Культура делегирования в компании

2976
Делегирование полномочий представляет собой необходимый процесс, без которого невозможно нормальное управление организацией. Если руководитель способен грамотно распределять задания между сотрудниками, значит он овладел основной заповедью менеджера: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Делегирование полномочий – это передача части обязанностей руководителя сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение и тем самым освобождает время начальнику для решения других, более важных, задач.

Существует как минимум две причины, вынуждающие руководителей передавать часть своих полномочий подчиненным:1. Ежедневный объем работы начальника превышает его физические и временные возможности. Тогда поручение заданий сотрудникам позволяет руководителю регулярно выполнять больший объем дел.2. Подчиненный справляется с той или иной задачей лучше, чем его начальник, и это стоит поощрять.

Таким образом, делегирование – это форма разделения труда и перераспределения ответственности. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании части полномочий возлагаемые на него обязательства даже возрастают: теперь он отвечает и за того человека, которому поручено ее выполнение.

Причины сопротивления

Есть несколько причин, по которым руководитель «замыкает на себе» всю работу.

1. Привычка работать именно так – подобный стиль взаимодействия сложился в коллективе исторически. Даже если менеджер начинает понимать, что существуют и иные стили, это еще не означает, что он воплотит новую модель в свою управленческую практику.2. Боязнь начальника за результаты работы, переданной на исполнение сотрудникам. Ложная установка: «Мне проще и быстрее сделать все самому, чем разжевывать, что, как и зачем, а потом исправлять ошибки».3. Страх утратить свою незаменимость. «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я?»4. Незнание технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной функции (при высокой мотивации на их формирование и освоение новых знаний эти пробелы успешно преодолеваются).5. Чувство неловкости у руководителя за дополнительную нагрузку сотрудников. «Опытные манипуляторы» могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» персонала, отсутствие заботы о сотрудниках.

«Шпаргалки» и тренинги

Какие полномочия следует делегировать? Именно этот вопрос лежал в основе работы службы персонала ОАО «Мосточлегмаш» с руководителями подразделений. На первом этапе были подготовлены необходимые «шпаргалки» для управленцев по данной тематике (приложение). Далее было решено организовать консультативный тренинг (внутренними силами компании, без привлечения сторонних провайдеров).

Цели тренинга

1. Предоставить участникам технологии делегирования.2. Научить руководителей пользоваться алгоритмами передачи полномочий и ответственности.3. Научить оценивать рабочую ситуацию и принимать в отношении каждого сотрудника (или группы) оптимальные управленческие решения.4. Дать новые ориентиры, которые позволят определить (или пересмотреть) собственные приоритеты в профессиональной деятельности.

Содержание тренинга

1. Описание процесса делегирования полномочий:

  • анализ зон делегирования;
  • постановка задач подчиненным;
  • мотивация сотрудников к выполнению новых задач;
  • фиксирование ответственности;
  • права и обязанности сотрудника, их соотношение;
  • ситуационный анализ;
  • контроль.

2. Цели и задачи делегирования:

  • высвобождение времени руководителя для решения приоритетных задач;
  • профессиональное развитие сотрудников, повышение их мотивации, перспективное развитие компании;
  • повышение личной эффективности руководителя.

Практическая часть:

  • Определение зон для делегирования: как понять, что делегировать.
  • Передача ответственности: как договориться с подчиненным.
  • Права и ответственность при делегировании.

3. Делегирование в действии:

  • основные элементы управленческого цикла – анализ, выбор целей, планирование, организация, постановка задачи, мотивирование сотрудников, контроль, фиксация результата;
  • уровни влияния в организации, роль руководителя по отношению к подчиненным, способы мотивации сотрудников;
  • уровни делегирования.

Практическая часть:

  • Оценка личностных качеств и компетенций сотрудников (кому делегировать), определение готовности работника к выполнению задачи.
  • Разбор конкретных ситуаций.

4. Типичные трудности при делегировании и методы их решения:

  • причины ухода подчиненных от ответственности;
  • причины нежелания руководителей делегировать полномочия.

Что можно и что нельзя делегировать

В ходе тренингов стало понятно, какие задачи можно делегировать, а какие нет. В любом случае следует возлагать на подчиненных:

  • рутинную работу;
  • специализированную деятельность – ту, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель подразделения;
  • решение частных вопросов, таких как оформление отраслевых наград для почетных сотрудников предприятия;
  • подготовительную работу.

Приступая непосредственно к делегированию тех или иных обязанностей, необходимо учитывать: все, что может способствовать развитию подчиненных, разнообразить их обязанности, расширить возможности, укрепить командный дух, должно делегироваться в первую очередь.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Никогда не подлежат делегированию:

  • контроль результатов деятельности;
  • задачи с высокой степенью риска (по принципу «важно и срочно»);
  • задачи строго доверительного характера;
  • принятие решений по выработке стратегии предприятия.

Данное правило обусловлено тем, что управленческая ответственность не передается третьим лицам. Руководитель постоянно должен иметь представление о текущем состоянии делегированных дел и при необходимости исправлять результаты работы подчиненного, на которого была возложена та или иная обязанность. Еще один принцип: делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить.

«Плюсы» для всех

Итогом тренинга стало снижение загруженности руководителей: у них появилось больше времени для решения именно управленческих задач (планирование, организация, мотивация, контроль). Внедрение процедуры делегирования полномочий в «Мосточлегмаш» позволило создать слаженную систему функционирования отделов, департаментов и организации в целом. При вынужденном отсутствии того или иного начальника его подразделение продолжает успешно работать. Грамотно распределяя задачи между подчиненными, равномерно загружая их заданиями, руководители снижают вероятность наступления сложной, стрессовой ситуации.

Сотрудники в результате получили возможность профессионального роста и личностного развития через обучение действием. В случае грамотной постановки задачи и достижения исполнителем успеха повышается его самооценка, появляется уверенность в собственных силах и возможностях.

Выигрыш для подразделения заключается в профессиональном росте сотрудников, улучшении психологического климата в коллективе, создании атмосферы доверия, принятия и уважения, а также росте производительности труда каждого работника и эффективности команды в целом.

Большим «плюсом» для организации в целом стала оптимизация штатной численности, что ведет к значительной экономии организационных ресурсов.

Типичные ошибки

Анализ некоторых типичных ошибок, допускаемых при делегировании полномочий, помог руководителям подразделений выработать собственный стиль делегирования, а также понять, как можно его улучшить.

1. Излишнее «давление» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, с обрушением на него всей мощи властных управленческих полномочий; перепоручение задания другому, более сговорчивому, или самому себе. Выход таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит при этом лично он, подразделение и организация.

2. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

3. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае едва ли можно говорить об организации труда в коллективе.

4. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко ее распределив, можно ждать положительного результата. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

6. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а напротив, позволит ему расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

7. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства – наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник, являясь основным координатором деятельности подразделения, должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и при необходимости исправлять промахи сотрудника, которому делегированы те или иные полномочия.

Таким образом, делегирование может стать эффективным способом мотивации персонала. Оно позволяет руководителю лучше узнать способности подчиненных, выявить уровень их квалификации и потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные дела и обязанности. Иными словами, умение делегировать означает умение руководить.

В заключение отметим, что делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Приложение

Памятка руководителю подразделения

Внедрение культуры делегирования в компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль