Оценка персонала

12958
Оценка работников – одна из основных функций управления персоналом. Говоря об эффективности оценки, в предыдущем номере «Справочника кадровика» в рубрике «Школа управления персоналом» мы рассмотрели ряд факторов, от которых она зависит: качество и мотивация ее участников, в т. ч. поддержка со стороны высшего руководства; четкое определение целей и критериев оценки, нормативных документов, регламентирующих ее проведение; подходы к оцениванию, их адекватность целям и условиям; соблюдение технологии оценивания, определяющей последовательность действий по организации и осуществлению процесса. В этом номере остановимся на основных элементах системы оценки персонала, круге ее участников, методах и процедуре, выделим типичные ошибки, допускаемые в ходе этого вида деятельности.

Разнообразные действия по оценке персонала на предприятии неразрывно взаимосвязаны и в своем взаимодействии образуют цельную систему.

Важнейшие элементы системы оценки персонала:

  • участники, т. е. субъекты и объекты оценки. Ими являются руководители, организующие и направляющие процесс оценки, оценщики (эксперты) – люди, непосредственно осуществляющие оценку, а также оцениваемые сотрудники;
  • цели и критерии оценки, нормативные документы, на основе которых она выполняется;
  • средства или инструменты оценки (методы и процедуры, с помощью которых осуществляется оценка);
  • процесс, отражающий технологии оценки, определенную последовательность действий.

Рассмотрим подробнее, что представляют собой эти основные элементы системы оценки персонала.

Участники процесса

Оценка персонала – сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер.

Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам – высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры.

Так, один из методов всесторонней оценки – «360 градусов» – предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель – оценка «сверху», подчиненные – оценка «снизу», коллеги по работе – оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) – оценка «справа».

Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Например, при оценке труда рабочих-станочников используемый подход будет основан на количественных показателях, отражающих производительность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих подразделений, но и отношения в коллективе, а также с соседними подразделениями, участие в решении более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться.

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в неравной степени, могут влиять на эффективность мероприятия, так что потребуется проявить максимум внимания ко всем его участникам. Успех также зависит от нормативно-целевого компонента системы оценки.

Необходимые условия

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно – как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех случаях, когда они сами оценивают результаты своей работы, т. е. когда используется самооценка. Дополняемая другими методами, самооценка может быть полезной, когда трудовой процесс детально регламентирован и имеются четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала осуществляют руководитель подразделения и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий именно от них в первую очередь зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т. п.), задача обеспечения точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных показателей (личностные черты и компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т. д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации поведения других людей, личных симпатий и антипатий.

Типичные ошибки

На основе анализа обширного практического опыта оценки персонала специалисты выделили типичные ошибки, вызываемые индивидуальными особенностями и субъективными пристрастиями оценщиков:

  • суть ошибки снисходительности состоит в завышении средних показателей из-за мягкости эксперта, его желания иметь репутацию «доброго» арбитра, опасений испортить отношения с оцениваемыми;
  • ошибка центральной тенденции проявляется в усреднении оценок испытуемых, нежелании выделять «хороших» и «плохих». Причиной может быть опасение испортить отношения с сотрудниками и получить упрек в завышении оценок «любимчикам», затруднение с тщательным обоснованием дифференцированности оценок и др.;
  • ошибка эгоцентричности связана с тем, что в основу оценки эксперт ставит собственные знания и умения, не учитывая при этом различий в образовании и опыте; нередко это ведет к завышению критериев и занижению результатов;
  • ошибка высокой требовательности проявляется в занижении оценок всем без исключения работникам или кандидатам. Причиной может стать не только отмеченная выше эгоцентричность, но и характерное для молодого специалиста стремление к самоутверждению, желание «показать себя», сформировать имидж строгого эксперта-знатока, вызвать страх у аттестуемых и др.;
  • эффект ореола (галоэффект) возникает в связи с тем, что людям свойственно создавать мнение о других на основе какого-либо одного, ярко бросающегося в глаза качества. Сложившееся впечатление выступает эмоциональным фоном восприятия других качеств, ведет к пристрастности в последующей оценке. Например, если оцениваемая сотрудница благодаря эффектной внешности вызывает симпатию у члена комиссии, он подсознательно стремится преувеличить ее достоинства и преуменьшить недостатки. Эффект ореола может приводить как к завышению, так и к занижению (если в его основе лежит отрицательное мнение) оценки;
  • ошибка контраста обычно проявляется, когда после нескольких сотрудников со сходными (предположим, слабыми) данными оценивается работник с иными (например, средними) показателями (на фоне слабых он выглядит сильным);
  • ошибка стереотипизации допускается в случае, когда у оценщика вырабатывается определенный (завышенный либо заниженный) эталон, используемый для сравнения и носящий характер оценочного стереотипа. Ориентируясь на некоторый «идеал», он не обращает внимания на индивидуальные особенности. При этом у всех испытуемых могут быть заниженные (при чрезмерно высоком уровне эталона) либо завышенные (в случае низких требований) оценки;
  • ошибка перегрузки состоит в нарастании количества ошибок по мере чрезмерного увеличения численности оцениваемых в течение одного рабочего процесса; это снижает внимательность эксперта и разносторонность оценки, побуждает его упрощать процедуру, руководствуясь крайне ограниченным числом критериев;
  • ошибка «давления прошлого» может наступить, когда эксперт (чаще руководитель) находится под впечатлением прежних результатов данного сотрудника и не учитывает, что и сам человек, и его трудовые достижения и поведение могли измениться.

Перечисленные и некоторые другие подобные ошибки снижают объективность оценки, затрудняют сравнение данных, полученных разными оценщиками, вызывают недовольство в коллективе. Такого рода ошибки вызваны особенностями психики человека. Вероятность их наступления можно минимизировать путем соответствующей подготовки оценщиков, подключения других экспертов, а главное – применением методов, в т. ч. специальных оценочных шкал, основанных на четко выраженных, по возможности объективированных показателях. Следует помнить, что ошибки оценивания могут быть связаны не только с позицией оценщиков, но и с целым рядом других факторов: неправильным выбором критериев, ошибками при использовании методов оценки, оценочных шкал и т. д.

Как уже отмечалось, для проведения оценки необходимо четко обосновать и установить цели и критерии, обладающие объективностью, валидностью, надежностью, адаптированностью и достаточной различительной способностью, а также разработать необходимые нормативные документы. Следующий шаг – выбор соответствующих целям и критериям инструментов, методов оценивания работников.

Методы и процедуры оценки

Существует огромное количество методов оценки персонала. Они соотносимы с конкретными видами оценки и служат их целям. Поэтому методы, например, отборочной оценки существенно отличаются от инструментов оценки результатов работы, но одновременно в значительной степени схожи с методами оценки профессиональной компетентности и трудового потенциала сотрудников. Поскольку центральное место в системе оценки персонала занимает оценка результатов труда и организационного поведения (деятельности), рассмотрим эти технологии более подробно.

В современной практике оценки наиболее широко используются следующие методы.

  • Метод описания деятельности (наиболее традиционный) основан на характеристике работника, которую обычно готовит его руководитель. Она составляется по определенной форме, учитывает конкретные показатели, отражает сильные и слабые стороны сотрудника, трудовые достижения и недостатки, профессиональную квалификацию, потребность в обучении, возможности профессионально-должностного роста и др. Если такая характеристика готовится к аттестации, то она сопровождается предложениями по изменению оплаты труда, повышению квалификации, включению сотрудника в кадровый резерв, повышению в должности и т. п.
  • Оценочные шкалы устанавливают масштаб оценки. В соответствии с делениями такой шкалы эксперт квалифицирует работу или поведение сотрудника. Наиболее распространенная оценочная шкала – пятибалльная: 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – ниже среднего, 1 – плохо. Разновидностью оценочных шкал является метод стандартов или нормативов, который устанавливает норму выработки, рассчитанную на среднего работника, и оценку степени ее выполнения (в т. ч. перевыполнения) в процентах, например, за рабочий день, месяц, год.
  • Дифференцированные дихотомические шкалы обычно используются для оценки рабочего поведения, так как детально описывают его эффективные и неэффективные образцы. Руководителю нужно лишь констатировать наличие или отсутствие такого поведения, т. е. поставить в оценочном листе «+» или « – » напротив каждого вопроса. Этот метод существенно упрощает процедуру оценки, однако требует внимательного учета в вопроснике существенных черт поведения применительно к каждой должности.
  • Метод ранжирования, в отличие от оценочных шкал, предполагающих сравнение работы сотрудника с некоторым эталоном или стандартом, позволяет сравнивать работников друг с другом. На практике используется несколько его разновидностей. Прямое ранжирование предполагает расположение всех оцениваемых сотрудников в определенном порядке в зависимости от трудовых (или иных) показателей, при котором первый ранг получает лучший сотрудник, последний – худший. Чередующееся ранжирование предполагает последовательное выделение сначала самого лучшего, затем самого худшего работника. Все остальные последовательно располагаются между этими двумя полюсами оценки, т. е. определяется второй среди лучших и второй среди худших, затем третий и т. д. Ранжирование посредством парных сравнений осуществляется в процессе сопоставления каждого работника со всеми остальными. При этом в специальной матрице победителю ставится балл (или «+»). Затем подсчитывается общее количество баллов, полученное каждым работником, и на их основе строится ранжирование.
  • Метод заданного распределения часто используется для того, чтобы исключить или уменьшить ошибки снисходительности или центральной тенденции. Он требует дифференциации оценок сотрудников в соответствии с заранее установленным правилом: например, отнесение по показателю «качество обслуживания клиентов» 10% работников к категории «самые лучшие», 25% – «хорошие», 30% – «средние», 25% – «ниже среднего», 10% – «худшие». Этот метод нередко применяют при сокращении штатов.
  • Метод критических случаев предполагает фиксацию достижений (успешного выполнения поручений, экономии расходов, выдвижения ценных предложений и т. д.) и недостатков (опоздание на работу, невыполненные поручения, допущенные ошибки и т. д.) за определенный временной период. Затем в соответствии с целями оценки различным видам достижений и недостатков начисляется определенное число баллов, т. е. устанавливается значимость каждой категории. Полученные за достижения и недостатки баллы суммируются и используются для общей оценки сотрудника.
  • Метод оценки при управлении по целям применяется при использовании одноименной техники управления персоналом. При данной технике руководства управление осуществляется на основе целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Чтобы цели могли использоваться в качестве критериев оценки, они должны быть четко, однозначно определены, операционализируемы, т. е. сводимы к конкретным наблюдаемым показателям. В этом случае цели и план их реализации служат основой для регулярного установления достижений работников.

Перечень методов оценки трудовой деятельности и поведения можно продолжать. Каждый из них имеет свои «плюсы» и «минусы», так что в процессе оценки персонала надо подбирать методики очень внимательно, учитывая цели и критерии, уровень квалификации оценщиков, конкретные ситуации, присущие компании. В целом же умелое использование методов оценки – одно из необходимых условий ее успеха.

Таким образом, эффективность оценки персонала зависит от целого ряда факторов: целей и критериев, нормативных документов, методов и технологии оценивания. Регулярное проведение оценки на должном уровне – одно из важнейших условий достижения успеха в управлении персоналом и деятельности предприятия в целом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль