Строим «защиту функций»

1952
На стадии выстраивания системы управления в холдинге «СИБУР-Русские шины» имелся стандартный набор проблем. Для выяснения наиболее острых из них было проведено анкетирование руководящего состава заводов, филиалов и корпоративного центра. В результате оказалось, что сложности касались в основном следующих областей: обмен информацией, необходимой для работы, межфункциональное взаимодействие, планирование, распределение зон ответственности. Сейчас, когда прошел уже год с начала проекта, можно говорить о его результатах и подводить итоги.

Зоны ответственности и коммуникации

На стадии формирования новой холдинговой компании наиболее острой была проблема распределения зон ответственности и полномочий, а также коммуникаций как между основными организационными единицами (корпоративный центр, завод, филиал), так и внутри них. Информационный обмен в холдинге характеризовался недостаточной оперативностью, несвоевременностью «обратной связи», недостоверностью получаемых данных. Обнаружилось, что сведения, которые должны предоставлять отделы, часто не доходят до адресатов или поступают в искаженном виде.

Например, для планирования своей деятельности продающим подразделениям необходимы результаты анализа рынка. Эти данные формировались в подразделении, ответственном за маркетинговые исследования, но по месту требования не поступали в нужное время или поступали не в том виде.

При этом маркетологи были уверены, что их аналитика используется при формировании планов продаж, а продавцы, получив информацию, просто не использовали ее в работе. Возник вопрос: зачем тогда в принципе нужно формирование этого отчета?

Аналогичные ситуации происходили со многими процессами в компании.

Одной из причин такого положения является нечеткое закрепление или неточное распределение зон ответственности между отделами, нечеткость бизнес-процессов, отсутствие единой корпоративной информационной системы, что в прин­ципе характерно для многих компаний, переживающих стадию бурного роста.

При детальном рассмотрении становились очевидны и другие проблемные зоны, которые могли проявиться в значительных потерях для компании – как в финансовом, так и во временном и имиджевом аспектах.

Новый подход к формализации бизнес-процессов

Стало очевидным, что назрела необходимость формализации бизнес-процессов, закрепления ответственности за их выполнение, а также за достижение показателей эффективности и другие результаты.

Традиционный способ формализации бизнес-процессов – их описание и подготовка необходимых регламентирующих документов с помощью внешних или «внутренних» консультантов – был отклонен.

Это объяснялось рядом причин:

  • данный процесс занимает много времени;
  • компания динамично и бурно развивается, а для осуществления такого способа необходим «слепок» организационной структуры и алгоритма ведения бизнес-процессов (консультанты смогут зафиксировать только текущую ситуацию и на основе этого предложить варианты решения проблем, однако по мере их реализации при таком темпе развития компании могут возникнуть вопросы, которые не были актуальными на момент составления «слепка»);
  • высокая стоимость проекта;
  • сложности внедрения.

Было принято решение о применении «нетрадиционного» способа регламентации и формализации бизнес-процессов – «защита функций». Его суть заключается в том, что описание бизнес-процессов и показателей в организации ведется в двух направлениях – сверху и снизу. Сначала они выделяются на верхнем уровне, затем каждому отделу предлагается самому сформулировать свои цели, описать бизнес-процессы и предложить критерии для оценки их эффективности.

По итогам подготовки материалов каждый менеджер «защищает» свое подразделение, проводя презентацию на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. В случае с нашей компанией «защиты» проходили на специально созданном кадровом комитете, а в состав комиссии входили топ-менеджеры компании.

Основными результатами, помимо описания бизнес-процессов, стали:

  • осмысление каждым руководителем и его подчиненными своего места и роли в компании;
  • «обратная связь» начальников подразделений с топ-менеджерами относительно ожиданий и требований к работе;
  • позитивное изменение отношения к своей деятельности среди менеджеров и ключевых специалистов;
  • понимание процессного характера управления компанией, повышение ориентации на результат.

«Защита функций» в действии

Рассмотрим подробнее этапы реализации проекта «Защита функций». В первую очередь он касался корпоративного центра. Для подготовки необходимых материалов проводились так называемые «установочные сессии», на которых руководители подразделений получали необходимую информацию о реализации проекта и заполняли шаблоны. Менеджер проекта оказывал методологическую помощь, а кураторы контролировали подготовку материалов к «защите».

«Защита функций» осуществлялась отделами поочередно – от продающих и производственных департаментов, участвующих в основных бизнес-процессах, до вспомогательных и обеспечивающих подразделений. Подготовка материалов длилась в среднем 1–2 недели. После этого проходила предзащита, на которой руководители подразделений согласовывали разработанные документы с вышестоящими руководителями и менеджером проекта. В случае успешной предзащиты проводилась непосредственно защита, где каждый руководитель представлял свой отдел перед кадровым комитетом.

По аналогии с защитой диплома в вузе, на наших «защитах» присутствовала комиссия под руководством генерального директора, в состав которой входили его заместители и директор департамента по работе с персоналом. «Защиты» проводились еженедельно, по мере готовности материалов и, что важно, при условии присутствия всех членов комиссии. Если кто-либо из них не мог присутствовать («бизнес превыше всего!»), дата защиты переносилась.

На презентации итоговых документов члены комиссии оценивали понятность и достаточность описания бизнес-процесса, логику и полноту алгоритма информационных потоков между смежными подразделениями, наличие и достаточность показателей эффективности. Затем принималось коллегиальное решение об утверждении или дальнейшей доработке материалов. Принятые решения фиксировались в протоколе и передавались на подпись генеральному директору.

В случае если процессы требовали доработки, то назначалась дополнительная защита, на которой подразделение представляло оптимизированный вариант незащищенного процесса.

Основные примеры таких процессов касаются пограничных и пересекающихся процессов: например, бизнес-процесс по разработке новой продукции, когда информация о необходимости тех или иных продуктов на рынке поступает от продающих подразделений и маркетологов, анализируется в подразделениях стратегического блока и передается на заводы.

Таким образом, повторные защиты представляли собой оптимизацию функционала подразделений и тем самым сокращали ресурсы по выполнению основных стратегических целей компании.

Безусловно, «Защита функций» требует значительных трудозатрат со стороны сотрудников компании и топ-менеджеров. Однако такой метод позволяет совместить этап разработки бизнес-процессов и этап внедрения. К тому же интерактивный формат защиты позволяет принимать решения и корректировать деятельность подразделений непосредственно на «защите».

Ключевые факторы успеха проекта:1. Активная позиция топ-менеджеров. В случае если кто-либо из них не может присутствовать, дата защиты переносится; топ-менеджеры помогают подчиненным в подготовке материалов, проводят «предзащиты», на которых обсуждаемые бизнес-процессы подстраиваются и оптимизируются, и к «защите функций» руководители подразделений выходят уже готовыми.2. «АйТи»-сопровождение. Результаты защиты должны стать рабочими инструментами, а для этого необходимо обеспечить удобство пользования материалами. В данном случае они были выложены на внутренний портал. Каждый сотрудник корпоративного центра получил доступ к Паспорту подразделения, а значит, к описанному бизнес-процессу, требованиям к взаимодействию и целям, стоящим перед отделами компании. Как показала практика, данная информация оказалась очень востребованной не только сотрудниками корпоративного центра, но и филиалов и предприятий. Следует отметить, что Паспорт подразделения, полученный в результате проекта, более удобен для использования, чем Положение о подразделении, так как является «живым» документом.3. Готовность корпоративной культуры компании к подобному проекту. В ней должна существовать соответствующая культура принятия решений и достаточная открытость топ-менеджмента.

Основные результаты

В результате проведенных мероприятий по «защите функций» в корпоративном центре были подготовлены следующие документы: Паспорт подразделения, карты процессов, в которых это подразделение участвует, а также Карта ключевых показателей эффективности и планы инициатив. «Защита функций» в филиалах и на заводах холдинга также была проведена. При этом наличие результатов «защит» по корпоративному центру значительно облегчило работу. Со стороны корпоративного центра осуществлялась только методическая поддержка.

Паспорт подразделения стал для руководителей полноценным инструментом управления отделом с зафиксированными и утвержденными целями, процессами и показателями эффективности, а для рядовых сотрудников – понятным описанием выполнения повседневной работы.

Конкретная экономическая выгода от этого проекта хотя и сложно считаема, тем не менее очевидна. Во-первых, мы получили базу для принятия решений об изменении структуры компании, добавлении новых функций или перевода части функций на аутсорсинг; во-вторых, снизился риск дублирования функций. И в-третьих, значительно быстрее происходит адаптация новых сотрудников, что в целом снижает затраты.

Однако жизнь компании не стоит на месте, и бизнес-процессы продолжают меняться. На данный момент завершен один из важнейших шагов. Следующий шаг – переработка полученных документов в набор политик и процедур по каждому направлению деятельности.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Выберите, какая тема для вас наиболее интересна

  • Какие документы вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Какие документы НЕ вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Меня тема проверок ГИТ не интересует 8.8%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Регистрация бесплатна

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль