Конфликты при оценке персонала

1450
По мнению некоторых отечественных специалистов, оценка персонала представляет собой наиболее трудно приживающуюся в России HR-технологию, вызывающую множество конфликтов. Кроме того, оценка изначально несет в себе зародыш внутри-личностного конфликта: каждый работающий человек хочет, чтобы его работа получила оценку, и в то же время опасается субъективного подхода и негативного результата.

Исследования показывают, что отсутствие какой-либо оценки демотивирует сотрудника гораздо сильнее, чем отрицательное мнение по поводу его работы.

Какие виды оценки используются на практике? Нет руководителя, который не старался бы оценить результат своего сотрудника. Это одно из трех базовых направлений оценки. Не менее важны и два других направления: оценка знаний и навыков сотрудника и оценка его поведения на работе.

Руководитель вынужден заниматься оцениванием фактически ежедневно. Это необходимо для принятия любых управленческих решений, касающихся персонала. Начнем с самого первого решения, которое приходится принимать по отношению к любому сотруднику, - решения о приеме на работу. В этой ситуации основной целью оценивания является сравнение качеств кандидата с требованиями, соответствующими его будущей должности. Посколькувпроцессе оценки кандидата участвует несколько людей (минимум двое -представитель кадровой службы и руководитель), существует возможность возникновения конфликта на почве расхождения во мнениях.

Чаще всего конфликт возникает в силу разного понимания предъявляемых к кандидату требований. В большинстве российских компаний отсутствует полноценная стандартизация работы, в связи с чем описание требований к вакантной должности вызывает у руководителей большие сложности. Это нередко заканчивается примерно следующим обращением руководителя к кадровой службе: «У нас на этой должности работал известный вам Петров. Вот такого же и найдите!».

Даже если требования зафиксированы в письменном виде, отсутствие стандартных формулировок и единого их понимания почти неизбежно порождает конфликт (рис. 1): кадровая служба, подобрав кандидата, утверждает этого конфликта являются кандидат и работодатель. Дело в том, что если кандидату отказано в приеме на работу, то по его требованию работодатель обязан сообщить ему причину отказа в письменной форме (ст. 64 ТК РФ). После этого кандидат вправе обратиться в суд с просьбой отменить решение работодателя. Анализ имеющейся в Интернете информации на эту тему показывает, что в таком споре работодатели обычно выигрывают, находя аргументы, связанные с недостаточной квалификацией кандидата. Однако если работодатель не сможет доказать, что отказ в приеме на работу не связан с дискриминацией (по полу, возрасту, здоровью и т. п.), суд может принять решение о выплате кандидату зарплаты за вынужденный прогул.

Конфликты в процессе оценки персонала

Вывод, который можно сделать применительно к данной коллизии, заключается в следующем: работодателю следует формулировать требования к вакансии с учетом соответствующих статей ТрудовогокодексаРФ,чтобы можно было использовать эти требования для отказа в трудоустройстве неподходящим кандидатам. К тому же надо весьма корректно оценивать соответствие качеств кандидата предъявляемым к нему требованиям.

Прочитайте полезные статьи по теме:

В российских компаниях для вновь принятых на работу сотрудников, как правило, устанавливают испытание (так называемый испытательный срок) продолжительностью до трех месяцев. Для того чтобы понять, как завершилось испытание, необходимо в конце этого срока оценить сотрудника. Прежде всего, имеет смысл рассмотреть его первые результаты, а также рабочее поведение. Именно эти две характеристики трудно или даже невозможно оценить до приема человека на работу.

Конфликт может возникнуть при попытке оценить результат нового сотрудника за время испытательного срока. Корректная оценка возможна лишь в том случае, если в момент выхода сотрудника на работу ему была поставлена конкретная по объему и содержанию задача, которую реально можно выполнить за время испытательного срока. Причин возможного конфликта несколько: во-первых, новому сотруднику может быть поставлена такая задача, решить которую в этот срок ему не под силу, во-вторых, критерии оценки результатов выполнения поставленной задачи могут оказаться неожиданными для сотрудника (рис. 2).

Конфликты в процессе оценки персонала

Сторонами такого конфликта выступают новый сотрудник и руководитель, причем в данной ситуации загнанным в угол часто оказывается руководитель. Он может понимать, что излишне функциональном подразделении появляется необходимость освоить новое направление работы или разобраться в изменениях внешних факторов, оказывающих влияние на бизнес. Обычно руководитель не может направить на обучение сразу большую группу сотрудников и встает перед проблемой выбора тех, кого имеет смысл обучить в приоритетном порядке. В таком случае необходимо провести сравнительную оценку сотрудников, в первую очередь, по уровню знаний и навыков в отношении предполагаемого обучения. Для этого можно применять профессиональные тесты и задачи, если таковые имеются, но обычно достаточно просто побеседовать с сотрудниками и получить ответы на два вопроса: не владеет ли кто-нибудь из них необходимыми знаниями и навыками, и, если нет, то имеет ли кто-либо предыдущий опыт или образование, которые можно рассматривать в качестве подходящей основы для овладения новыми знаниями и навыками в достаточной степени?

Есть и еще один важный аспект оценки при направлении на обучение: выяснение того, хочет ли сотрудник учиться и сможет ли он достичь в ходе обучения необходимого уровня компетентности. Такая оценка обычно носит более субъективный характер и потому может сопровождаться конфликтом. К сожалению, возможность тестирования сотрудников для оценки их обучаемости практически отсутствует: в российской практике такие тесты встречаются крайне редко. Руководитель оценивает обучаемость своих сотрудников в основном по их предыдущей деятельности (включая участие в процессе обучении). Если руководитель не считает нужным направлять сотрудника на обучение, то он должен поставить последнего в известность об этом, не дожидаясь, пока до этого человека дойдут какие-либо слухи.

В такой ситуации важно избегать сравнения сотрудника, которого не направляют на обучение, с теми, кого туда направили. Любое очное сравнение людей может вызвать взаимную зависть и конфликт, поэтому сотрудника нужно не сравнивать, а именно оценивать, рассматривая лишь объективные факты его работы. Например, аргументом в пользу невысокой обучаемости сотрудника может служить неуспешное прохождение им предыдущих сессий обучения, на которое его направляли, а также медленное освоение новых видов деятельности.

В связи с оценкой людей возможна еще одна конфликтная ситуация - в случае горизонтального перемещения сотрудника (смены профиля деятельности). Такая ситуация имеет два варианта: либо сотрудник сам проявляет заинтересованность в смене профиля, либо инициатива по его перемещению исходит от работодателя.

При горизонтальном перемещении работника необходимо оценивать соответствие его знаний и навыков (компетенций) профилю будущей должности. Инструментом оценивания могут быть профессиональные тесты либо собеседование сотрудника с будущим руководителем или специалистом по новому направлению деятельности.

Конфликт возникает тогда, когда сотрудник очень хочет заняться новой интересной работой, а оценка показывает его неподготовленность к этому. Обычно в таких случаях сотрудник настойчиво доказывает, что сможет освоить новую работу, и доходит со своей просьбой до самого высшего руководства. Однако не стоит идти у него на поводу, поскольку многим людям свойственно переоценивать свои возможности. В этой связи следует оценивать уже упомянутую ранее обучаемость сотрудника.

К сожалению, не все руководители в курсе того, что закон исключает возможность установления испытательного срока при внутренних перемещениях работников. Однако при этом возможен такой вариант, как возложение на сотрудника приказом по организации определенных обязанностей на конкретный срок (конечно, с его согласия). По итогам такой «пробной работы» можно принять окончательное решение.

В любом случае не следует упускать из виду вероятность того, что сотрудник, которому отказано в переводе, может уволиться из организации, если не будет принято специальных мер по его удержанию.

Конфликт также возможен, если руководство организации считает перемещение сотрудника целесообразным, а он возражает против этого. Причин может быть несколько. В рамках данной статьи рассмотрим две из них, связанные с оценкой.

Оценка руководства по поводу профессиональных компетенций сотрудника может существенно расходиться с его собственной оценкой. Так часто бывает при заниженной самооценке сотрудника. Устранить подобное расхождение можно путем углубленного собеседования потенциального руководителя с сотрудником.

Также возможна ошибка в оценке мотивирующих факторов сотрудника. Например, руководство полагает, что новая работа будет ему интересна, в то время как данного сотрудника вполне устраивает существующее положение дел. Этот конфликт можно урегулировать путем углубленного собеседования сотрудника с его непосредственным руководителем. Для предотвращения конфликта такое собеседование, конечно, лучше провести заблаговременно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль