Конфликты в процессе обучения персонала

1867
В двух предыдущих материалах цикла статей1 на эту же тему были проанализированы конфликты, возникающие на ряде этапов бизнес-процесса корпоративного обучения: от определения организационных целей обучения до непосредственно организации обучения. На этот раз рассмотрим очередной этап этого бизнес-процесса - оценку результативности обучения.

Во многих российских организациях сам предмет конфликта вроде бы отсутствует, так как никакой оценки результативности обучения нет и в помине. Однако именно это может вызвать недовольство руководства компании, и тогда возникает претензия к кадровой службе: «А вы докажите, что ваше обучение приносит пользу бизнесу, тогда будем давать вам деньги на него». Известны случаи, когда в момент организации учебного центра или корпоративного университета от кадровой службы требовали рассчитать рентабельность вновь создаваемого подразделения.

Абсурдно само утверждение, что обучение нужно в основном кадровой службе. Если это так, то надо, наконец, начать заказывать кадровой службе необходимое бизнесу обучение либо обновить состав кадровой службы, набрав специалистов, умеющих правильно выстраивать процесс обучения, а не просто осваивать бюджет. В любом случае самому руководству компании следует задуматься о своем участии в корпоративном обучении: от постановки целей до личного проведения отдельных наиболее важных учебных мероприятий.

Если кадровая служба все же пытается организовать контроль результативности обучения в соответствии с известной схемой Киркпатрика2, каждый этап этой схемы порождает свою конфликтную ситуацию.

Начнем с первого этапа «Реакция: оценка удовлетворенности участников». Этап, хотя и простой, может вызвать конфликт между заказчиком обучения (подразделением компании или кадровой службой) с одной стороны и провайдером обучения (внутренним или внешним) с другой.

Конфликт возникает в случае, если оценки, полученные провайдером в результате обратной связи по итогам обучения, носят негативный характер. Оценки могут даваться как письменно (обычно в анкетах обратной связи), так и устно (например, в разговорах с вышестоящим руководством). Для российской практики характерно не говорить преподавателю ничего плохого в лицо.

Причины конфликта:

  • реальные недостатки в проведении мероприятия;
  • неправильно подобранная тема;
  • низкий уровень включенности участников, в том числе отвлечение от учебы, отсутствие на каких-либо занятиях.

К сожалению, данный конфликт нередко разрешается самым жестким способом: заменой преподавателя, отказом от данной программы обучения либо обучения вообще. Подобные «методы» управления обучением, конечно, так же неприемлемы, как лечение головной боли с помощью гильотины.

Необходимо выявить истинную причину негатива, высказываемого участниками обучения, и попытаться устранить ее при проведении следующих аналогичных мероприятий.

Пример

Претензии могут быть вызваны неверным пониманием провайдером или преподавателем специфики данной группы обучаемых или бизнеса в целом. Учебная программа, хорошо зарекомендовавшая себя применительно к другим целевым группам, может оказаться не адаптированной к целям обучения даннойгруппы. Это должно быть проанализировано еще на стадии подготовки обучения, во время тщательной проработки программы с провайдером (преподавателем).

Мнимое или действительное недовольство обучением часто проявляют те сотрудники, которые во время обучения занимались посторонними делами или вообще пропустили часть занятий. Своим недовольством они пытаются прикрыть несерьезное отношение к обучению.

Есть несколько способов профилактики такого конфликта. Лучшим, конечно, является воспитание в компании серьезного и ответственного отношения к обучению, в частности, на основе личного примера руководителей всех уровней.

Не помешает и соблюдение строгой дисциплины во время обучения, отключение или даже изъятие мобильных телефонов и ноутбуков, жесткий запрет на всякое отвлечение обучаемых сотрудников от занятий.

Можно добавить в анкету обратной связи вопрос об активности сотрудника во время обучения. Сопоставление низкой оценки собственной активности с отрицательным отзывом показывает, в чем заключается причина его недовольства.

Второй этап «Усвоение: оценка объективных результатов обучения» обычно менее конфликтен, чем первый. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, когда участники, неудачно выполнившие тесты или другие контрольные мероприятия, начинают высказывать сомнения в объективности их оценки. Подобные вопросы должны сниматься на этапе отработки тестов. Особое внимание следует обращать на однозначность понимания формулировок тестовых заданий.

На третьем этапе оценки «Поведение: оценка изменения поведения на работе» конфликты случаются еще реже, хотя бы потому, что эта технология используется очень малым количеством российских компаний. И все же конфликты могут происходить на основе сомнений в объективности оценки. Их вполне можно предотвратить путем обучения оценщиков (особенно, руководителей) и доведения до оцениваемых участников результатов оценки в форме развернутой обратной связи.

Пожалуй, максимальное количество конфликтов возникает из-за попыток оценить бизнес- результаты обучения (четвертый этап схемы Киркпатрика). Собственно, такого рода оценка проводится достаточно редко, а конфликты возникают из-за требований руководства оценить результативность обучения (и лучше в деньгах!). Если в организации хорошо поставлен управленческий учет (хотя бы по подразделениям или проектам, а не по отдельным сотрудникам), то оценить влияние обучения на показатели бизнеса, в принципе, можно, но для начала надо озаботиться четкой постановкой целей учебного мероприятия, ведь без этого сложно определить его результативность. Именно разумная постановка достижимых целей позволит получить эффект от обучения. Попытки решить все проблемы бизнеса с помощью обучения попросту наивны. Например, нет смысла ожидать, что обучение продавцов повысит объем продаж в два раза. Слишком много факторов внутри и снаружи компании влияет как на увеличение, так и на снижение продаж.

В этом конфликте кадровая служба, к сожалению, выступает в роли обвиняемой, а обвинителем чаще всего является руководство компании при ведущей роли руководителей экономических и финансовых служб. Если к стороне обвинения присоединится ещеи руководство подразделения - заказчика обучения, конфликт, скорее всего, закончится поражением кадровой службы, и обучение по данному направлению не состоится. С этого момента всем сотрудникам учебного подразделения придется оперативно искать себе новую работу, поскольку аналогичный жесткий подход наверняка будет распространен и на другие направления обучения (кроме обязательных).

В действительности результативность обучения определяется использованием его результатов в реальной бизнес-практике предприятия (рисунок - заключительный этап), а этого добиться сложнее, чем высчитать виртуальный экономический эффект.

Конфликты в процессе обучения персонала

Пример

Если сотрудники прошли обучение работе в условиях изменившегося законодательства, а локальные нормативные акты не изменены, сотрудники не смогут применить на практике результаты обучения. Другой пример. В российских компаниях, направляя группу сотрудников на тренинг по ко- мандообразованию, далеко не всегда заботятся о том, чтобы эта группа впоследствии работала в том же составе, используя полученные навыки.

Есть и еще один вариант бесполезного обучения командообра- зованию, когда вслед за этим мероприятием для членов команды устанавливается система оплаты труда с индивидуальными премиями, разрушающая командное взаимодействие.

Сторонами конфликта в этой ситуации становятся сотрудники, прошедшие обучение, и руководители, не создавшие условий для использования его результатов на практике. Нередко такой конфликт прямо подталкивает сотрудников к увольнению, в то время как способ его разрешения очевиден: если сотрудников направляют на обучение, надо изменить их работу так, чтобы они могли применить его результаты.

Обеспечение учебной деятельности также может порождать конфликты. Как правило, не обходится без конфликтов утверждение бюджета на обучение. В противоречие обычно вступают кадровая служба, пытающаяся получить средства отнюдь не на свои нужды, а на обучение по заявкам подразделений, и руководство компании в лице финансовой службы, бдительно охраняющее «кошелек» компании.

Парадокс заключается в том, что размер бюджета на обучение в российских компаниях обычно не превышает нескольких десятых долей процента от бюджета расходов организации, так что много сэкономить все равно не получится, зато легко затеять беспредметный конфликт.

Еще один «бюджетный» конфликт, о котором нередко приходится слышать от коллег, возникает на почве борьбы за точность и доказательность расчета бюджета. Это происходит тогда, когда от кадровой службы начинают требовать указания в проекте бюджета точных реквизитов всех договоров на обучение, которые предполагается заключить и выполнить в предстоящем году (!). Приходится долго разъяснять соответствующим службам невозможность осуществления этого.

Еще один конфликт связан уже не с планированием, а с исполнением бюджета, а именно - с целевым использованием средств по утвержденным статьям. В основе данного (как и предыдущего) конфликта лежит, прежде всего, краткосрочный характер большинства программ обучения, которые планируются и организуются за период от одного до трех месяцев. При планировании годового бюджета на обучение крайне трудно спрогнозировать, с какими провайдерами придется работать в будущем году, у кого из них есть лицензия на образовательную деятельность.?От этого зависит, к какому виду услуг будет относиться работа, выполняемая провайдером: к образовательным или к информационно-консультационным, и, соответственно, из какой статьи бюджета ее можно финансировать. Перенос средств из одной статьи бюджета в другую в большинстве организаций является обычной операцией, однако при завышенных требованиях к бюджетной дисциплине конфликт все же возникает.

К этому же типу можно отнести и конфликт, возникающий при попытке перенесения части неизрасходованных средств на следующий период: месяц, квартал, год. В этом случае в действиях бюджетного подразделения, запрещающего или ограничивающего расходование средств позже планового срока, логики несколько больше, чем в предыдущей ситуации. Действительно, если не потратить запланированные средства в пределах данного квартала, то эта экономия может быть использована в пределах того же квартала на другие цели. Однако порой изыскать в бюджете следующего квартала аналогичную сумму невозможно по чисто экономическим причинам. И все же размер переносимых сумм расходов на обучение из одной статьи в другую и с одного месяца на другой обычно составляет столь незначительную часть расходного бюджета организации, что отказ в переносе, по существу, объясняется лишь принципиальной борьбой за бюджетную дисциплину, а не экономической целесообразностью. Именно поэтому подобные конфликты по поводу ничтожных сумм нередко решаются на самом высоком уровне организации.

Стоит рассмотреть еще один типичный конфликт по поводу ресурсов. В данном случае речь пойдет о временном ресурсе участников обучения, поскольку на обучение расходуется их рабочее, а иногда и личное время. Как правило, на обучение направляются сотрудники, которые либо уже приносят пользу организации, либо должны приносить ее в будущем. При кратковременном отвлечении их от работы возникает альтернатива «работать или учиться», над которой мучается несколько поколений российских руководителей. Конфликт этот носит, в первую очередь, внутри- личностный характер: в руководителе борются желания решать текущие задачи и развивать сотрудников ради улучшения текущих процессов.

Способ разрешения исходного конфликта заключается в прояснении текущих и перспективных задач подразделения и попытке найти, как минимум, компромисс, а лучше решение, выгодное с обеих сторон. Не будучи в состоянии «договориться сам с собой» и изыскать возможность для направления сотрудников на обучение, руководитель вступает уже в конфликт с сотрудниками, которые хотят учиться, и с кадровой службой, которая отвечает за организацию обучения.

Разумный руководитель должен понимать, что правильно организованное обучение, реализующее четко поставленные цели, в итоге всегда способствует улучшению работы, время, «потерянное» на обучение, в течение которого сотрудник не выполняет работу, дает ему возможность в дальнейшем наверстать упущенное.

Интересно, что руководителя с позитивным отношением к обучению сотрудников может подстерегать другой конфликт - с вышестоящим руководством, которое при малейшем сбое в работе подразделения будет упрекать его в том, что у него сотрудники «вместо того, чтобы работать, все учатся да учатся». Такой конфликт нелегко решить. Для этого необходимо, чтобы руководство поменяло свою точку зрения на корпоративное обучение, что является непростым и небыстрым процессом. Содействие в этом может оказать аудит основных бизнес-процессов, который выявит потребности в обучении. При налаженном управленческом учете полезен сбор статистики бизнес- показателей по основным подразделениям, который может продемонстрировать пользу от обучения там, где оно есть.

Завершая рассмотрение конфликтов, возникающих в ходе организации корпоративного обучения, стоит отметить, что руководство компании и линейные руководители не должны игнорировать любые проблемные ситуации, поскольку их влияние может существенно снизить эффективность не только обучения, но и бизнеса в целом.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль