компании должна быть персонализирована. Это касается и индивидуальных планов развития резервистов. Ответственность за выполнение планов возлагается главным образом на самих сотрудников и заключается прежде всего в самоуправляемом обучении. «Эффективным является план, составленный для конкретного сотрудника конкретной организации под задачи конкретного этапа ее развития. Правильно поставленная и востребованная как сотрудником, так и его руководителем (то есть соответствующая их конкретным целям) задача решается быстро и результативно и приносит удовлетворение всем задействованным в процессе сторонам, - подчеркивает Ирина Эльстер. - Самая большая ошибка - составление планов "на вырост", на потом. Навык должен быть востребован, для того чтобы знания быстро усваивались, формировали новую привычку и трансформировались в опыт.

План развития обязательно должен составляться самим сотрудником, но в тесном взаимодействии с заинтересованным в его росте руководителем. При этом он может подразумевать разные методы обучения: тренинги, чтение специальной литературы, развитие на рабочем месте, участие в новых проектах, стажировки. Из такого разнообразия нужно выбрать те методы, которые применимы в условиях данной компании и по отношению к конкретным сотрудникам. Контролировать выполнение плана развития должен сам работник, ведь он точно знает, для чего ему это нужно. Поддержку в проекте по развитию оказывает руководитель, который заинтересован в сотруднике с определенными навыками. В противном случае компания рискует получить "звезду", которая задумается об уходе, если не получит продвижения после завершения работы по своему развитию».

Условия эффективной программы

Как правило, руководители организаций уделяют должное внимание развитию преемников и выступают в качестве заказчиков и спонсоров программ подготовки высокопотенциальных сотрудников.

«Если задача по планированию преемственности и развитию поставлена, но ресурсы для ее реализации не выделены, следует уточнить финальную цель подготовки "достойной смены", представить обоснованные данные по необходимым ресурсам, срокам, сильным и слабым сторонам и экономической эффективности программы. В любом случае начинать проект можно только при условии детального понимания того, как он будет работать, потому что за финальный успех или провал несет ответственность именно директор по работе с персоналом», -советует Татьяна Григоренко.

По мнению Марины Кулаковской, для обеспечения эффективности программ преемственности в компании нужно проводить специальные мероприятия: «Резервист должен понимать, что после сдачи экзаменов, его обязательно назначат на другую должность, возможно, с повышением заработной платы. В ходе реализации программы преемственности можно организовывать встречи с генеральным директором, которые придают значимость программам кадрового резерва, конкурсы профессионального мастерства, поддерживать связи с учебными заведениями и т. п.».

«Оценивать результативность программ развития резервистов можно по показателям текучести персонала, среднего возраста работников компании (как правило, в таких организациях он составляет около 55 лет), который должен снижаться по результатам программ развития преемников, ротации персонала, укомплектования штата сотрудниками нужной квалификации», - перечисляет Марина Кулаковская.

Альтернативой управленческому резерву могут служить внешние назначения, однако развитие внутренних преемников все же более эффективно. Управленцы, подготовленные в результате таких усилий, отличаются высокой степенью лояльности к компании, мотивацией и нацеленностью на достижение результата. Большинство из них -именно те люди, на которых работодатель может положиться в кризисные и переломные для него периоды.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль