Ценности: эволюция системы

1776
Ценности, личные или корпоративные, - тема близкая к психологии, не поддающаяся традиционным финансовым измерениям, однако всеми признаваемая.Более того, при оценке стоимости компании ключевое место отводится ее корпоративной культуре, человеческим ресурсам и потенциалу менеджмента, то есть тому, что может быть описано по- разному, но, по сути, отражает ценности данной конкретной организации, может существенно изменить ее стоимость на рынке (по крайней мере, на Западе) и выделяет компанию среди множества подобных.

Вопрос о ценностях впервые возник в контексте конфликтов, количество которых резко возросло в период образования мульти- и кросснациональных корпораций (приблизительно в 1970-е гг.). Вдруг обнаружилось, что люди разных культур и национальностей не всегда могут прийти к консенсусу. Даже люди одной культуры порой были настолько непримиримы, что казалось, будто дело закончится кровопролитием, даже если это касалось передовых для своего времени компаний, владеющих современными технологиями и понимающими, как можно урегулировать ситуацию. Проблема оказалась настолько мощной и для западных «монстров», и для многонационального Советского Союза, что правительства разных стран заказали исследование, направленное на объяснение «необъяснимых» конфликтов. Вердикт был следующим: конфликты, возникшие на почве различающихся ценностей, неразрешимы.

Можно временно достичь некоего консенсуса, который будет сродни холодной войне, но в случае обострения ситуации или устранения сдерживающего фактора конфликт разразится с новой силой. При этом психологи установили, что ценности каждого человека формируются до определенного возраста и в дальнейшем практически не меняются, только под действием каких-то крайних обстоятельств, причем такие случаи единичны.

Означает ли это, что вместе могут работать только люди, у которых абсолютно одинаковые ценности в жизни, и что делать, если владельцы или топ-менеджеры компании решают изменить существующие в ней подходы к ведению бизнеса, философию, а в конечном итоге, и ценности? Означает ли это, что в случае принятия такого решения придется заменить весь персонал? Можно ли поставить знак равенства между личными и корпоративными ценностями? Все неоднозначно. Попробуем разобраться.

Корпоративные ценности

Возьмем за основу теорию американского психолога М. Рокича, который выяснил, что существует два типа ценностей: ценности - цели, то есть то, ради чего стоит что-то делать и вообще существовать, и ценности - способ действия, то есть приемлемая манера поведения, или в некотором роде мораль и этикет данного конкретного человека либогруппы людей. В свою очередь, корпоративные ценности можно определить двояко: как совокупность ценностей сотрудников компании и как значимые для нее бизнес-показатели и стратегические цели.

На практике корпоративные ценности представляют собой микс ценностей: целей компании и ее владельцев, а также личных ценностей большинства сотрудников. Стоит признать, что сотрудников отбирали так, чтобы их взгляды на то, что такое хорошо и что такое плохо, в целом совпадали с видением владельцев или топ-менеджеров организации.

Таким образом, когда речь идет об изменении корпоративных ценностей, подразумевается, скорее всего, изменение существующих стандартов работы, иногда - изменение целей или корпоративной культуры компании. Изменение стандартов вовсе не должно обязательно сопровождаться пересмотром личных ценностей сотрудников, а значит, для изменений имеется больше возможностей, чем утверждают М. Рокич и его коллеги.

Меняем систему корпоративных ценностей

В большинстве своем люди опасаются изменений и нововведений. Они всегда думают: «А вдруг станет хуже? Вдруг я не смогу работать в новых условиях?» Похожие мысли посещают и владельцев компаний, которые размышляют приблизительно следующим образом: «На протяжении многих лет мы так работали и получали отличные результаты. Почему же испытанные приемы не могут быть столь же действенными сейчас?». Однако жизнь не стоит на месте, рынок активно развивается, появляются новые игроки, новые технологии. Компании, живущие по старинке, рискуют безнадежно отстать. Итак, первая причина для смены ценностей - необходимость сохранить свои позиции на рынке.

Вторая причина связана с изменением потребностей владельцев. В российской действительности это ярко выражено. Например, компания была образована во времена перестройки (в 1990-х гг.). Тогда многое делалось наскоком, преобладали авторитарный стиль управления и низкая технологичность, это было модно, деньги считались мерилом и показателем успеха.

В наши дни важно, каким образом компания зарабатывает эти деньги. Общество стало более социально ответственным и более свободно мыслящим. Прогрессивные и компетентные специалисты стараются работать в соответствующих компаниях. Теперь работодатели хотят гордиться своим бизнесом и своими работниками, иметь достойную репутацию и в некотором смысле создать свою идеологию. Ради этого они готовы к изменениям.

Третьей причиной, по которой может потребоваться изменение корпоративных ценностей, является слияние двух компаний.

Вариант № 1

Самое простое, с чем приходится сталкиваться при изменении корпоративных ценностей, - это то, что их приравнивают к бизнес-целям и показателям эффективности. Если компания не получает ожидаемой прибыли и не удовлетворяет своих клиентов (внешних или внутренних), то изменения воспринимаются как обязательные и не подлежащие обсуждению.

Пример

В крупной российской сервисной компании одновременно существовали проблемы с продажами и внутренним взаимодействием между отделами. Директор по персоналу объявил корпоративной ценностью клиентоориенти- рованность. Владельцы компании утвердили идею, и ценность была «спущена» (каскадирована) на все уровни компании. Для сотрудников отдела продаж и сервиса клиентоориентированность подразумевала понимание внешнего клиента и удовлетворение его потребностей, как результат этого - увеличение продаж, высокие оценки в листах обратной связи; а для сотрудников поддерживающих подразделений - понимание и удовлетворение потребностей смежных отделов, оперативное реагирование на их запросы, отсутствие жалоб, уровень удовлетворенности внутренних клиентов. Очень скоро компания начала работать слаженно. Понятие кли- ентоориентированности стало ключевым для всех и, по сути, превратилось в корпоративную компетенцию.

В приведенном примере задача руководителя сводится к формулированию, согласованию новых целей и доведению их до всех заинтересованных лиц. Казалось бы, все просто, однако обновление ценностей подразумевает изменение корпоративной культуры, манеры поведения, принятойв компании. Описать и озвучить новые условия просто, гораздо сложнее добиться того, чтобы сотрудники выполняли их. В идеале нужно встроить ценности во все системы управления персоналом или в большинство таких систем (например, в систему оплаты труда, подбора и оценки кандидатов, создания и развития кадрового резерва):

  • закрепить ценности в KPI сотрудников (как описано в приведенном примере) и таким образом связать заработную плату с воплощением ценности на практике;
  • включить новые ценности в обязательные критерии отбора персонала, тогда в компанию будут приходить обладатели необходимых качеств;
  • определить степень развитости ценности в рамках полугодовых и годовых аттестаций или встроить ценность в одну из корпоративных компетенций;
  • объявить исполнение ценности обязательным условием для карьерного роста и перемещения сотрудников на более высокие должности.

При постановке такой задачи менеджеру по персоналу стоит осмотреться. Возможно, доставшиеся ему «по наследству» сотрудники ведут себя так, как их научили, и ничего другого они просто не видели. Также может оказаться, что внутренне, на личностном уровне подчиненные готовы к чему-то новому, поэтому стоит поговорить с ними и выяснить, насколько они удовлетворены существующим порядком и лояльны по отношению к нему, понять, что для них важно, какие они испытывают трудности. Кроме того, стоит озвучить свое вмдение, цели и подходы (на которых настаивают, например, владельцы бизнеса или внутренние клиенты). Такой диалог - хорошая основа для внедрения дальнейших изменений и принятия их коллективом.

Пример

В российскую торгово-производственную компанию взяли нового директора по персоналу - женщину. Ее основной задачей было реструктуризировать службу персонала в соответствии с потребностями бизнеса. В то время служба персонала напоминала отдел кадров советских времен: главное - документы, все процессы были ориентированы на правильность их оформления, сотрудники общались с персоналом сухо, порой даже грубо. Остальные функции службы (подбор, адаптация и обучение сотрудников) были такими же формальными и совсем не соответствовали тому, что происходило в компании. Новый директор по персоналу переговорила со всеми. Оказалось, что один из рекрутеров - молодая девушка - была остро не удовлетворена происходившим, при этом ее внутреннее понимание того, как должно быть, полностью совпадало с пожеланиями руководства компании. Молодого рекрутера назначили ведущим специалистом, под ее руководством стали внедряться изменения в блоке «подбор». Аналогичные меры были приняты в отношении сотрудников, занимающихся адаптацией и обучением персонала. Поскольку новые правила и процедуры внедрял и «свои», то остальные сотрудники приняли их относительно легко. Сложнее обстояло дело с представителями собственной службы персонала. Им было не под силу принять что- либо новое и признать, что их подход является неоптимальным. Руководителю службы подбора (вчерашнему рекрутеру) были озвучены новые задачи. Через месяц она поняла, что не хочет работать по-новому и предпочла уволиться. Вслед за ней ушла и инспектор по кадрам. Однако изменить стиль общения службы персонала с внутренними клиентами удалось уже через три месяца, а через полгода, когда были окончательно перестроены все бизнес-процессы, эта служба уже полностью соответствовала потребностям бизнеса и ожиданиям руководства и собственников компании.

Велика вероятность того, что новые ценности-цели будут соответствовать личностным ценностям и потребностям сотрудников. Новый подход даже может стать для них мотивирующим фактором, нужно лишь задать правильное направление и контролировать соблюдение вводимых стандартов. По сути, это вполне укладывается в классический цикл управления. В данном случае менеджеру по персоналу необходимо быть последовательным и внимательным, а также показывать подчиненным, каких положительных сдвигов они достигли благодаря новым подходам.

Правда, может оказаться, что не все сотрудники будут готовы выполнять новые обязанности или обеспечивать соответствующее качество работы. Скорее всего, через какое-то время они сами уволятся, или их придется заменить. В любом случае, процесс идет постепенно и воспринимается большинством как естественный и справедливый. При этом риск серьезного ухудшения качества услуг или товара, предоставляемого компанией и, следовательно, риск потери позиций на рынке (риск массового оттока персонала, серьезных сбоев, ухудшения качества работы, потери клиентов и т. п.) для компании минимален. Изменения будут заметны уже через два-три месяца.

Вариант № 2

Сложнее, если корпоративные ценности отражают принятый стиль поведения в компании. В этом случае мало озвучить новые взгляды и цели. Для того чтобы внедрить иные подходы, руководитель должен иметь очень сильное влияние на подчиненных. Однако и в этом случае велик риск «пассивного саботажа», и руководитель, при всех своих властных полномочиях, может быть отвергнут коллективом как нечто инородное и вследствие этого оказаться совершенно недееспособным и неэффективным.

Кто-то скажет: увольте сопротивляющихся, наймите новых. А что делать, когда сопротивляется вся фирма? Если уволить всех, то с ними уйдут и знания специфики бизнеса, и наработанные связи. Будут ли готовы владельцы расстаться с сотрудниками, которые, возможно, и не вполне отвечают требованиям современности, но прошли испытание временем и показали себя вполне надежными? Не будет ли увольнение «инакомыслящих» воспринято, как неумение наладить контакт? Одним словом, не стоит горячиться!

Решение по поводу резкой и полной смены штата представляется излишне радикальным и, как правило, неэффективным. Маловероятно и то, что владельцы поддержат такого руководителя, поскольку показатели деятельности компании почти наверняка резко снизятся. В таком случае всегда имеет смысл найти лидеров (людей, пользующихся авторитетом в этой компании) и заручиться их поддержкой. Менеджеру по персоналу стоит встретиться с каждым из них лично, обсудить важные вопросы, узнать их мнение, по возможности, скорректировать свои планы с учетом их пожеланий, договориться о неком компромиссе. Пусть в чем-то останутся противоречия и придется пойти на некоторые уступки - почти всегда можно договориться о соблюдении хотя бы нескольких пунктов из новой программы ценностей.

Помимо этого, обычно имеется возможность ввести в организацию новых людей. Изменение ценностей, как правило, предполагает наличие новых функций, которые кто-то должен выполнять. Для этого на соответствующие должности стоит взять работников требуемого формата. Если это управленческие позиции, то, скорее всего, новые руководители автоматически будут формировать команды, соответствующие современным требованиям.

Постепенно соотношение старых и новых сил изменится: часть прежних сотрудников сохранится, а вместе с ними и их знания о бизнесе, в то время как место остальных займут другие люди, способные вести компанию вперед. Процесс смены ценностей будет постепенным, итерационным, довольно долгим (от шести месяцев до двух-трех лет в зависимости от масштабов организации) и при этом относительно нерискованным.

Требования, предъявляемые в такой ситуации к лидеру изменений, заключаются в умении быть гибким, управлять интересами разных заинтересованных сторон, вести переговоры, а также понимать, на чьей стороне власть и как ее приобрести в рамках данной структуры.

Пример

Крупная международная компания (эксплуатация недвижимости), работающая на российском рынке, столкнулась с тем, что принятый в ней авторитарный стиль управления, а также понимание управленческой работы абсолютным большинством руководителей не соответствуют веяниям времени и ожиданиям владельцев бизнеса. Многие руководители боялись принимать решения, никто не использовал тайм-менеджмент, качество персонала в разных дивизионах существенно различалось. Все, как мантру, твердили: главное, чтобы клиент был доволен, клиент всегда прав. Владельцам же хотелось, чтобы компания перешла из состояния прислуживания в статус партнеров. Новому директору по персоналу была поставлена задача - внедрить прозападный стиль управления и сделать так, чтобы операционный блок согласился с нововведениями. Он взял в штат HR-департамента бизнес-аналитика. Затем совместно с HR-партнерами биз- нес-юнитов начал разрабатывать программу изменений. На разных этапах по рекомендации HR-партнеров и владельцев в компанию стали привлекать в качестве экспертов наиболее компетентных и авторитетных руководителей, комбинировать индивидуальные сессии с собраниями групп. По каждой части проекта проводилось от десяти до тридцати индивидуальных встреч и не менее десяти общих собраний и коллективных утверждений.

Сам факт того, что их мнением интересуются, коллегиальное принятие решений, а также строгость в соблюдении бизнес- этикета, стали для сотрудников хорошим знаком. Они поняли, что, оказывается, можно жить и работать по-другому. Кроме того, лидеры - формальные и неформальные - наконец, перестали отвергать новые идеи, приняли их. Согласованные процедуры, требования или формат работы сразу же были закреплены в кадровой политике компании. Реализация проекта еще продолжается, он рассчитан на три года, но уже сейчас можно говорить о положительных трендах.

Вариант № 3

Наиболее радикальным и наименее подходящим под определение эволюционного является вариант слияния двух компаний или поглощения одной из них. Следует отметить, что на практике совпадения ценностей двух компаний практически никогда не происходит. Понятно, что после слияния ни одна из них не сможет жить по-старому, изменения должны произойти, и как можно быстрее.

Обычно за основу берутся ценности компании-поглотителя. Она в ультимативной форме устанавливает свои стандарты и требования. Как положено, новые цели каскадируются на все уровни и встраиваются в KPI каждого сотрудника. Всем несогласным предлагают уволиться. Поскольку мало кто готов вдруг лишиться работы, такой подход, несмотря на очевидную «агрессию», срабатывает. Проблема заключается в том, что скрытое недовольство все равно останется, и в течение года компания рискует столкнуться с чрезмерной текучестью персонала, конфликтами, жалобами в проверяющие органы, хищениями, разглашением конфиденциальной информации, снижением производительности и пр. Возможным решением этой проблемы, как и в варианте № 1, является предоставление льгот и привилегий, которые в глазах персонала могли бы уравновесить «вред», наносимый нововведениями.

Однако если одна компания покупает другую, в первую очередь из-за специалистов, которые обеспечивают успех этой фирмы (например, в IT-индустрии и других наукоемких отраслях), то ультиматумы неприемлемы. В идеале еще на этапе переговоров о предстоящем слиянии представители компании-поглотителя должны установить с ключевыми сотрудниками поглощаемой компании контакт и договориться о тех условиях, на которых последние согласны остаться в организации после слияния.

Если предварительных переговоров не было, новому руководству сразу после слияния необходимо установить контакт с ключевыми сотрудниками (как с руководителями, так и со специалистами) и прийти к некоему взаимовыгодному соглашению. В противном случае сам смысл объединения компаний может быть утерян, правда, в таких случаях предполагается, что компания, покупающая другой бизнес, хорошо знает и понимает его специфику.

Что нужно знать

При изменении системы корпоративных ценностей важно учитывать множество факторов, от которых зависит целесообразность применения того или иного инструмента.

Фактор 1. Инициатор изменений. Если изменения инициированы собственником бизнеса, можно считать, что проекту повезло (поддержка хозяина может оказаться решающей), если наемным генеральным директором - тоже неплохо, но исполнителю необходимо учесть расстановку сил внутри компании (кто на что влияет, и как действия исполнителя могут касаться влиятельных людей). Если инициатором изменений выступают HR-менеджер или руководитель одного из подразделений, то их идеи должны соответствовать потребностям ключевых заинтересованных сторон или внутренних клиентов. В этом случае инициатор должен быть очень харизматичным и «заразительным», чтобы подчиненные и коллеги восприняли и поддержали его идеи.

Фактор 2. Сложившаяся в организации корпоративная культура. Если компания живет разрозненно, каждый отдел сам по себе, то инициатор изменений может стать создателем единой и цельной культуры. Например, для коммерческой корпоративной культуры важны показатели и результаты. Для персонала смена целей, показателей и стандартовне будет чем-то принципиально новым (яркий пример - ритей- лы), главное - четкость и последовательность, а также жесткий контроль. Основным «цензором» для инициатора изменений выступает собственник, то есть тот, кто поставил ему цели.

Если проект нужно реализовать в иерархичной, основанной на распределении власти и идеях старшинства компании, исполнителю придется стать тонким политиком и действовать очень аккуратно: необходимо знать круг своих полномочий, а также ключевых лиц, принимающих решения или влияющих на их принятие в данной компании. Особенность ситуации может заключаться в том, что в таких организациях поведение строится по принципу «делай, как я»: нижестоящие руководители в точности повторяют стиль и манеру поведения вышестоящих менеджеров. Смена «верхушки» фактически повлечет за собой изменение культуры по всей вертикали власти. Проблема в том, что иногда найти соответствующих руководителей очень сложно (на российском рынке, как известно, наблюдается дефицит управленческих кадров), да и цена кадровой ошибки в данном случае будет высока.

Фактор 3. Время проекта. Каждое изменение требует времени. Поскольку оно затрагивает множество людей, исполнитель при любых условиях должен быть готов к ведению переговоров, согласованию целей и желаемых результатов, разъяснению ситуации и прочим коммуникациям. Одновременно нужно понимать, что скорость внедрения изменений должна опережать рынок. В противном случае зачем вообще что-то менять?

Фактор 4. Люди - основа проекта. Нужно помнить о том, что носителями ценностей, как личностных, так и корпоративных, являются люди. Именно они сохраняют традиции; приходя, привносят что-то новое; а уходя, уносят с собой свои культуру, знания и ценности. Инициатор и исполнитель изменений должны в каждом человеке разглядеть его индивидуальность.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль