KPI для руководителя подразделения нового продукта

2887
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
Продолжаем серию публикаций, посвященных KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI изложена в предыдущих номерах журнала. В настоящей статье автор дает пояснения для более быстрого понимания материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.
Подразделение нового продукта, к сожалению, есть не на всех предприятиях, в то же время обновление продуктовой линейки обязательно осуществляется до тех пор, пока предприятие находится на рынке. Даже если производимый продукт достаточно тра-диционен, и сложно придумать какое-то радикальное его обновление, необходимость привлечения новых клиентов и удержания имеющихся требует определенных творческих усилий по повышению его привлекательности.

Обновляться может не сам продукт, а его упаковка. При этом стоимость упаковки может даже превышать стоимость продукта. Например, простые конфеты-леденцы продаются россыпью без оберток по одной цене, тогда как завернутые в цветные фантики или упакованные в коробку -совсем по другой, причем цена вторых будет выше цены первых отнюдь не на сумму стоимости упаковочной цветной бумаги.

Обычно «упаковочные усилия» к обновлению выпускаемого продукта прикладывает подразделение маркетинга, и оценка успешности этих усилий вписывается в те KPI, которые позволяют измерить результат труда марке-тологов2. Однако в компаниях, занимающихся производством высокотехнологичной продукции, предоставлением интеллектуальных или современных сервисных услуг, подразделение нового продукта обычно выделяется в отдельный функционал. Его основная задача состоит в постоянном обновлении продуктовой линейки, причем не только и не столько упаковки товара, сколько его содержания. Подразделение нового продукта, по сути, представляет собой аналог конструкторского бюро, разрабатывающего экспериментальные модели продукта. Успешное тестирование этих разработок приводит к запуску серийного производства.

Наличие подразделения нового продукта, с одной стороны, позволяет предприятию планомерно и прогнозируемо соответствовать новейшим требованиям рынка, а с другой - развивать рынок, созда-

вая у потребителей новые вариации спроса - то есть формировать уникальные ниши, усиливать и развивать торговое предложение и конкурентные преимущества предприятия в целом.

Отсутствие подразделения нового продукта означает, что в лучшем случае эта деятельность распределена между другими функционалами, а в худшем - ведется обрывочно, вне основного производственного плана, что называется, «по запросу» или «по пожару», а следовательно, с трудом поддается анализу на предмет эффективности. Предприятие, управляющее созданием нового продукта «по пожару», никогда не знает точно, какова истинная себестоимость обновленных продуктов, не может грамотно определить цену и продвинуть продукт на рынке.

Именно поэтому рекомендуется систематизировать деятельность по созданию нового продукта, установить четкие цели и измерители их достижения. Если деятельность по созданию нового продукта систематизирована, это означает, что компания действует в соответствии с имеющимся Планом разработок - основным документом, которым руководствуются создатели новой (обновленной) продукции. План разработок представляет собой итог совместного труда маркетологов, продавцов, производственников и самих разработчиков. В этом документе учтены цели и опыт деятельности компании, особенности своего и приграничных рынков, стоимость основного бизнес-процесса, клиен-тоориентированность и комплексность мышления руководства и сотрудников и пр.

Перед руководителем подразделения нового продукта (РНП), или функционалом, если отдельное подразделение не выделяется, чаще всего стоят следующие цели:

  • выполнение Плана разработок;
  • формирование идей новых продуктов («безумств»);
  • обеспечение прибыльности новых продуктов.

KPI, соответствующие обозначенным целям, могут быть следующими:

  • процентный показатель выполнения Плана разработок;
  • доля новых идей в Плане разработок;
  • рентабельность или ROI по новым продуктам.

Отдельно хотелось бы пояснить смысл KPI3 - рентабельность. Существует множество способоврасчетарентабель ности, однако особое внимание стоит обратить на идеологию этого показателя. Дело в том, что компании относятся к этому показателю по-разному. Если задано жесткое ограничение по рентабельности нового продукта, то, скорее всего, предприятие осторожно, малыми шагами продвигается в сторону улучшения свойств имеющегося продукта, но без каких-либо радикальных изменений, способствующих созданию и занятию новой рыночной ниши в своем сегменте. Если не уделять рентабельности должного внимания, то предприятие может прогореть, произведя новый продукт, стоимость создания которого невозможно окупить продажами в течение короткого промежутка времени. В данном случае срок возврата инвестиций будет настолько длительным, что продукт априори окажется представительским, а не рыночным, и недремлющие конкуренты за это время создадут множество более дешевых копий.

Золотая середина веса этого показателя среди прочих зависит от множества факторов, в том числе от конкретной рыночной стратегии предприятия, фазы его развития, особенностей рынка (регионального и пр.). При этом чем дальше в регулярное производство продвигается удачно разработанная идея, тем меньше у ее создателей возможности влиять на ее воплощение и, как следствие, на ее итоговую стоимость.

KPI по рентабельности зачастую бывает так называемым стоп-фактором в общей схеме: невыполнение его планового значения приводит к существенному сокращению бонусов, выплачиваемых за выполнение других KPI, тогда как итоговый бонус РНП равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется в том случае, если выполнен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае -рентабельность), если же этот KPI не выполнен, бонус уменьшается независимо от процентного значения достигнутых KPI.

При длительном цикле рождения продукта KPI по рентабельности может быть «отложенным». Понять итоговую рентабельность и, соответственно, процентное выполнение KPI можно через довольно продолжительный период времени, например, через несколько лет после вывода новых продуктов в плановое производство и старта не пробных (тестовых), а регулярных продаж. Тогда в расчетной схеме за квартал или полугодие можно использовать KPI по рентабельности с низким весом, и бонус будет выплачиваться за выполнение Плана разработок и продуцирование новых идей. А вот в годовом бонусе вес KPI3 может быть основным, и тогда сумма итогового бонуса окажется существенно скорректированной в сторону увеличения либо уменьшения в зависимости от полученной информации по рентабельности продуктов, вышедших к этому времени на плановые продажи. Это напоминает эффект «капельницы» в бонусной схеме: весь годовой бонусный фонд (БФ) разделен таким образом, что в течение года выплачивается только какая-то его часть (от 25 до 50%), а все остальное выплачивается в конце года, когда становится ясна итоговая рентабельность произведенных новых (обновленных) продуктов.

Сумма бонуса по KPIK определяется следующим образом:

Бi = БФ x Вi x min (KPIфакт./ KPIплан.; 1) + ВП,

где БФ – бонусный фонд сотрудника;

Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;

KPIфакт. – фактическое значение KPI;

KPIплан. – плановое значение KPI;

ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI. Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Выберите, какая тема для вас наиболее интересна

  • Какие документы вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Какие документы НЕ вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Меня тема проверок ГИТ не интересует 8.8%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Регистрация бесплатна

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль