Корпоративные ценности как система координат для бизнеса

4428
В последние годы все больше отечественных компаний проявляет интерес к созданию системы корпоративных ценностей, понимая, что общность ценностных установок позволяет сотрудникам лучше взаимодействовать друг с другом, обеспечивая бизнесу эффект синергии. Однако сложившаяся в компании корпоративная культура и внедряемая «поверх нее» система ценностей по разным причинам могут вступать в противоречие. Пока действительно эффективная система управления, ориентированная на корпоративные ценности, существует лишь в небольшом количестве компаний. Остальным же есть к чему стремиться.

«Из честолюбия или чувства долга не может родиться ничего ценного. Ценности возникают благодаря любви и преданности людям и объективным реалиям этого мира».
Альберт Эйнштейн

Внедрение корпоративных ценностей

При попытке внедрения ценностей и осуществления ориентированного на них управления организации обычно терпят фиаско из-за отсутствия мероприятий по развитию лояльности у сотрудников, а также по причине незнания того, как поддержать внедрение и актуализацию сформулированных ценностей, их полную интеграцию в компании. Часто систему корпоративных ценностей внедряют, следуя моде, без реальной потребности в этом.

Вкратце культура управления бизнесом различает четыре уровня. Начиная с управления по действиям через задания, называемого американцами «тощим» менеджментом, бизнес через год-полтора переходит на следующий, более высокий уровень управления по бизнес-процессам. Переход от одного уровня управления к другому является диалектикой развития бизнеса. Если на первом этапе руководитель сам дает подчиненным задания, контролирует их выполнение и отвечает за результат, то на втором «центр тяжести» переносится на локальные нормативные акты, описывающие бизнес-процессы компании. Второй этап более длительный, он занимает два-три года.

Следующий уровень - управление по целям. Для перехода к нему бизнесу необходимо обязательно иметь регламентированные процессы. При этом первое лицо, как правило, работает только со своими непосредственными подчиненными, руководителями среднего звена. Формируется трехзвенная управленческая структура. Как объясняет Юрий Жучков, заместитель генерального директора, директор по персоналу Группы компаний «Маркон», при хорошем раскладе компания может находиться в этой стадии развития в течение следующих пяти лет.

Проектное управление подразумевает создание центров финансовой ответственности со своими KPI, премиальными фондами и полным обязательством по достижению намеченного результата. Создается сложная структура из трех-пяти звеньев управления, а сам этап проектного управления длится в среднем пять-шесть лет. При этом промежуточный контроль над выполнением отдельных задач не ведется, система предполагает взаимное доверие между руководством и работниками, а также наличие высокой квалификации у тех и других.

Управление по ценностям представляет собой высший пилотаж современного менеджмента, когда сотрудники разделяют общие ценности, способны самостоятельно ставить задачи и качественно выполнять их.

При этом в отличие от первых трех этапов, где важна система мотивации, работает исключительно самомотивация, что не отменяет адекватной системы оплаты труда и нематериальных стимулов, облегчающих человеку жизнь, наподобие свободного графика и соцпакета с ДМС. Для компании, управляемой по ценностям, сотрудники будут обходиться дороже, чем на предыдущих стадиях менеджмента, поскольку уровень их квалификации, а также степень ответственности и сознательности должны быть весьма высокими.

Формирование корпоративных ценностей

Потребность в формировании системы ценностей «с нуля» или ее изменении (если это не пустая формальность и дань моде) обычно бывает обусловлена рядом серьезных причин: сменой собственника, поглощением одной компании другой, более высокоразвитой, или слиянием двух бизнесов с разными ценностями и корпоративной культурой. Последнее произошло с DHL, когда логистический оператор в 2004 г. вошел в состав группы Deutsche Post. При этом появилась потребность в четкой системе ценностей, способной объединить персонал в ситуации масштабных перемен и стать единой во всех странах присутствия Deutsche Post DHL.

Причиной может послужить и ребрендинг, при проведении которого становится ясно, что для дальнейшего роста и развития компании в новом качестве необходимы актуализация и корректировка существующей системы ценностей. Это случилось с Группой компаний «Новард».

Эксперты отмечают, что для внедрения жизнеспособной системы ценностей требуется определенность со стратегическими целями компании, пониманием того, куда движется бизнес в долгосрочной перспективе. Иначе вскоре придется серьезно корректировать систему, а это сложно, дорого и в целом неправильно. «Кардинально менять единожды принятые ценности нельзя, но можно несколько смещать фокус их понимания сотрудниками, сохраняя основной посыл и формулировку ценности», - считает Светлана Михайлова, руководитель елужбы человеческих ресурсов Управляющей компании «Эволюция».

Пример внедрения корпоративных ценностей

В УК «Эволюция» система ценностей внедрялась в 2008-2009 гг. на волне мобилизации всех ресурсов организации во время кризиса. Ее разработка велась на основе представлений первого лица о том, какой компания должна стать в долгосрочной перспективе. Ключевые ценности также были сформулированы первым лицом организации. «Собственник провел ряд встреч с топ-менеджерами, а затем и со всеми сотрудниками компании, чтобы донести до них свое видение и понимание корпоративных ценностей. С работниками неоднократно встречалось и высшее руководство бизнеса, в рабочем режиме значение той или иной ценности разъясняли линейные руководители. Трансляция ценностей шла по всем каналам внутрикорпоративной коммуникации - через интранет-портал, рассылки, печатные корпоративные СМИ, - рассказывает Светлана Михайлова. - Также были проведены фокус-группы для выяснения того, как люди понимают новые ценности, и описания по результатам каждой их них путем соединения понимания ценности собственником бизнеса и его работниками».

В итоге в компаниях, входящих в Конгломерат «Эволюция и Филантропия», были сформулированы три базовые ценности: здоровый образ жизни, позитивное мышление, лояльность по отношению к работодателю. Их поддерживает целый комплекс мероприятий, например, программы, позволяющиесотрудникам следить за своим питанием и здоровьем, отказаться от курения. Отсутствие вредных привычек имеет существенное значение при отборе кандидатов. «Есть программы, которые учат людей мыслить позитивно, например, справляться с трудностями без злобы, отрицательных последствий для себя, коллег и бизнеса. Недавно у нас был семинар по умению работать с обидами, который провел американский коуч Колин Типпинг (основатель и руководитель Института радикального прощения в Атланте, штат Джорджия, США - прим. ред.). Мы приглашали на семинар всех сотрудников, желающих научиться справляться со своими обидами и налаживать более эффективные и гармоничные отношения с окружающими», - приводит пример Светлана Михайлова.

Такая ценность, как лояльность по отношению к работодателю, подразумевает совпадение ценностей сотрудника и компании. Эту ценность поддерживают различные программы, связанные с социальной политикой, постоянный пересмотр и настройка социальных пакетов в интересах сотрудников, внедрение пенсионного плана. «Пенсионная программа состоит из двух частей. Компания производит доплаты к накопительной части пенсии, а также удваивает вложения в накопительную часть, которые может дополнительно сделать каждый сотрудник. Условие участия в программе - стаж работы в компании от пяти лет», - рассказывает Светлана Михайлова, отмечая, что стоимость пенсионной программы для компании составляет примерно 3% от ФОТ .

Светлана Михайлова считает принципиально важным, чтобы ценности бизнеса совпадали с ожиданиями общественности, то есть чтобы сотрудники компании вели себя в соответствии с ожиданиями клиентов, партнеров, поставщиков, экологов и пр.

Корпоративные ценности как зеркало души коллектива

Определение ценностей и принципов, на которых держится компания, - задача непростая. Медиакомпания Gameland сначала была импортером игрушек, затем - розничной сетью по продаже видеоигр, а потом превратилась в издательство, при этом ее персонал остался прежним. Генеральный директор Gameland Дмитрий Агарунов, придя к мысли о необходимости управлять своим бизнесом в соответствии с ценностями компании, долгое время размышлял над тем, что же объединяло команду во время всех происходивших перемен.

Недавно в своем интервью Forbes он рассказал, что сначала переносил на компанию психологические методики самоидентификации, а потом прочитал книгу шведского консультанта Томаса Гэда и прошел его курс «Брендинг - корпоративная религия» в Стокгольмской школе экономики . В итоге для разработки системы ценностей в Gameland он пригласил Томаса Гэда, который активно вовлек в этот процесс всех сотрудников компании. «Было несколько сессий, мы выезжали за город, погружались в гипнотический сон - извлекали свой генетический код. О компании думали целым коллективом, на окончательное осознание наших ценностей ушло около девяти месяцев. Просто чувствовать бренд-код нельзя, должен быть формальный и описательный критерий», - рассказывал в интервью Дмитрий Агарунов.

В результате в компании появилась, например, такая ценность, как максимально прозрачные и честные взаимоотношения между коллегами. Помимо ежедневной работы в режиме открытой коммуникации, раз в год проводится тренинг, на котором сотрудники из разных команд встречаются и высказывают друг другу все претензии, ставят цели, объясняют свою позицию и т. д. Есть в компании и штатный тренер- психолог, c которым можно проконсультироваться насчет грамотного выстраивания взаимоотношений на самом раннем этапе конфликта.

Стоит обратить внимание на то, что после фиксации ценностей для компании резко сужается рынок кандидатов - их начинают отсеивать еще и по критерию совместимости личных ценностных установок с корпоративными. Юрий Жучков приводит в качестве примера организацию, руководство которой решило, что несчастливые люди не могут работать эффективно, поэтому был создан «профиль» счастливого человека, и нанимать на работу стали только тех, кто ему соответствует.

Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-восточной Европы, также указывает на изменение принципов подбора персонала после перехода к управлению по ценностям в DHL, которое произошло при слиянии с Deutsche Post: «Если ранее в DHL персонал подбирали, исходя из требований существующей библиотеки компетенций, то теперь группа Deutsche Post DHL считает приоритетными не конкретные навыки кандидата (ведь сотрудника можно обучить), а то, насколько он отвечает корпоративным ценностным ориентирам - только в этом случае человек может проработать в компании продолжительное время, демонстрируя максимальные результаты».

В настоящее время в Deutsche Post DHL существует восемь основных ценностей, в соответствии с которыми были скорректированы не только принципы подбора, но и все остальные HR-процедуры. Так, на базе корпоративных ценностей была разработана система компетенций, действующая во всех странах мира и тесно связанная с HR-политикой. Например, на основе проводимой по компетенциям ежегодной аттестации персонала принимаются решения о повышении заработной платы, а для высшего менеджмента соответствие компетенциям влияет на размер бонусов. «Такая интеграция дает возможность быстро и эффективно донести ценности до сотрудников и научить людей ежедневно применять их в работе», - резюмирует Елена Петрова.

После перехода к ценностному управлению часто появляется не только дополнительный внешний «фильтр» для кандидатов, но и внутренний «фильтр» для уже работающих сотрудников. По словам Дмитрия Агарунова, Gameland пришлось расстаться примерно с третью работников, которые сами покинули компанию или были уволены, поскольку не смогли или не захотели соответствовать новым ценностям работодателя.

Система ценностей в рамках ребрендинга Группы компаний «Новард», где за методологию также отвечал Томас Гэд , создавалась, как нетрудно догадаться, коллегиально. Корпоративные ценности выявлялись в ходе глубинных интервью с основателями холдинга, топ-менеджерами и сотрудниками, проработавшими в компаниях группы более пяти лет. «По итогам всех опросов стало понятно, что большинство сотрудников разделяет такие схожие ценности, как надежность, работа в команде, постоянное развитие и совершенствование, лидерство, а также российские духовные ценности - совесть, трудолюбие, патриотизм, милосердие и благотворительность, доброту, веру, любовь», - рассказывает Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию ГК «Но- вард».

На основе ценностей в группе компаний сформулировали правила поведения сотрудников и создали корпоративные компетенции для ежегодной системы оценки. Татьяна Илиопуло отмечает влияние системы ценностей на стратегию компании и управление бизнеса в целом: «Появились новая философия и миссия, в генеральной стратегической цели кроме финансовых результатов стали фигурировать маркетинговые и социальные аспекты. Было четко зафиксировано, что важной составляющей бизнеса является поддержка социальной сферы. На базе новых ценностей мы сформировали принципы ответственного ведения бизнеса, которые сейчас воплощаем в жизнь в повседневной работе наших дочерних компаний».

По сути, система ценностей организации может быть интеллектуальным продуктом как всего коллектива, как в Gameland и «Новард», так и первого лица бизнеса, как в УК «Эволюция». Представляется, что в первом случае вероятность того, что сформулированные ценности так и останутся декларацией не воплощенных в жизнь намерений, меньше, чем во втором. В то же время, как показывает пример УК «Эволюция», при наличии харизмы и постоянной активной роли собственника бизнеса в жизни компании второй вариант внедрения управления по ценностям тоже может быть успешно реализован.

Принятие корпоративных ценностей

Разрабатывая систему ценностей компании, недостаточно просто отразить в ней текущие ценностные ориентиры. Имеет смысл задать более высокую планку и продвигаться к ее достижению. «Успехов добиваются компании, которые понимают действующие ценности, присущие организации на конкретном этапе ее развития, а также те ценности, к которым нужно стремиться», - считает Сергей Тихонов, директор по персоналу «Мегафон Ритейл».

Как приводить реалии корпоративного бытия в соответствие с принятыми новыми ценностями, в ГК «Новард» по традиции выясняли всем коллективом. «Мы провели каскадные семинары для всех сотрудников холдинга, чтобы понять, что нужно делать для полного соответствия принятым нами ценностям. Собрав и проанализировав все предложения, мы сформировали обширную программу, рассчитанную на три года. Сейчас она в основном уже реализована», - рассказывает Татьяна Илиопу- ло. Она также указывает на особую важность демонстрации сотрудникам конкретных примеров того, как работают ценности в их повседневной жизни.

В том, что корпоративная система ценностей существует отдельно от корпоративной культуры и никак не проявляется в рабочих буднях сотрудников, почти всегда виновато высшее руководство: действовать согласно ценностям должны, прежде всего, акционеры и топ-менеджеры. «Руководство и собственники компаний являются основным звеном, которое отвечает за проведение ценностей в жизнь. При этом крайне важны регулярность, последовательность и каждодневная демонстрация ценностно-ориентированного поведения. Сойдите с этой тропы единожды, и второго шанса у вас не будет», - считает независимый эксперт в области кадрового менеджмента Василий Мурашов.

Бывает и так, что ценности изначально выбраны неправильно и радикально расходятся с корпоративной культурой. «Крупные компании часто пропагандируют честность и открытость, хотя реальной ценностью для них является умение выстраивать отношения друг с другом, проявлять гибкость. Нужно понимать, что если компания декларирует открытость как ценность, то это означает, что, например, на собрании после выступления генерального директора компании любой сотрудник может публично высказать свое несогласие с его точкой зрения. Во многих компаниях открытость формально провозглашена ценностью, но в большинстве случаев никто из сотрудников никогда не скажет, что его точка зрения не совпадает с мнением гендиректора. Такие компании тоже могут успешно функционировать, но для достижения лидерских результатов им необходимо декларировать другие (подлинные) ценности. Люди ценят правду», - рассуждает Сергей Тихонов. Великие компании, по словам эксперта, подтверждают свои ценности на деле. Уж если они декларируют открытость, то руководитель находится в одном open-space с сотрудниками, не имеет постоянного места на парковке, а на собраниях искренне благодарит сотрудников за открыто высказанную позицию или альтернативную точку зрения.

«Барон Мюнхгаузен в исполнении Янковского говорил, что любовь - это теорема, которую надо доказывать каждый день. Ценности, которые вы декларируете, также нуждаются в ежедневном доказательстве. Нельзя заявлять, что компания инновационна, при этом не позволяя сотрудникам ошибаться. Нельзя отдать «подпольного» приказа уволить всех пенсионеров, утверждая при этом, что персонал - главный капитал бизнеса», - добавляет Василий Мурашов.

Правильная трансляция корпоративных ценностей

Отдельно следует отметить важность правильной трансляции ценностей, без чего практически невозможно вплести их в канву корпоративных будней. Помимо поддержания внедрения управления по ценностям широкой информационной кампанией служба внутренних коммуникаций должна регулярно уделять им внимание, освещать происходящие в организации события с позиции ее ценностных ориентиров. По мнению Елены Яниной, менеджера по корпоративным коммуникациям маркетинговой группы «Текарт», чтобы транслировать корпоративные ценности внутри компании, важно создать единое коммуникационное пространство, например в формате корпоративного портала. Важно также проводить командообразующие мероприятия, уделять особое внимание ценностям на этапе адаптации новых сотрудников. «Для трансляции корпоративных ценностей во внешний мир нужно использовать сайт компании, размещая на нем соответствующую информацию, а также рекламу, СМИ, выставки, корпоративные фильмы и пр. Идеально, конечно, если сами сотрудники выступают в качестве трансляторов, рассказывая о работодателе своему окружению», - утверждает Елена Янина.

Что касается трансляции корпоративных ценностей вовне, то здесь есть свои подводные камни. Например, часто можно встретить политику двойных стандартов, когда ценностные посылы бизнеса для внутренней и внешней аудитории различаются. Это приводит к потере доверия со стороны как сотрудников, так и клиентов. «Ценности, которые транслируются для потребителей, должны транслироваться и внутри организации. Например, утверждение «клиент всегда прав», является весьма неудачным для сервиса и HR-бренда. Если компания утверждает ценность каждого человека, то не может быть разницы между сотрудниками и клиентами», - уверен Сергей Тихонов.

Этот посыл отражает квинтэссенция корпоративных ценностей Deutsche Post DHL - принцип «уважение и результат», означающий ценность сотрудников для компании и ориентацию бизнеса на успех. «Обе составляющие этого принципа одинаково важны, и ни одна из них не может быть достигнута в ущерб другой, - объясняет Елена Петрова. - Говоря об уважении, мы учим сотрудников его проявлению по отношению друг к другу, клиентам и окружающему миру вообще. Согласно этому принципу мы выстроили политику в области корпоративной социальной ответственности и развиваем ее по трем направлениям: GoGreen - бережное отношение к окружающей среде, GoHelp - помощь в случае стихийных бедствий и катастроф и GoTeach - раскрытие человеческого потенциала». Об эффективности данного подхода можно судить, например, по масштабу волонтерской деятельности в DHL: только в Москве команда волонтеров насчитывает 350 человек.

В завершении разговора о ценностях хочется дать очень простой совет: запуская процесс выявления и формулирования ключевых ценностей (еще до приглашения консультантов и опроса сотрудников), пройдитесь по офису и посмотрите на рабочие места коллег. Фотографии любимых в рамке на рабочем столе, впечатляющие кадры из путешествий, размещенные на экранах компьютеров, распечатка советского плаката с изображением загорелого комбайнера и подписью «В пору рабочую пашут и ночью», ироничный лозунг «Тащи с завода каждый гвоздь - ты здесь хозяин, а не гость» многое расскажут о настоящих, невыдуманных ценностях и мотивах людей, работающих в компании. А порой встречается и моральный императив в чистом виде. Так, кто-то из работников «Почты России» наклеил на стекло распечатку со словами, фактически призывающими сотрудников быть более клиентоориенти- рованными: «Важное правило благоразумия - никогда не выходить из себя. Большое самообладание говорит о большом сердце - душу великую нелегко стронуть с места».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль