Адаптация HR-специалиста

1288
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
Вопрос адаптации на новом рабочем месте остается для российского бизнеса очень острым. За последнее время ситуация с организованной поддержкой новых сотрудников радикально не изменилась. В то же время все позитивное, чего удалось достичь в данной области, целиком и полностью является заслугой российских HR-специалистов. Именно они добровольно тянут воз решения этой сложной задачи. Однако если введением новых сотрудников в должность и коллектив занимаются менеджеры по работе с персоналом, то кто же позаботится о них самих в случае трудоустройства?

Вышестоящее руководство редко уделяет должное внимание адаптации HR-специалистов. Чаще всего им приходится самостоятельно решать вполне закономерные и хорошо известные проблемы, которые, тем не менее, не являются для них самих менее значимыми и менее болезненными. К сожалению, адаптация HR-специалистов, как правило, осуществляется в соответствии с известной поговоркой о том, что «спасение утопающих - дело рук самих утопающих».

В качестве примера приведем историю вхождения в новую компанию Ольги, 34-летнего HR-менеджера со стажем работы около восьми лет. Ранее она была руководителем отдела подбора персонала в небольшом российском банке. В новую компанию (сеть магазинов женской одежды) пришла на должность, как она сама говорит, «то ли HR-директора, то ли менеджера по работе с персоналом - так до конца и не выяснили». Прежняя банковская область утомила, захотелось сменить профиль, да и зарплату обещали значительно выше, чем на старом месте работы. Новая компания действует на российском рынке более десяти лет, последние три года активно открывает магазины в регионах. На сегодняшний день имеет более сорока магазинов.

Прежде HR-направлением в этой компании занимался кадровик, дальний родственник одного из топ-менеджеров. Сначала в его компетенцию входили только вопросы кадрового учета, потом добавились вопросы подбора и обучения продавцов. Со временем руководство компании приняло решение модернизировать систему управления за счет развития персонала и постановило ввести в штат профессионального HR-специалиста. Предполагалось, что такой специалист один (без подчиненных) будет заниматься подбором персонала, обучением сотрудникови вообще всем, чем «скажет начальство».

При поиске нового сотрудника компания не обращалась в кадровые агентства и не использовала возможности соответствующих интернет-ресурсов, а действовала только «через своих» - друзей, знакомых и родственников непосредственных сотрудников. Поскольку компания частная, окончательное слово было за собственником, который являлся ее бессменным генеральным директором. Он лично (иногда - по два-три раза) встречался со всеми кандидатами, усилиями подчиненных попадавшими в его поле зрения, обстоятельно беседовал с ними, но ни по одному из них так и не мог принять решение. В результате, к тому моменту, когда очередному кандидату делалось предложение о сотрудничестве, он уже находил себе работу.

Ольге тоже пришлось ждать: с момента второго собеседования с работодателем до ее выхода на работу прошло два месяца. Она уже подумывала о том, чтобы принять другое предложение, однако в рассматриваемой в данном примере компании ее привлекали зарплата и соцпакет, собственник произвел на нее позитивное впечатление, да и времени на дорогу от дома до работы по московским меркам уходило совсем мало. В итоге, Ольга дождалась положительного решения работодателя.

Предполагаемый круг ее обязанностей был стандартным: организация подбора персонала и его обучение своими силами (то есть Ольге предстояло поработать еще бизнес-тренером и тренером-методистом, обучающим администраторов магазинов), организация курсов и тренингов для обучения управленцев компании, а также подготовка и проведение корпоративных мероприятий. «Бумажные» вопросы теперь полностью переходили к инспектору по кадрам. Ольга приняла предложение, хотя ее несколько смущала уверенность будущего руководства в том, что все существующие в компании проблемы можно решить силами одного HR-специалиста.

Впечатления Ольги от ее первого рабочего дня:

- Выйдя на работу, я оказалась то ли в Стране Чудес, то ли вообще в Зазеркалье. Прежде всего, было совершенно непонятно, где мое рабочее место. Тот офис, в который я ходила на собеседования, очень компактный, и начальник АХО сказал мне: «Ума не приложу, куда вас посадить, может быть, в другой наш офис?..». На мой вопрос о том, где находится этот «другой офис», завхоз невозмутимо назвал город в Подмосковье, добираться до которого из дома мне пришлось бы более двух часов. Я решила немедленно обратиться к генеральному директору, но оказалось, что он два дня назад улетел на Дальний Восток вести переговоры и возвратится лишь через неделю. К сожалению, несмотря на то, что во время последнего телефонного разговора мы договорились с ним в первый мой рабочий день еще раз обстоятельно обсудить все его ожидания, мои обязанности и полномочия, а также формы поддержки с его стороны, он не перепоручил это кому-либо из сотрудников компании в связи со своим отсутствием. Теперь стартовая беседа откладывалась как минимум на неделю. Что ж, пришлось начинать процесс адаптации в одиночку. Для начала я твердо заявила начальнику АХО, что ни о каком офисе в Подмосковье мы с Сергеем Владимировичем (так зовут собственника компании) не договаривались, а наоборот, в ходе беседы он несколько раз подчеркивал, что находиться мы с ним будем рядом и я всегда смогу обратиться к нему за поддержкой. Кроме того, я вежливо потребовала решить вопрос моего «заселения», обозначив свои пожелания по поводу своего кабинета (впрочем, довольно скромные), и уточнила, к кому следует обращаться в отсутствие высшего руководства.

В результате уже через час я сидела в своем кабинете, маленьком, но очень уютном, и, обаяв местного системного администратора и настроив с его помощью внутреннюю сеть на своем компьютере, выясняла контакты финансового директора, который временно замещал собственника компании. Узнав номер его телефона, я позвонила ему и договорилась о встрече.

Ольга поступила абсолютно правильно. Подобная ситуация является отнюдь не редкой. В процессе переговоров кандидату часто сулят золотые горы, а потом оказывается, что на деле все обстоит иначе. Кроме того, если материальные обязательства работодатель все-таки склонен соблюдать, то своими обещаниями по поводу организационной поддержки в период адаптации он может попросту манкировать. В основном это происходит н в силу его недобросовестности, просто у руководителя не хватает времени, да и стиль поддерживающего руководства, к сожалению, не характерен для нашей деловой культуры. Это обусловлено тем, что бизнес у нас в стране еще очень молод и, опыт, который наглядно демонстрировал бы преимущество такого стиля, пока не накоплен. К тому же качественное управленческое образование все еще является редкостью, да и освоить приемы управленческой поддержки не так уж просто. Как ни досадно, но за последние два десятилетия в России махровым цветом расцвела культурная парадигма «каждый сам за себя». Какая уж тут поддержка...

С учетом изложенного следует придерживаться ряда правил:

  • не огорчаться оттого, что HR-менеджера никто не встречает с распростертыми объятиями. Это неприятно, но для российского бизнеса является нормой. Встретившись с равнодушием новых коллег или откровенным желанием отгородиться (как в случае с Ольгой, которой предложили переехать в подмосковный офис), нужно брать инициативу в свои руки и спокойно, но твердо настаивать на соблюдении предыдущей договоренности. Старожилы, как правило, пасуют перед напором со стороны нового сотрудника и... начинают выполнять свои непосредственные обязанности;
  • предельно четко обозначить свои пожелания, не выходя за рамки предварительной договоренности с руководителем. Старожилы компании нередко ведут себя по отношению к новичкам так, как будто являются «первыми в очереди»: мол, все через это проходили, пусть и новенький помучается, пока привыкнет. Обозначая свои пожелания и напоминая о предварительной договоренности, важно не перегнуть палку, иначе возможна резко негативная реакция типа: «Только что пришел в компанию, а уже свои порядки устанавливает!». Если же говорить об адаптации именно HR-специалиста, то здесь возможны дополнительные сложности в виде негатива, направленного конкретно на «персональщика», ведь не секрет, что немалое число управленцев и специалистов настороженно относится и к самой идее HR-менеджмента, и к людям, которые этой идее служат. Со временем, если HR-специалист демонстрирует обещанные результаты, это проходит, однако вначале стоит подстраховаться; обязательно найти «опекуна» -человека, к которому можно будет обращаться за поддержкой, хотя бы только информационно-организационной. Чем выше рангом будет такой «опекун», тем меньше времени он сможет уделять своему подопечному, поэтому желательно экономить его время либо по его совету найти себе «опекуна» пониже рангом. Финансовый директор Игорь Николаевич встретил Ольгу сдержанно-прохладно, явно не испытывая восторга от того, что ему приходится уделять внимание новому сотруднику. Да и вообще, как выяснилось, он с самого начала был противником привлечения в компанию специалиста по управлению человеческими ресурсами - HRM (от англ. human resource management). Об этом он не преминул сообщить уже в первые минуты разговора.

Из рассказа Ольги:

Игорь Николаевич разговаривал со мною нехотя, недовольным тоном, редко отрывая взгляд от экрана монитора, в который он смотрел в тот момент, когда я вошла в его кабинет. На мой вопрос о том, какие распоряжения дал ему генеральный директор относительно меня и моей работы, он ответил, что не получал никаких распоряжений, и добавил: «Сергей Владимирович, вообще, у нас человек увлекающийся. Все были против того, чтобы брать "персональщика" (кстати, потом выяснилось, что "все" - это он и кадровик), но собственник компании своей волей "продавил" эту идею. А работы для вас в компании, вообще-то, нет. До сих пор промежуточные руководители сами прекрасно справлялись с подбором и обучением продавцов». Честно говоря, после такой преамбулы очень хотелось развернуться и уйти: и из его кабинета, и из компании вообще. Однако по ряду причин я не могла себе этого позволить. Сделав глубокий вдох и сосчитав про себя до пяти, я ответила: «Я понимаю: новый человек - всегда дополнительная нагрузка. Думаю, когда Сергей Владимирович вернется, мы окончательно разберемся с моим функционалом в части подбора, обучения и организации корпоративных мероприятий, а возможно, и еще чего-то. А пока, раз уж я тут, сориентируйте меня, пожалуйста, относительно того, с кем и с чем мне следует начать знакомство в вашей компании. Я хотела бы иметь о ней достаточно полное представление к моментувозвращения генерального директора. В частности, меня интересует, как компания планирует развиваться в течение ближайшего года, какие проблемы, связанные с персоналом, являются сейчас наиболее острыми, на что чаще всего жалуются клиенты, каков процент текучести среди продавцов, какова схема оплаты их труда, с кем из топ-менеджеров компании нужно встретиться в первую очередь». Еще мне очень хотелось расспросить своего собеседника о нюансах взаимоотношений с собственником компании, но я остереглась делать это сейчас, решив, что еще не время. По-моему, Игорь Николаевич удивился моей настойчивости и количеству заданных вопросов. Он довольно коротко, но конкретно ответил на них, а в конце назвал несколько фамилий руководителей, с которыми мне следовало познакомиться. Я записала их и задала еще несколько уточняющих вопросов по персоналиям, затем мы распрощались. Теперь у меня был хоть какой-то план действий на ближайшее будущее. Причем, договариваясь о встрече с каждым из названных финансовым директором руководителей, я сразу после шутливого представления себя в качестве «того самого человека, который будет помогать ему решать проблемы с персоналом», ссылалась на рекомендацию начальника. Это подействовало: другие руководители встретили меня куда более приветливо, нежели Игорь Николаевич, а заранее подготовленный список вопросов помог мне сделать разговор с каждым из них конструктивным для обеих сторон.

И опять Ольга достойна похвалы. Возможно, она попала на встречу с замещающим генерального директора Игорем Николаевичем в неудачный момент, либо подобный стиль общения был выбран им специально, в расчете на то, что Ольга обидится и «сорвется». По большому счету, это не так уж важно. Главное, что Ольга сумела сдержаться, ведь, между прочим, никто и не обещал ей, что будет легко. Особый интерес для нас представляет ее ответ собеседнику. Рассмотрим подтекст сказанного ею.

Слова Ольги «Я понимаю: новый человек - всегда дополнительная нагрузка» воспринимается как: «Я вижу, что вы не рады мне. Жаль, конечно, но ничего не поделаешь: всегда неприятно тратить время на человека, которого не хочется видеть». Такой прием перенаправляет агрессию собеседника на другой объект -жизненную или рабочую ситуацию, погоду, здоровье, настроение и прочее, а в некоторых случаях еще и вызывает чувство вины у «агрессора».

Слова «Думаю, когда Сергей Владимирович вернется, мы окончательно разберемся с моим функционалом...» означают: «У меня есть твердая договоренность с собственником компании по поводу осуществления с моей помощью серьезных изменений в области управления персоналом, и я уверена в том, что с ним мы разрешим все спорные моменты, раз уж это невозможно сделать сейчас». В просторечии такой прием называется «козырянием»: в ситуации, когда нижестоящий руководитель не хочет или не может выполнять задачу, которая формально относится к сфере его компетенций, помогает апеллирование к авторитету вышестоящего руководителя. В России уважают и побаиваются вышестоящих, поэтому обычной реакцией на подобный прием бывает резкое прекращение неконструктивного поведения.

Слова «А пока, раз уж я тут, сориентируйте меня, пожалуйста, относительно того, с кем и с чем мне следует начать знакомство в вашей компании. Я хотела бы иметь о ней достаточно полное представление к моменту возвращения генерального директора» несут в себе следующую информацию: «Так или иначе, но я буду здесь работать, и мне надо с чего-то начинать. Пожалуйста, помогите мне, и я оставлю вас в покое. Мне необходимо достойно подготовиться к встрече с собственником компании». Здесь используется прием задавания вопроса по существу дела (имена, цифры, конкретика в отношении планов развития). Профессионал (а Игорь Николаевич, безусловно, является таковым) не может отреагировать на конкретный рабочий вопрос как-то иначе, нежели мысленно начать поиск ответа. А когда он найдет ответ, ему не останется ничего, кроме как озвучить его. К тому же Ольга продемонстрировала серьезный настрой, и собеседник понял, что помочь ей будет проще, чем помешать.

Еще один «козырный ход» -ссылка в разговоре с рекомендованными управленцами на авторитет финансового директора. При этом Ольга совершенно не покривила душой: действительно, войти в контакт с ними (хотя и по ее просьбе) посоветовал

именно Игорь Николаевич. Даже будучи предупрежденными финансовым директором о том, что, мол, появилась тут очень активная дама-HR, которая намерена обратиться к ним с разными вопросами, руководители вынуждены войти в контакт с Ольгой, направленной к ним непосредственным начальником.

Неделя пролетела быстро. Однако за это время Ольга успела познакомиться со всеми руководителями подразделений и отделов, уточнить местную топографию, съездить в тот самый офис в Подмосковье (мысленно порадовавшись тому, что сразу отмела вариант постоянной работы в нем). Получив от руководителей информацию о местонахождении магазинов, она не поленилась посетить все московские и подмосковные торговые точки и посмотреть на работу продавцов взглядом покупателя, а также заглянуть к ближайшим конкурентам.

Таким образом, за неделю Ольга подготовила солидный аналитический отчет, а заодно и свои предложения по нововведениям. Большую часть своих выкладок она порциями отправила генеральному директору по электронной почте, однако ответа не дождалась. При встрече Сергей Владимирович так прокомментировал свое молчание: «Все получил, но прочитать не успел - переговоры были очень тяжелыми».

К тому моменту, когда собственник компании прибыл в Москву, Ольга уже достаточно глубоко прояснила для себя ситуацию с подбором и обучением персонала, кое в чем даже глубже самого Сергея Владимировича, как выяснилось при изложении им собственного видения положения дел в компании. Это позволило ей в разговоре с ним отделить идеальное от реального. Впереди было еще много трудностей, связанных с привыканием к новой организации, новому бизнесу и новому руководству... но первый шаг уже был сделан, и весьма успешно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль