Сложно найти,непросто удержать

2635
В настоящее время работа менеджеров по подбору персонала больше похожа на квест: пытаясь закрыть вакансию, они придумывают, как без ущерба для качества расширить круг потенциальных кандидатов; внедряются в профессиональные сообщества в поисках редчайших специалистов, порой даже проникают в их частную жизнь, чтобы сделать джобоффер; анализируют кросс-отраслевой опыт кандидатов, определяя его валидность для закрываемой позиции. Не за горами то время, когда среди ключевых компетенций начальника отдела по подбору персонала будут значиться креативность, стратегическое мышление, умение строить отношения и анализировать данные, стрессоустойчивость.

Подбор кадров – дело творческое

При выборе работодателя соискатели руководствуются разными мотивами. Начинающих специалистов, как правило, больше интересуют достойный оклад и перспективы роста в компании. Причем их ожидания в части зарплаты нередко превышают возможности работодателей. Стремясь удовлетворить свои текущие материальные потребности, вчерашние выпускники вузов не хотят идти на работу с небольшой зарплатой и терпеливо копить опыт в ожидании отдаленной перспективы повышения в должности.

Эксперты и менеджеры среднего звена в основном обращают внимание на стабильность компании, предлагаемые ею гарантии и социальный пакет, а также на перспективу карьерного роста и, соответственно, увеличения дохода.

Кандидатам на позиции топ-менеджеров важны имя компании и вектор ее развития, задаваемый акционерами, полнота ответственности за принимаемые решения, уровень вознаграждения и наличие амбициозных проектов.

Об эффективных инструментах подбора персонала в компании «ВымпелКом» рассказывает Эвелина Земляная, руководитель по региональному подбору персонала компании в бизнес-единице «Россия»: «Сейчас на старте карьеры у молодежи больше предложений, нежели в период кризиса 2008-2009 гг., поэтому в нашей компании в отношении таких сотрудников используют разнообразные способы работы с кандидатами, например, компания усилила свою активность в социальных сетях: стала чаще размещать там вакансии и в оперативном режиме реагировать на вопросы и предложения потенциальных кандидатов». По-прежнему ведется работа с профильными вузами для привлечения кандидатов на корпоративную программу стажировки.

Также в «ВымпелКом» поощряют привлечение кандидатов на наиболее востребованные направления по рекомендации действующих сотрудников. Таким образом закрывается достаточно много вакансий стартового уровня, причем после успешного прохождения новым работником испытательного срока рекомендовавший его сотрудник получает денежное вознаграждение или поощряется каким-то другим способом. Важно помнить, что трудоустройство по рекомендации может сопровождаться рисками недобросовестного отношения к работе и слабой мотивированности нового сотрудника, поэтому любой кандидат, в том числе рекомендованный, в обязательном порядке проходит процедуру оценки мотивации и соответствия требованиям компании.

Для замещения вакансий узких специалистов и руководителей среднего и высшего звена наиболее успешными работниками по-прежнему актуален прямой поиск. С этой целью сформирован внутренний и внешний резерв кандидатов.

Актуальность поиска специалистов в онлайн-ре-жиме отмечает и Юлия Никифорова, специалист по подбору персонала «Базовый элемент». Причем специальные сайты и социальные сети, по словам эксперта, помогают закрывать позиции не только «белых воротничков», но и квалифицированных рабочих: «Теперь это развитые, эрудированные люди, которые стремятся использовать все современные достижения. Для их поиска мы используем весь спектр средств по подбору кадров, включая Интернет».

Пожалуй, самое больное место для кадровых служб предприятий - поиск узкофункциональных специалистов, инженеров. Такие профессионалы немногочисленны и редко меняют работодателя. Для закрытия подобных вакансий используется прямой поиск. «Эффективны и рекомендации кандидатов, с которыми после первого интервью мы приходим к обоюдному пониманию того, что не устраиваем друг друга. Таких соискателей мы просим посоветовать нам кого-нибудь со схожим опытом. При этом подходящие люди нередко находятся и выражают готовность обсудить наши предложения», - делится Юлия Никифорова.

На практике, чем сложнее вакансия, тем более замысловатый подход требуется для ее закрытия. Юлия Никифорова рассказывает, как однажды закрывали позицию с помощью интеграции в конкретное профессиональное интернет-сообщество: «Мы зарегистрировались на специализированном форуме и открыли интересную для его участников тему. Таким путем собрали аналитический материал по интересующей нас проблематике и составили список потенциальных кандидатов, которым разослали персональные предложения обсудить возможность трудоустройства. Конечно, заинтересовались не все, но несколько человек откликнулось, и в итоге нужный специалист был найден».

Еще один нестандартный способ поиска, используемый службой подбора персонала «Базового элемента», - посещение мероприятий (семинаров, курсов, форумов), на которых могут присутствовать кандидаты нужного профиля, а также тематических выставок в качестве потенциальных клиентов предлагаемой продукции. «Однажды мы даже выступили в роли ассистентов фотографа на свадьбе человека, владеющего интересующей нас специальностью», - вспоминает Юлия Никифорова.

Если подходящий кандидат уже намечен, нужно сделать все для того, чтобы он «не сорвался», пока идут собеседования с остальными. Еще во время первой встречи следует рассказать ему обо всех преимуществах работы в этой компании и на этой должности, не забыв обозначить перспективу. Кроме того, необходимо озвучить все предполагаемые этапы его оценки и примерный срок окончательного ответа работодателя.

Целесообразно поддерживать контакт с кандидатом: уточнять, как долго он готов ожидать ответа, сообщать об изменении сроков и т. п. Такие действия HR-специалиста позволяют кандидату понять, что в нем заинтересованы и что у него есть шанс занять эту позицию.

Вообще рекрутер должен уделять достаточно много времени построению сети контактов, установлению доверительных отношений, общению и встречам с кандидатами. Высококлассных рекруте-ров отличает способность выслушать соискателя, дать совет по развитию карьеры, подсказать, какая должность является для него наиболее подходящей, и для создания пула кандидатов на перспективу выстроить отношения сотрудничества даже с теми, кто в настоящий момент не подходит для замещения конкретной позиции.

Безусловно, профессионализм рекрутера определяется количеством кандидатов, с которыми он может завершить «сделку». Для этого ему необходимоумение эффективно работать с возражениями, активно предлагать решения, достигать компромисса и в итоге подводить наиболее подходящего соискателя к принятию предложения о трудоустройстве.

Особенности подбора внешних кандидатов

Перед менеджерами по персоналу, которые все чаще сталкиваются с трудностями при подборе нужного специалиста, встает задача расширения области поиска без ущерба для качества работы. В связи с этим дискуссионный вопрос трудоустройства кандидатов с кросс-функциональным опытом становится все актуальнее.

Несомненное достоинство кандидатов из других отраслей - их свежий взгляд и кросс-перенос опыта, а недостаток - неспособность выполнять работу, требующую большой и глубокой экспертизы применительно к специфике индустрии.

Эксперты считают, что соискатели с отраслевым опытом более предпочтительны для тех позиций, где принципиально важно знание технологии (то есть для производственных подразделений). Кроме того, как отмечает Элина Полухина, руководитель HR-практики финансово-консалтинговой Группы компаний РАУ, отраслевой опыт кандидата определяется наличием у него компетенций, приоритетных для той позиции, на которую он претендует.

Если речь идет об управленце, то для менеджера низшего звена (супервайзера, бригадира и др.) первыми по степени важности являются знания технологии, поскольку он должен подавать подчиненным пример в работе. На втором месте - навык межличностных коммуникаций.

Для мидл-менеджера в приоритете межличностные коммуникации, поскольку его задача - организовывать работу специалистов, мотивировать их на достижение определенного результата, разрешать конфликты, а не делиться с подчиненными своими многосторонними глубокими знаниями. Вторая по важности компетенция для него - стратегическое видение: мотивируя подчиненных на достижение результата, менеджер должен понимать, какой именно результат и в каком направлении может и должен быть достигнут компанией в целом. При этом знания технологии отходят на второй план, хотя они тоже нужны, особенно при управлении специалистами высокой квалификации.

Топовый управленец в первую очередь должен обладать стратегическим видением и уверенно выстраивать межличностные коммуникации. При этом фокус смещается с умения разрешать частные ситуации на наличие навыка мотивировать персонал и определять «правила игры». Значимость технологических компетенций для топ-менеджера существенно ниже, чем для мидл-менеджера, который все же должен вникать в работу подчиненных.

Для линейного сотрудника основными являются личностные качества и степень мотивированности. Технологические знания становятся для него ключевыми лишь при наличии узкой специализации и специфики профессии и отрасли, а также при предъявлении обязательных стандартных требований, закрепленных в законодательстве и локальных нормативных актах предприятия (должностных инструкциях и др.).

Таким образом, смена отрасли наименее критична для высшего менеджмента, линейного персонала средней квалификации и в определенной степени -для мидл-менеджмента и, напротив, не поощряется рекрутером применительно к высококвалифицированным специалистам и линейным руководителям.

Элина Полухина советует рекрутерам определять лучших кандидатов по уровню должности, наличию важных компетенций, их личностным качествам и мотивированности, а также оценивать отрасль, в которой они работали раньше, с учетом ее специфичности, сложности и/или уникальности на предмет сопоставимости с той, в которую намерены перейти теперь. Это сделает адаптацию нового сотрудника органичной и облегчит понимание специфики компании.

История на «высшем уровне»

Иногда для замещения вакансии требуется специалист из другой отрасли. Если это вакансия топ-менеджера, задача существенно усложняется. В такой ситуации, например, оказалась служба персонала компании «Петрол Плюс Регион», которая в июне кризисного 2008 г. вошла в группу компаний FleetCor - лидера мирового рынке процессинговых услуг (безналичной оплаты топлива).

Новый владелец бизнеса поставил перед компанией амбициозные задачи, для достижения которых потребовалась команда топ-менеджеров, способная полностью взять на себя управление своей функцией (предполагалась децентрализация управления). В связи с этим компании срочно понадобились сразу четверо топ-менеджеров: коммерческий директор, директор по работе с клиентами, а также менеджер по рискам и менеджер по работе с поставщиками.

«Нужно было решить, из каких компаний мы можем привлечь наиболее подходящих кандидатов, -рассказывает Арина Бондаренко, директор по персоналу FleetCor Eastern Europe. - Мы поняли, что не можем использовать в качестве «доноров» вертикально интегрированные нефтяные компании, а управленцы из независимых процессинговых топливных организаций (аналогичных нашей) не смогут привнести в наш бизнес ничего нового, так как пользуются теми же инструментами, которые использовались у нас до прихода FleetCor. Стало ясно, что при отборе кадров нельзя рассчитывать на свою индустрию, а значит, в отсутствие у кандидатов профильного опыта еще более важными становятся их лидерские качества и подтвержденный успешный опыт в реализации проектов, управлении изменениями и построении соответствующей функции.

Было решено воспользоваться услугами провайдеров, причем для каждой вакансии выбрать провайдера, имеющего максимальный опыт работы по данному направлению. «Конкуренция между провайдерами при executive search мешает качественному подбору, создает "нехороший фон" на рынке труда и в конечном итоге отрицательно сказывается на репутации компании-работодателя. В связи с этим необходимо было тщательно выбрать провайдера услуг и, доверив ему свой проект, вместе с ним продвигаться до закрытия вакансии, понимая, что доверие со стороны заказчика мотивирует агентство значительно лучше, чем конкурентная борьба с другими провайдерами услуг», - рассказывает о выбранной стратегии взаимодействия с провайдером Арина Бондаренко.

Работа с провайдером строилась по классической схеме: long list - short list - встреча кандидатов с HR-директором - встреча кандидатов с непосредственным руководителем - профессиональные тесты (для финансовых позиций) одновременно с проверкой знания английского языка - сбор рекомендаций -предложение финальному кандидату.

К сожалению, рекрутеры часто пренебрегают сбором рекомендаций о кандидате или подходят к этому формально. В данном случае были собраны рекомендации как непосредственного руководителя, так и подчиненных каждого из кандидатов для их разносторонней оценки. «Большое число опрашиваемых лиц позволяет сгладить недостаток, который заключается в привычке давать поверхностные отзывы о бывшем коллеге. В практике нашей компании был случай, когда именно отрицательные рекомендации перевесили чашу сомнений, и руководство приняло решение не приглашать кандидата», - разъясняет Арина Бондаренко.

Через четыре месяца после начала подбора новая команда была сформирована. Все ее члены прошли программу адаптации, которая включала знакомство с бизнесом и продуктом компании, персоналом подчиненного подразделения, коллегами и ключевыми сотрудниками, а также совместные с президентом компании оценку текущего состояния дел в зоне ответственности и планирование активности на ближайшие полгода-год. При выходе новых руководителей на работу была организована их встреча с подчиненными в присутствии президента компании. При этом были сглажены все острые углы сложившейся ситуации.

Нужно отметить, что президент компании отнесся к каждому из пришедших руководителей с большим вниманием. В течение первых двух месяцев он дважды в неделю (а затем - еженедельно) проводил заранее запланированные встречи с конкретной повесткой, причем придерживался политики «открытых дверей» и в любой момент готов был выделить время на беседу с топ-менеджерами.

Об эффективности программы адаптации свидетельствуют результаты 2010 г.: компания выполнила план по продажам и по EBIDA, а личные KPI всех нанятых в тот период директоров были достигнуты ими на уровне 95%.

Синица в руке

Если говорить об адаптации сотрудников на других позициях, то здесь все гораздо менее индивидуально. Для новых сотрудников в компаниях разрабатывают комплексные программы адаптации. Например, в Группе компаний BBDO в день их выхода на работу менеджер по персоналу помогает оформить все необходимые бумаги, получить пропуск, технику, после чего сопровождает на рабочее место и представляет наставнику. Кроме того, HR-менеджер знакомит новых сотрудников с офисом, процессами и процедурами, ключевыми людьми, рассказывает о системе адаптации в компании.

«Программа адаптации персонала в Группе представляет собой систему вводных тренингов, проводимых сотрудниками HR-отдела, юридического, административного отделов и IT-департамента. Кроме того, сейчас внедряется система наставничества, позволяющая новому сотруднику адаптироваться в компании непосредственно во время работы с коллегами, клиентами и подрядчиками», - рассказывает Марина Швоева, директор по персоналу BBDO Group.

Разумеется, впоследствии HR-службе придется решать задачу удержания нанятого специалиста. Один из серьезных рисков - практика смены работодателя каждые два-три года, поддерживаемая и самим рынком труда, и негативным отношением рекруте-ров к кандидатам с длительным опытом работы в одной компании и одной должности. К счастью, все больше HR-директоров понимает ошибочность такой позиции. «Опыт показывает, что наши лучшие сотрудники работают у нас более двух-трех лет, поэтому стратегия удержания нацелена на долгосрочную перспективу. Специфика рекламной индустрии такова, что за пару лет люди не успевают получить серьезный и обширный опыт. Если сотрудник, нацеленный на долгосрочное сотрудничество с компанией, в течение длительного периода добросовестно работает на одного масштабного клиента (результат его работы виден, а опыт приобретен и закреплен), то «попрыгунчик» успевает сделать что-то в одном месте, что-то в другом, но это, как правило, не дает качественного опыта», - делится мнением Марина Швоева.

После пары лет работы уходят обычно не самые востребованные или изначально не очень заинтересованные в построении карьеры и приобретении глубокого опыта работники. Таким образом, выгодно вести политику удержания сотрудников в течение длительного времени, а в ситуации, которая в настоящее время сложилась на рынке труда, - это просто необходимо.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Выберите, какая тема для вас наиболее интересна

  • Какие документы вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Какие документы НЕ вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Меня тема проверок ГИТ не интересует 8.8%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Регистрация бесплатна

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль