Молодые шеф-инженеры:удерживать отпуская

1792
В каждой серьезной компании, которая производит электрооборудование, существует сервисная служба, осуществляющая его шеф-монтаж. Такая служба может называться по-разному (например, «служба монтажа и наладки», «служба сервисного обслуживания», «служба сервиса», «отдел внешнего монтажа» и т. п.), но суть одна - ее основной задачей является обеспечение успешного запуска поставленного оборудования в указанный заказчиком срок.

В концерне «Высоковольтный союз» служба сервиса функционирует с 2006 г. На момент возникновения подразделения в его составе работали два сервисных инженера и начальник. По мере увеличения объемов продаж про изводимого оборудования служба расширялась и в настоящее время насчитывает 19 человек.

Шеф-монтаж - важная составляющая процесса запуска оборудования в эксплуатацию, требующая от шеф-инженеров наличия высокой квалификации. Особенно это относится к компаниям, которые производят и поставляют комплектное оборудование напряжением до 110 кВ.

Справка о компании

ЗАО «Высоковольтный союз» работает на рынке производства и сервисного обслуживания электрооборудования с 2004 г. «Высоковольтный союз» - международный электротехнический концерн, объединяющий «Нижнетуринский электроаппаратный завод» (Россия) и «Ровенский завод высоковольтной аппаратуры» (Украина). В состав концерна входит шесть юридических лиц. Среднесписочная численность персонала на конец июня 2012 г. составляла 1 тыс. 916 человек. В службе сервиса в России работают 19 человек.

Обязанности шеф-инженера

На объекте заказчика шеф-инженеру приходится решать весьма широкий круг задач: от приемки строительной части, на которую устанавливаются блоки с оборудованием, до сопровождения пусконаладочных работ. Все это в обязательном порядке предполагает наличие высшего профильного технического образования и умения разбираться во всех видах работ, которые сопровождают строительство подстанции. Такой широкий круг знаний и умений имеется даже не у каждого конструктора или технолога электротехнической компании.

Помимо решения технических вопросов шеф-инженер принимает на объекте управленческие решения: координирует работу с заказчиками и подрядчиками, определяет необходимость поставки дополнительных материалов и запчастей, обучает персонал и др. При этом необходимо отметить, что зачастую шеф-инженер работает на объекте один, автономно от своей компании. Это объясняется тем, что количество одновременно запускаемых объектов всегда на один больше, чем количество работающих в компании шеф-инженеров. Самостоятельный выезд сотрудника возможен только в том случае, если в течение полугода он под руководством наставника прошел адаптационный курс, подразумевающий выезды на объекты с более опытным коллегой. Работа на объекте предполагает длительные и далекие командировки.

Перечисленные особенности работы шеф-инженеров накладывают отпечаток на их характер. Работа на объектах приучает принимать самостоятельные решения в любых, даже самых сложных ситуациях на месте, лишь согласовывая их с руководством, а не дожидаясь от него конкретных указаний по выходу из положения. Как правило, это люди со своей точкой зрения, которые в то же время всегда оценивают обстоятельства со всех сторон. В этом заключается и трудность, и легкость управления сервисными службами в целом и шеф-инженерами в частности.

Шеф-инженеры пользуются уважением в компаниях, к ним обращаются за консультациями, их отчеты анализируют в конструкторских и технологических службах концерна. О результатах их работы систематически пишут в корпоративной газете, их ежегодно выдвигают на премию «Признание года», генеральный директор награждает лучших почетными дипломами, грамотами и денежными призами. В самой службе усилиями руководителя и сотрудников со стажем налажена командная атмосфера, которая формирует у шеф-инженера стойкую убежденность в том, что даже работая «в поле», он сможет получить рабочую поддержку в любое время дня и ночи.

Удержание опытных шеф-инженеров - одна из основных задач руководителей сервисных служб. Для наиболее полного понимания подхода «удерживать отпуская», разработанного и внедренного в отдельно взятом подразделении компании и имеющем позитивный эффект для компании в целом, определим возрастные группы шеф-инженеров на примере ЗАО «Высоковольтный союз».

Возрастные группы шеф-инженеров

Термин «возраст» рассматривается в компании как совокупность возраста конкретного шефинженера и опыта его работы в данной организации. По возрасту шеф-инженеры, как правило, условно делятся на три группы: «патриархи», «средний костяк» и «молодежь».

«Патриархи» - это сотрудники, стаж работы которых в отрасли и компании составляет более пяти лет. Они имеют колоссальный опыт, являются опорой службы. От общей численности сотрудников службы «патриархи» составляют 30%. За время службы они «прикипели» к компании, их личная задача заключается в получении достойного дохода за свой сложный труд. В основном все они удовлетворены своим положением в концерне, их устраивает круг исполняемых ими обязанностей. Как правило, такие работники не интересуются вакансиями других компаний, если только те сами не выйдут на них.

«Средний костяк» - это сотрудники, работающие в компании более трех лет и имеющие обширный опыт в своем деле. Отношение к ним в организации точно такое же, как и к «патриархам», просто окружающие знают, что продолжительность их работы в компании меньше, чем «патриархов». От общей численности сотрудников службы «средний костяк» составляет 40%. Как правило, эти сотрудники удовлетворены своим положением, часто занимают руководящие должности в сервисных службах. Так же, как и «патриархи», они руководят проводимыми на объектах работами. Сотрудники этой группы - кандидаты на повышение по службе. Такие специалисты нередко попадают в кадровыйрезерв компании. В отличие от «патриархов» они рассматривают предложения о работе от сторонних организаций, размышляя примерно следующим образом: впереди еще длительная профессиональная жизнь, и вряд ли стоит проводить ее в должности шеф-инженера без движения по карьерной лестнице.

«Молодежь» - сотрудники в возрасте до 27 лет, многие из них совсем недавно окончили вузы или отслужили в армии. От общей численности персонала службы они составляют 30%. Сотрудники этой группы, получившие работу в крупной и стабильной компании, активно вливаются в коллектив, перенимают опыт, впитывают приемы и навыки сложной работы шеф-инженера. Уже через три месяца (максимум через полгода) работы их направляют на объекты в одиночку (естественно, после нескольких выездов со старшими товарищами и с телефонным сопровождением их работы из центрального офиса).

Профессиональный рост «молодежи» происходит стремительно. Как правило, через год-полтора молодого сотрудника рассматривают уже как опытного и самодостаточного специалиста, которому, конечно, еще необходимо внимание со стороны наставника, руководителя, начальника, то есть со стороны вышестоящих коллег по службе, но уже не столь пристальное, как вначале, поскольку теперь он способен принимать самостоятельные решения.

Обычно через два года активно работающий молодой специалист получает достойный профессиональный опыт. Именно «молодежь» является той группой, которая имеет амбициозные планы в отношении своего профессионального и карьерного роста. Эти сотрудники активнее других ведут поиск новой работы, и, если не управлять процессом их роста и становления, можно получить «кадровую чехарду», что негативно скажется на эффективности работы всей сервисной службы.

Учитывая понимание руководством концерна ценности каждой из перечисленных групп, управление мотивации и заработной платы «Высоковольтного союза» раз в полгода проводит мониторинг отплаты труда в регионе, с тем чтобы предлагать конкурентоспособные оклады в пределах не только уральской столицы, но и всего Уральского федерального округа. Отметим, что в «Высоковольтном союзе» размер оплаты труда шеф-инженеров зависит от категории (всего их три: третья, вторая, первая). Разница между категориями составляет 15%.

Удержание «молодежи»

Как уже было отмечено, в ряды «молодежи» попадают сотрудники без опыта работы, а это значит, что при подборе сотрудников в службу сервиса наличие практики в должности шеф-инженера не является обязательным (тот, кто хочет работать и получать профессиональный опыт, как правило, проходит испытательный срок и остается работать в компании). Более того, профессиональный рост концерн обеспечит молодому сотруднику априори. Проблема может возникнуть лишь с кадровым (карьерным) ростом, но не с профессиональным, который изначально подразумевается и подтверждается работой.

Карьерный рост сотрудников в любой компании составляет основу кадровой политики, но в отношении шеф-инженеров он, как правило, затруднен в связи с немногочисленными вариантами развития карьеры такого молодого специалиста в рамках компании, а именно возможностью роста внутри сервисной службы или перевода в другое подразделение. Так, перевод шеф-инженера внутри концерна возможен в тот отдел «Высоковольтного союза», где необходимы технические знания продукта, но у которого иное направление работы, требующее некоторой переквалификации. Внутри сервисной службы первые претенденты на повышение -представители «среднего костяка». Конечно, возможности для роста есть всегда, однако количество молодых и амбициозных шеф-инженеров, как правило, всегда превышает число потенциальных вакансий в компании. Одним словом, все не могут быть «патриархами».

На основе изложенного можно сделать вывод, что должность шеф-инженера в плане построения карьеры является тупиковой. Выйти с нее на другие должности и сферы деятельности в компании весьма проблематично.

В связи с этим возникает вопрос: как удержать молодых и очень полезных сотрудников и эффективно задействовать их на благо компании? Разумеется, вероятность ухода из службы существует во всех возрастных группах. При этом возможны разные причины, в том числе карьерные. Описываемый далее подход применим не только к молодым сотрудникам, но и ко всему персоналу службы, просто в ситуации с молодежью данная проблема более заметна.

Удерживать отпуская

В каждой организации существует своя система удержания ценных работников. Рассмотрим ситуацию, когда стандартная система (социальный пакет, премии, корпоративные праздники и пр.) уже не может удержать сотрудника от идеи сменить работу.

Как ни странно, один из факторов удержания сотрудников в сервисной службе - предоставление специалисту возможности уйти из компании при выполнении определенных условий. Данное утверждение идет в разрез со стандартными методами деятельности кадровых служб.

Работа с молодыми сотрудниками в компании начинается с их приема в компанию и далее идет поэтапно. Конечно, границы этих этапов достаточно условны.

На первом этапе (подбора персонала) во время собеседования соискателю на вакантную должность объясняют принципы оплаты труда и материального стимулирования и сразу же корректно сообщают, что в компании нет больших перспектив карьерного роста для шеф-инженера, зато профессиональный рост обеспечен. Озвучивание подобной позиции - своего рода тест для потенциального сотрудника. Его реакция на него является одним из факторов, который влияет на принятие решения о приеме данного человека на работу.

Второй этап - самый сложный, это период становления сотрудника, его продолжительность составляет полтора-два года. Именно на этом этапе «зеленая молодежь» превращается в специалистов и инженеров. На протяжении второго этапа происходит раскрытие сотрудника, выяснение степени его амбициозности, отношения к отсутствию возможности карьерного роста. Если целеустремленность сотрудника в плане профессионального развития очевидна, для него наступает третий этап.

На третьем этапе встает задача определения «дальнейшего роста» специалиста. Продолжительность данного этапа составляет два года и более, то есть, по сути, третий этап не имеет конечного срока. Что происхо-дит? Сотрудник вырос, и перед начальником встает вопрос о его карьерном продвижении. Безусловно, это происходит при наличии у молодого специалиста явного потенциала и желания расти. На этом этапе руководитель сервисной службы совместно со специалистами департамента по управлению персоналом оценивает шансы сотрудника внутри компании. Если возможностей для карьерного роста нет либо они недостаточны, начинается активная работа с сотрудником по принципу «удерживать отпуская».

Она заключается в четком доведении до понимания сотрудника того, что он является очень ценным для компании в целом и для службы в частности, уже заработал уважение в коллективе и получил определенный опыт (хотя возможность для профессионального роста по-прежнему имеется). При этом возможны следующие варианты: первый -молодому специалисту уже необ

ходим карьерный рост, который возможен либо в компании, либо вне ее; второй - ему предстоит выбирать, где расти, и в случае принятия им решения об уходе в другую компанию, коллектив, в котором он работает, будет рад за него при условии, что на новой работе у него будет более высокий карьерный статус; если новая работа подразумевает более высокий доход; если при рассмотрении новых предложений не пострадает текущая работа, которая должна выполняться на совесть до последнего календарного дня пребывания в занимаемой должности.

Проговаривая эти условия, руководитель подразделения тем самым открыто обсуждает с человеком дальнейшие возможности его профессионального развития, в том числе за пределами компании. И если сотрудник принимает решение искать работу на стороне (с учетом перечисленных условий), то получает поддержку со стороны компании. Такой подход, как ни странно, дает обратный эффект: видя, как за него радеет начальство и беспокоятся коллеги, как его поддерживает компания, человек перестает рваться в другие, еще неизвестные условия, а напротив, задерживается в компании. При этом интенсивность и качество его работы не снижаются.

За счет этого происходит определенное переосмысление:

  • сотрудник видит озабоченность своего начальника по поиску перспективной для него работы в компании и открыто делает самостоятельные шаги в этом направлении;
  • не пытается скрывать своих замыслов, ему становится психологически легче (ведь действительно трудно объявить о намерении уйти людям, с которыми так комфортно работается и которые приложили для этого немалые усилия);
  • поиск новой работы вне компании осуществляется вдумчиво (очень часто оказывается, что в других компаниях условия хуже нынешних, это повышает ценность текущего места работы).

Естественно, описанный алгоритм не является жестким, он лишь задает направление, ведь каждый сотрудник индивидуален. Однако результат, как правило, положительный - сотрудник работает с полной отдачей, а его возможный уход происходит планомерно. Доказательством этого служит таблица увольнений сотрудников из службы сервиса «Высоковольтного союза».

Молодые шеф-инженеры:удерживать отпуская

Из таблицы видно, что принцип «удерживать отпуская» используется бессменным руководителем службы сервиса с начала деятельности подразделения в 2006 г., и при всей сложности работы процент увольнений из службы достаточно низок. При этом важно, что коллектив службы поддерживает амбиции сотрудников, а известие о планируемом или возможном уходе не сказывается на психологическом климате в подразделении. Это легко достигается в условиях открытости, если ничего не утаивается и все понимают, что молодой сотрудник достиг «карьерного потолка», работая шеф-инженером, и ему надо расти дальше.

Подобная атмосфера доверия и открытости, основанная на заинтересованности руководителя в росте каждого из сотрудников, совместном обсуждении перспектив развития профессиональной составляющей личности человека, позволяет естественным путем решить проблему утечки кадрового ядра из концерна, а также сформировать положительный имидж работодателя на рынке.

«Плюсы» и «минусы» ухода сотрудника из компании

Неоспоримый «минус» ухода сотрудника из компании - потеря подготовленного инженера с достаточным для компании опытом. В то же время гораздо большим «минусом» представляется удержание любыми способами сотрудника в компании в отсутствие перспектив кадрового роста. При этом повышение денежной компенсации не всегда служит достаточным мотиватором. Через семь-девять лет человек может осознать, что потратил время впустую, не добившись карьерного роста, о котором мечтал на заре своей деятельности. Обычно это сопровождается чувством обиды в связи с тем, что не оценили, и резким снижением отдачи от сотрудника. Расставание с таким человеком может быть конфликтным.

«Плюсы» от осознанной потери сотрудника по принципу «удерживать отпуская» заключаются в том, что:

  • даже собираясь уйти, этот работник качественно трудится до последнего дня;
  • психологический климат в коллективе службы остается комфортным и рабочим, производительность труда в подразделении не снижается;
  • сотрудник уходит с позитивным отношением к взрастившему его коллективу;
  • у сотрудника сохраняется стойкая убежденность в лояльности компании к персоналу, что формирует во внешней среде ее реноме положительного работодателя;
  • у компании есть время на поиск замены (можно своевременно подать в управление подбора, адаптации и социальных программ концерна заявку на поиск кандидата);
  • как правило, контакты с сотрудником поддерживаются и на новом месте работы (с соблюдением корпоративной этики);
  • компания все равно рассматривает этого сотрудника как резерв, и, если появится место, которое будет соответствовать опыту и знаниям этого сотрудника, его могут пригласить вернуться с учетом опыта, полученного на новом месте. Еще один «плюс» - появление у компании, из которой ушел сотрудник, возможности получить заказ с его нового места работы. Сервисные службы компаний оснащены по-разному, и периодически на объектах возникает потребность в проведении специализированных работ. В этом случае помощь других сервисных служб (на контрактных условиях) может быть очень полезной.

Результаты внедрения подхода

1. Идея «удерживать отпуская» идет в разрез с общепринятой во многих компаниях кадровой политикой, однако опыт показывает, что она имеет право на существование.

2. Одним из основных условий реализации указанного подхода является наличие в службе костяка опытных работников, которые способны быстро ввести в должность пришедших на смену уволившимся.

3. Обязательное условие реализации описанной политики - здоровый психологический климат в службе. Только полное доверие к коллегам и руководителю службы позволит проводить эту политику без ущерба для дела. Работа шеф-инженера отличается самостоятельностью и подразумевает широкий спектр видов выполняемых операций, поэтому взаимовыручка, возможность получить помощь коллег в любое время суток (пусть дистанционно) очень важны.

4. Нельзя воплотить в жизнь идею «удерживать отпуская» в условиях нездоровой психологической обстановки, это развалит работу подразделения.

5. Политика «удерживать отпуская» имеет больше «плюсов», чем «минусов», позволяет не снижать производительность и эффективность труда сервисных служб при увольнении сотрудников ради перспективы карьерного роста.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль